領導力的八項修煉：一，密切聯(lián)系群眾；二，從失敗中學習；三，沉思，或者說反思；四，系統(tǒng)思考；五，講述并體現(xiàn)故事；六，當老師；七，認識自己；八，成為自己。 修煉一：密切聯(lián)系群眾 本尼斯指出，領導力也是領導者和追隨者之間的一種交易。因此，領導者不僅從追隨者那里吸引注意力，也對他們付出自己的注意力。或者換一種說法：領導力是一種人際關系。領導者要重視跟追隨者的關系，要密切聯(lián)系群眾。 領導者在這種關系中培養(yǎng)信任。庫澤斯和波斯納說：“領導是那些渴望領導的人和那些選擇追隨的人之間的一種關系。當我們從事偉業(yè)時，關系的質(zhì)量是至關重要的。如果領導者和追隨者之間的關系充滿恐懼和不信任，那么任何有持久價值的事物都不會被創(chuàng)造出來。如果關系中充滿相互尊重和信任，再大的困難都能夠被克服，并留下意義深遠的遺產(chǎn)?！? 領導者要密切關注關系的變化。在加德納提出的成熟領導者的四點特征中，第一點就是“與群眾的聯(lián)系”。加德納指出：沒有追隨者，也就無所謂領導者。領導者和追隨者之間的關系通常是發(fā)展的、活躍的、動態(tài)的，雙方相互影響。群眾的關注和需求在發(fā)展變化，領導者也會改變故事來迎合這些變化。如果要讓這種聯(lián)系持久，領導者和追隨者需要一起建立某種制度或者組織，來體現(xiàn)他們的共同價值觀。 領導者要創(chuàng)造共享愿景。失敗的領導者常常試圖把個人愿景強加于人。自己也當過大學校長的本尼斯指出，被迫辭職的哈佛大學前校長拉里•薩默斯的失敗，就是只有自己的愿景，而沒有創(chuàng)造出被廣大的哈佛大學的教職員工共享的愿景。 圣吉指出：共享愿景不是將領導者的愿景共享。它由個人愿景匯聚而成，但又不同于個人愿景，因為在每個組織成員的心中，都要有愿景的整體圖像。庫澤斯和波斯納形象地說：“領導是一場對話，而非一場獨白?！鳖I導者的愿景是為了共同的目的，要體現(xiàn)追隨者的希望和夢想，要激發(fā)追隨者的激情和能量。 領導者要對追隨者授權(quán)。庫澤斯和波斯納寫道：“在考察了數(shù)千最佳領導力的案例后，我們發(fā)現(xiàn)了一個簡單的測試，可以檢驗一個人是否走在成為領導者的道路上。這個測試就是使用‘我們’這個詞的頻率。” 領導者要讓他人感覺更強大、更有力量、更投入。領導者不是把權(quán)力私藏起來，而是把權(quán)力交出去，信任他人，給予他人更多的權(quán)威和更多的信息。如果領導者讓追隨者感到軟弱無力，無法自立，或者受到疏遠，追隨者不會發(fā)揮績效，也不會長期追隨。 實際上，密切聯(lián)系群眾是中國共產(chǎn)黨的優(yōu)秀領導傳統(tǒng)。伯恩斯在《領導力》一書的扉頁上，就引用了毛澤東的話：“要聯(lián)系群眾，就要按照群眾的需要和自愿……這里是兩條原則：一條是群眾實際上的需要，而不是我們腦子里頭幻想出來的需要；一條是群眾自愿的需要，由群眾自己下決心，而不是由我們代替群眾下決心?！? 修煉二：從失敗中學習 領導者善于從經(jīng)驗中學習，哪怕是失敗的經(jīng)驗。本尼斯和其合著者在《極客與怪杰》中寫道：“他們不畏懼失敗。實際上，他們重新構(gòu)造失敗，把它看做一種寶貴的教育形式?！薄拔覀儼l(fā)現(xiàn)，領導者和非領導者的一個關鍵區(qū)別，就是他們能轉(zhuǎn)化生命中甚至負面的東西來為自己服務。對于領導者來說，逆境的用處是真正甜蜜的?！? 領導者不畏懼失敗，敢于嘗試。庫澤斯和波斯納指出：“人生是領導者的實驗室，模范領導者用它來做盡可能多的試驗。嘗試，失敗，學習。嘗試，失敗，學習。嘗試，失敗，學習。這是領導者的咒語。領導者是學習者。他們既從成功中學習，也從失敗中學習，而且他們使得別人也能這么做。” 領導者不回避失敗，善于總結(jié)?？铝炙乖凇稄膬?yōu)秀到卓越》一書中，舉了菲利普莫里斯公司前CEO約瑟夫•卡爾曼的例子。1978年，該公司并購了七喜公司，八年后賠本賣出。對于這家大公司來說，損失不算大，然而，公司上下對此進行了認真總結(jié)。沒有人指責誰，除了一個人指責自己——卡爾曼。他在自傳中用了五頁的篇幅來分析這次失敗的教訓，承擔了責任，還贊揚了那些當初發(fā)表和自己不同意見的人。 領導者也不打擊他人的失敗。在本尼斯與人合著的《領導者》一書中，講述了IBM的創(chuàng)始人老沃森的一個故事：他的一個下屬搞砸了一個一千萬美元的投資項目，以為老沃森會開除他。老沃森說：“你開什么玩笑？我們剛剛花了一千萬美元來教育你！” 領導者在成長過程中，都體驗過一段熔爐般的經(jīng)歷，這是《極客與怪杰》宣稱的關鍵發(fā)現(xiàn)?！笆紫龋蹱t是一些地方，或者一些經(jīng)歷，一個人從中提煉出意義，使得一個人獲得對自己的新的定義，或者新的能力，使自己能夠為下一個熔爐做出更好的準備?！边@樣的熔爐，往往是逆境。正如中國古代哲人孟子所說：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能?！? 然而逆境，或者其他的生活經(jīng)歷，能否變成熔爐，關鍵在于你能否從逆境中學習。本尼斯及其合著者說：“熔爐是問這樣一些根本問題的地方：我是誰？我可以是誰？我應該是誰？我應該怎樣跟我之外的世界發(fā)生關系？”引用喬治的說法，關鍵在于你是否有了頓悟。喬治指出，你的人生故事決定了你是否成為領導者，成為什么樣的領導者， 而人生故事的關鍵就是熔爐加上頓悟。 修煉三：沉思，或者說反思 只有對過去的經(jīng)驗進行反思，領導者才能從逆境和其他的經(jīng)歷中學習。本尼斯說，“反思是領導者從過去中學習的主要方式。” 以下這些都是本尼斯列舉的反思方式：回頭看，回頭想，做夢，寫日記，說出來，看上周的比賽，征求意見，閉關靜修，甚至于講笑話——因為“通過笑話這種方式，可以理解和接受曾經(jīng)發(fā)生的事情”。反思是有意識的學習。通過反思，我們發(fā)現(xiàn)真相，懂得過去的經(jīng)歷的意義，并因此對經(jīng)驗有了一個解答：你應該采取什么行動。 反思是對自己的反省，往往以向自己提問的方式進行。本尼斯說，這是與自己展開蘇格拉底式的對話，在正確的時候問自己正確的問題，以發(fā)現(xiàn)關于自己和生活的真相。比如：到底有什么事發(fā)生？為什么會發(fā)生？對我有什么影響？對我有什么意義？海菲茲指出，尤其要反省那些反復讓我們陷入困境的行為，以及那些出乎意外的行為。我們可以問自己：“在這種情形下，什么驅(qū)使我做出了那樣不合適的舉動？”“那樣的行為從何而來？” 孔子的學生曾子，就很善于以提問的方式進行反省。他說：“我每天多次反省自己：我為別人辦事，有沒有忠心耿耿？我跟朋友交往，有沒有講究信用？我教導別人的，有沒有身體力行？”香港著名企業(yè)家李嘉誠，也經(jīng)常進行曾子式的反?。骸拔页３枂栕约?，我有否過分驕傲和自大？我有否拒絕接納逆耳的忠言？我有否不愿意承擔自己言行所帶來的后果？我有否缺乏預視問題、結(jié)果和解決辦法的周詳計劃？”反思，可以是沉思，也就是專門抽出時間來思考。庫澤斯說：“也許是這里15分鐘，那里15分鐘，你用學習者的方式來看待這些時間。也就是說，你抽身而出，進行反思：我想要這個結(jié)果，我用這個方法做了，我做得如何？取得我想要的結(jié)果了嗎？我可以怎樣做得不同？” 加德納稱之為“走上山頂”。這可以是真正地走上一座山頂，就像摩西在西奈山頂獨自呆了40天；但更多地是在比喻的意義上，就像戴高樂每天的散步。加德納指出，對于領導者來說，階段性的與眾隔絕，跟與群眾打成一片同樣重要。 海菲茲稱之為“走上看臺”。然而，他指出領導者也需要在行動中反思，在行動的同時也可以“走上看臺”。海菲茲舉了著名籃球運動員“魔術師約翰遜”為例子，認為他領導自己的球隊的偉大之處，部分在于他既能盡力打球，又能留意到整個的比賽情形，就像同時站在看臺上一樣。 修煉四：系統(tǒng)思考 管理者解決問題，領導者思考問題。本尼斯指出，領導和管理一個關鍵區(qū)分是：領導追求“知道為什么”，管理追求“知道怎么做”。領導者發(fā)現(xiàn)問題，界定組織新的方向和愿景；管理者解決問題，問題和解決方法都是已知的。 領導者把現(xiàn)實作為思考的出發(fā)點，直面殘酷的現(xiàn)實。人們或者因為過去的成功帶來的自滿，或者因為對未來的不確定性的恐懼，當然，也可能因為缺乏必要的洞察力，常?？床灰娀蛘呒傺b看不見殘酷的現(xiàn)實。 柯林斯指出，許多人認為領導始于設立愿景，卻忽略了愿景的起點是現(xiàn)實。海菲茲同樣強調(diào)愿景要準確：“愿景必須同時包括兩者：對現(xiàn)實的拷問和對夢想的表述。只能表述夢想但不能拷問現(xiàn)實就像在沙灘上建高樓一樣危險。” 領導者要善于提問，而不是回答問題。問問題是拷問現(xiàn)實的一個重要手段。柯林斯所定義的“第五級領導者”面對要求自己提供答案的壓力，會勇敢地說：我不知道。“第四級領導者”帶著答案出現(xiàn)，而第五級領導者先找到正確的人，即讓正確的人“上車”，然后帶著問題出現(xiàn)在他們面前。第五級領導者不停地問問題，從而清楚地了解現(xiàn)實。這要求領導者有一種知道自己并不完全知道的謙卑心態(tài)。 領導者要善于激發(fā)對話和辯論。紐柯鋼鐵公司前CEO肯•艾弗森是“第五級領導者”中的一位。艾弗森讓正確的人上車之后，組織了一系列的總經(jīng)理會議，自己在會議上充當辯論的主持人。他說，“有時候，會議非常激烈，人們甚至會向桌子對面的人沖過去……人們大喊大叫。他們揮動手臂，拍打桌子，臉紅脖子粗，血脈賁張?！?這樣的討論并非走過場，而是為了尋找最佳答案而進行的真正的辯論。通過這樣的辯論，紐柯的戰(zhàn)略清晰起來。 領導者要系統(tǒng)思考，從整體上看待問題和復雜的現(xiàn)實。圣吉指出，在處理復雜問題時，缺乏系統(tǒng)思考的積極行動并不可取。行動太快，往往事前沒有看到行動會帶來的系統(tǒng)性的后果，采取的行動往往也不是系統(tǒng)性的解決方案。問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”。癥狀解能迅速解決問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決?！案窘狻笔歉镜慕鉀Q方式，但效果往往要較長時間才能體現(xiàn)出來。只有通過系統(tǒng)思考，看到問題的整體，才能發(fā)現(xiàn)根本解。 領導者不但要思考問題的本質(zhì)，還要思考群眾對問題本質(zhì)的認識程度。跟圣吉強調(diào)分清癥狀解和根本解類似，海菲茲強調(diào)分清技術性問題和適應性問題。真正的挑戰(zhàn)，也就是適應性挑戰(zhàn)，往往不是浮在表面的問題。海菲茲還更進一步地指出，要區(qū)分成熟的問題和不成熟的問題。成熟的問題已經(jīng)吸引注意力，產(chǎn)生緊迫感，需要做的是把大家的注意力專注在問題的適應性挑戰(zhàn)的方面。非成熟的問題只是引起了少數(shù)人的注意，需要做的是吸引更多人的注意。 思考能力還包括創(chuàng)造力，即本尼斯及其合著者指出的“面對一個問題或者危機，能夠發(fā)現(xiàn)一堆不同尋常的解決方案的能力”。這種創(chuàng)造力，建立在對不確定性和模糊性的包容之上，即看到一個事物中多方面的包括互相對立的因素，容忍許多不同的包括不成熟的解決方案的同時存在和發(fā)展。 修煉五：講述并體現(xiàn)故事 研究領導力的學者越來越重視故事的作用?？铺匕l(fā)現(xiàn)：“大腦喜歡故事。大腦不是為PPT幻燈片而造，尤其是對于那些涉及我們情感的事物。”“故事長駐大腦，因此帶來變化，或者說有機會影響行為。”所以，科特提倡使用故事來發(fā)動變革。為了傳播自己關于變革領導力的思想，科特還跟人合著了一個企鵝搬家的寓言故事《冰山在融化》。 蒂奇更進一步，指出領導者要講故事。領導者不僅要有思想，不僅要能夠傳播自己的思想，而且還要把這些內(nèi)容編織成人們可以理解、可以認同、可以傳誦的故事。蒂奇說：“創(chuàng)作和講述某些種類的戲劇化的故事的能力不僅是一種有用的工具，而是成為一流的成功領導者的先決條件。” 受到加德納的啟發(fā)，蒂奇提出了成功的領導者講述三種故事：“我是誰”的故事、“我們是誰”的故事和“我們向何處去”的故事。領導者用“我是誰”的故事告訴界定自己的價值觀，給自己的思想注入感染力和權(quán)威性，并且和追隨者建立起信任和情感的紐帶。領導者用“我們是誰”的故事界定組織的價值觀，指引和激勵員工。領導者用“我們向何處去”的故事指引愿景，界定組織的目標以及實現(xiàn)目標的路徑。 加德納再進一步，其整個領導力思想體系是圍繞“領導者講故事”的核心而建立的。加德納認為故事是一種基本的人類認知形式，創(chuàng)作和講述故事則是領導者這個行當?shù)幕炯寄?。故事的重要性在于它同時打動人類心智的兩大方面：理智和情感。故事通常具有這樣的特征：一個令人同情的主人公，提出的計劃和目標，一個必須解決的危機的出現(xiàn)，聽眾的緊張感的最初建立和最終釋放，或者一個獨特的敘事聲音。 加德納指出，領導者有兩個挑戰(zhàn)。第一個挑戰(zhàn)是創(chuàng)作出能夠吸引人們注意力的故事。如果故事過于熟悉，就只會消失在人們頭腦中已經(jīng)大量擁有的故事中。如果故事過于陌生、奇異、古怪，人們又難以抓住不放。第二個挑戰(zhàn)是領導者在他的生活中和行為方式中體現(xiàn)其講述的故事。如果你講的是一個故事，在自己的生活中過的卻是非常不同的另一個故事，那么這個故事不會產(chǎn)生太大力量。 如果能夠以戲劇性地方式體現(xiàn)故事，那就把自己變成了故事?？铺叵矚g講這樣一個故事：在IBM的一次會議上，郭士納讓人關掉投影儀，只是口頭匯報。這件事變成了一個故事，在IBM不脛而走，推動了IBM消除官僚作風的變革。如果說郭士納是無意之中制造了故事，那么海爾公司的張瑞敏用大錘砸掉質(zhì)量不合格的冰箱，就是有意為之了。這件事變成了廣為流傳的故事，推動了海爾公司重視質(zhì)量的變革。 在生活和行為中體現(xiàn)自己所講述的故事，就是以身作則。也就是前面提到過的曾子反省自己的三個問題中最重要的一個：“我教導別人的，有沒有身體力行？”庫澤斯和波斯納通過調(diào)研總結(jié)了領導力的五大實踐，第一項就是以身作則，在以行動體現(xiàn)共同價值觀上樹立榜樣。人們判斷領導者是否真正倡導某種價值觀，主要不是“聽其言”，而是“觀其行”。領導者的“行”必須與“言”一致。 加德納指出：偉大的領導者的故事和體現(xiàn)之間可以互相強化，比如馬丁•路德•金講述的故事就在自己的行動中得到了體現(xiàn)?！案猩跽?，如果故事和體現(xiàn)能夠像在夢中一樣融合或者混合——就像是詩人威廉姆•巴特勒•葉芝所說的，你無法把舞者和舞蹈區(qū)分開來——那就是領導力天才的閃現(xiàn)。” 修煉六：當老師 曾經(jīng)長期擔任財富500強公司美敦力CEO的喬治，從商界退休之后成為了哈佛商學院教授。他說：“我認為領導和教導緊密相連。CEO總是要教導周圍的人，幫助他們成為更好的領導者。領導一個全球性的大企業(yè)——比如美敦力，現(xiàn)在有38,000員工——需要培養(yǎng)很多領導者，在公司上下有數(shù)以百計的領導者，才能讓公司成功。這就要求你教導他人，幫助他人培養(yǎng)更好的領導者。培養(yǎng)其他人當領導者，比你自己當領導者更為重要?！? 這也是蒂奇強調(diào)“教導型組織”的原因。他說：領導者教的可能是簡單的事情，比如這周應該優(yōu)先做什么工作，也可能是復雜的事情，比如如何做出正確決策，但是不管什么事情，領導者都是通過教讓思想和價值得以傳遞?！耙虼?，在組織中的任何層級上，一個人要想成為領導者，必須是一個老師。如果你不是在教別人，你就不是在領導。就是這么簡單?！? 蒂奇親眼目睹而且親自協(xié)助了杰克•韋爾奇在通用電氣發(fā)動變革。他把韋爾奇的成功歸結(jié)為韋爾奇把通用電氣打造成了“教導型組織”。在這樣的組織中，不僅領導者在教，而且每個人都在教；不僅每個人都在教，而且每個人都在學。當然，CEO是最大的老師。 領導者要當老師，也要當學習者。這不僅是說領導者要學了再教，更是說領導者通過教來學習。庫澤斯轉(zhuǎn)述了德魯克講過的一個故事，關于德魯克在銀行工作時的第一個經(jīng)理。每周，他的經(jīng)理會和他一起坐下來，把自己知道的盡力教給他。德魯克說：我不知道誰從中學得更多，是我還是經(jīng)理。 庫澤斯說：“我早期的一位導師問我，學習某事的最佳方法是什么？我想了想，說是經(jīng)驗，嘗試它。他說，學習某事的最佳方法是教別人。我認為這是個偉大的洞見。教別人可不像說起來那么容易。最好的老師都是自己在持續(xù)不斷地學習的人?！? 圣吉認為老師是領導者的主要角色之一，教的并不是如何形成愿景，而是如何促進每一個人學習，幫助組織的每一個人培養(yǎng)對于系統(tǒng)的理解能力。圣吉指出，領導者能夠在四個層次影響人們對現(xiàn)實狀況的看法：事件、趨勢、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和目的故事。許多領導者把重心放在了事件和趨勢上面，因此其組織面對現(xiàn)實，只是反應，最多是順應，很少是在開創(chuàng)。學習型組織的領導者把中心放在目的和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)這兩個層次上，并教導組織中的所有人也這么做。 馬奇對自己的定位是老師，同樣認為領導者要當老師：“我認為經(jīng)理人應該創(chuàng)造一個讓員工和其他經(jīng)理人學習的環(huán)境。經(jīng)理人還應該有這樣的信念——盡管對于經(jīng)理人來說很難——成功是來自他們學生的成功，而不是他們自己的?！? 修煉七：認識自己 認識你自己，是來自兩千多年前的古希臘的箴言。德魯克認為，自我管理首先來自于認識自己。要問自己：我的長處是什么？我的學習方式是什么？我的做事方式是什么？我的價值觀是什么？ 跟德魯克一樣，本尼斯說：成為領導者首先要認識自己，這“意味著把你是誰和你想成為誰，跟周圍的世界認為你是誰和想要你成為誰區(qū)分開來”。有人很早就開始了這一過程，有人也許剛剛開始，但是開始得早或者晚影響不大，因為在本尼斯看來，自我認識和自我塑造是終生的過程。 本尼斯的名著《成為領導者》一書的中心假設就是：領導者是那些能夠充分表達自己的人。這是指：第一，他們知道自己是誰，知道自己的長處和短處，以及如何取長補短。第二，他們知道自己想要什么，知道如何對別人溝通自己想要什么，以獲得別人的合作和支持。第三，他們知道如何實現(xiàn)自己的目標。 喬治指出：斯坦福大學商學院顧問委員會的75名成員在推薦領導者需要培養(yǎng)的最重要的能力時，他們的選擇幾乎一模一樣——自我認知。自我認知可以幫助你找到正確的角色，增強自信心，表里如一，建立跟他人的聯(lián)系，取長補短。如果沒有自我認知，就容易追求外在的成功，而非做自己真正想做的人。 喬治和自己的研究團隊訪談了125名喬治所定義的“真誠領導者”，發(fā)現(xiàn)了成為真誠領導者的“秘訣”：成功的領導力需要有意識的培養(yǎng)，要求忠于自己的人生故事?！盎卮鹗鞘裁醇钏麄冾I導時，真誠領導者異口同聲地說，他們通過理解自己的故事而獲得激勵。他們的故事使他們知道自己是誰，專注于自己的真北”。 圣吉提出的學習型組織的第一項修煉是自我超越。自我超越的一個關鍵是認識自己的個人愿景。在你的人生中，持續(xù)不斷地問自己：什么是我真正在意的？什么是真正重要的？不是說你會得到一個最終答案，而是要始終在問這個問題。 克林頓被公認為美國歷史上最聰明的總統(tǒng)之一。但是他沒有能夠取得更大成就的主要原因之一，就是他沒有能夠認識自己?，F(xiàn)在哈佛大學任教的大衛(wèi)•格根給四任美國總統(tǒng)當過顧問，跟克林頓一起親密工作過。格根觀察發(fā)現(xiàn)：“我感覺克林頓的核心問題是：他的內(nèi)心沒有一個明確的指針。他擁有360度的視角，卻沒有一個堅定的真北。他的內(nèi)心不夠強大……他不清楚自己到底是誰，總是希望通過別人的視角來定義自己。這讓他變成了一個充滿沖突和矛盾的人，而在其他人看來，他似乎也是一個矛盾的混合體，給人一種忽強忽弱的感覺。”加德納對克林頓的評價與之類似：“克林頓是個講故事的高手。他講的故事非常精彩。但是他講了太多的故事，人們不清楚他究竟相信哪一個?！? 修煉八：成為自己 本尼斯說：“歸根到底，成為領導者和成為你自己是同義詞。就是那么簡單，也就是那么困難?！北灸崴钩珜ё约核茉熳约海蔀樽约旱淖髡??！澳敲矗蔀轭I導者，你必須成為你自己，成為你自己生活的塑造者。”在很大程度上，我們是社會的產(chǎn)物，家庭、朋友、學校和社會告訴我們該如何行事，“但是，人們是在自己決定如何行事的那一刻開始成為領導者的?！? 成為自己首先要知道方向在哪里，要有目的感。喬治說：領導者首先要問自己：“為了什么目的領導？”許多相當領導的人沒有想過目的，他們想到的只是領導一個組織帶來的權(quán)力、特權(quán)和金錢上的回報。要發(fā)現(xiàn)你的目的，你首先需要認識你自己，認識你的熱情，認識你深層次的動機。達到目的、實現(xiàn)夢想需要激情。 只有目的和夢想還不夠，領導者還必須要能夠激動人心地溝通這個夢想，激勵人們?yōu)檫@個夢想而興奮，加入實現(xiàn)夢想的漫長旅途。庫澤斯和波斯納指出，他們的研究發(fā)現(xiàn)，發(fā)揮了自己最佳領導力的人們，都無一例外對自己當時領導的項目充滿激情。激情是傳染性的，領導者用自身對愿景的激情點燃了追隨者的激情。喬治說：如果你相信工作的內(nèi)在價值，對工作充滿動力，能夠最大限度地發(fā)揮自己的能力，你就對目的有了熱情。如果現(xiàn)在的工作不能激勵你，那么你該考慮換個位置，換個工作，或者換家公司。“畢竟人生苦短，你不想把時間耗費在夢游人生上?！? 成為自己還意味著堅持自己的本色。喬治指出：領導者各色各樣，想要模仿所謂的領導力特質(zhì)清單的人注定要失敗?！拔抑肋@一點，因為在職業(yè)生涯的早期我試過。那樣做不能成功?！弊詈玫念I導人獨立自主，充滿主見。如果對其他人的欲望過于敏感，很可能會夾在對立的利益之間而動彈不得，或者輕易地偏離自己的軌道，或者因為怕冒犯他人而無法做出艱難決定。喬治說：“我對我教導的人們的建議很簡單：做你自己?！? 成為自己還意味著堅持原則，意味著你按照自己認同的身份行事，即使這不一定帶來有利的后果。馬奇在斯坦福大學長期用經(jīng)典文學作品來教領導力，《堂吉訶德》是他最喜愛的“教材”之一。馬奇認為書中最重要的一句話就是堂吉訶德所說的：“我知道我是誰?！彼麨樽约哼x擇了游俠騎士的身份，然后一直努力地“成為自己”。堂吉訶德按照自己認同的身份行事：“在這種情形下，一個騎士會怎么做？那么我就那么做?！? 馬奇不認為堂吉訶德是一個好的領導者，但是提倡領導者向堂吉訶德學習：“這是一種態(tài)度，表明一個人并不因為期待好的結(jié)果才做出偉大的行動。你做出偉大的行動，因為對你那樣的人是適當之舉。這樣的愿景有它的局限，但是對于偉大的領導者來說非常重要?！? 領導力的修煉就是人生的修煉 其實，領導力的修煉也就是人生的修煉：密切聯(lián)系他人、從失敗中學習、反思、思考、言而且行、教而且學、認識自己、成為自己——這就是人生的八項修煉。 大師們認同這一點：修煉領導力就是修煉自己的人生。喬治說，培養(yǎng)自己提出的五種領導力品質(zhì)，“回報不僅是成為一個更好的領導人，而是度過一個充實的人生?！瘪R奇指出：“領導力的基本難題——成為、作為、面對和評價領導者所涉及的種種復雜情形——并非領導力所獨有。它們是在更普遍的意義上，人生的重要難題的回響?！笔ゼJ為這也是儒家傳統(tǒng)。他在《第五項修煉》（修訂版）中說孔子說過：“要成為一個領導者，你首先要成為一個人?！?