——張瑞敏案例研究

從1996年開(kāi)始，海爾集團(tuán)平均每月接待2萬(wàn)多中外客人（每年20多萬(wàn)）。參觀者親眼見(jiàn)到海爾敢與美國(guó)的GE、日本的松下比肩的蓬勃?dú)庀螅芏嗳硕枷胩角蠛枒{什么獲得成功，佩服之余，努力挖掘可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。很多去海爾取經(jīng)的人就像早年學(xué)大慶、學(xué)大寨那樣，他們把海爾的車間生產(chǎn)線、售后服務(wù)中心等里里外外看了個(gè)透徹，一字不漏地抄到海爾的日清日高（OEC）管理模式的所有內(nèi)容，回去后立刻按條文實(shí)施，可很快就難以堅(jiān)持下去，學(xué)得長(zhǎng)的也不過(guò)實(shí)行了幾個(gè)月就偃旗息鼓。員工吃不了那份苦，天天重復(fù)做那幾件事感到太枯燥，領(lǐng)導(dǎo)也開(kāi)始懷疑這種簡(jiǎn)單的做法能夠創(chuàng)造奇跡。于是，企業(yè)界流行一種說(shuō)法：海爾沒(méi)法學(xué)。
為什么海爾沒(méi)法學(xué)呢？有人說(shuō)：因?yàn)閺埲鹈羰俏┮坏摹?br />張瑞敏是否可以學(xué)習(xí)呢？有人說(shuō)：真正的企業(yè)家是天生的，不是培養(yǎng)學(xué)習(xí)出來(lái)的。由此得出的結(jié)論是：張瑞敏和海爾都是不可以學(xué)習(xí)的。顯然，這種觀點(diǎn)無(wú)法說(shuō)明：為什么張瑞敏卻說(shuō)自己非常喜歡學(xué)習(xí)杰克?韋爾奇和松下？
本文的基本觀點(diǎn)是：企業(yè)家是客觀環(huán)境與個(gè)人努力相結(jié)合的產(chǎn)物，主要是社會(huì)環(huán)境和后天學(xué)習(xí)的結(jié)果（美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授關(guān)于高成就動(dòng)機(jī)的研究結(jié)果支持這一觀點(diǎn)），即使張瑞敏是天才，其他人不可能通過(guò)學(xué)習(xí)張瑞敏而成為一個(gè)與他同樣優(yōu)秀的企業(yè)家，但是，即使學(xué)習(xí)張瑞敏的效果打個(gè)折扣也是合算的。
本文認(rèn)為，張瑞敏之所以成為一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家是因?yàn)樗哂辛鶄€(gè)特性，其中某些特性很具中國(guó)特色，這六點(diǎn)是所有希望成為優(yōu)秀企業(yè)家的人都可以學(xué)習(xí)的特性。它們是：1、要么不做，要做就做成最好；2、什么事情都是先想好了再干；3、不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、不斷創(chuàng)新；4、關(guān)心人、凝聚人；5、將思想變?yōu)樾袆?dòng)的魄力；6、處理兩難問(wèn)題的度智慧。

一、要么不做，要做就做成最好
張瑞敏的名言是：“要么不做，要做就做第一”，“如果失敗，我也要爭(zhēng)取自己是最后倒下的那一個(gè)”，這既是海爾的理念，更是張瑞敏個(gè)性的寫照。
張瑞敏的人生起點(diǎn)是很低的，1949年1月生于山東青島，是被人認(rèn)為最倒霉的老三屆（即1966、1967、1968三年的初高中學(xué)生）中的一員，“頂父親的職”才當(dāng)上了工人，歷任班組長(zhǎng)、車間主任、青島市家電公司副總經(jīng)理。
1984年，張瑞敏是當(dāng)年派去這個(gè)企業(yè)的第四位領(lǐng)導(dǎo)。本來(lái)，他是不愿意去這個(gè)單位的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)他對(duì)自己能否搞好這個(gè)企業(yè)也沒(méi)有足夠的信心，但是，一旦接手，就竭盡全力盡其所能地工作。
張瑞敏的動(dòng)力來(lái)自哪里？他自己的解釋是：他從1984年去西德的一次考察中吸取了靈感和頓悟。在德國(guó)超市，他沒(méi)有看到一種中國(guó)制造的商品。適逢當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)盛大的節(jié)日，陪同張瑞敏的德國(guó)人手指騰空而起的焰火告訴他：“這是從你們國(guó)家進(jìn)口的。”張瑞敏心里在滴血：難道中國(guó)人只能永遠(yuǎn)靠祖先的四大發(fā)明過(guò)日子嗎？在參觀過(guò)程中，他驚嘆于當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品精湛的工藝，同時(shí)問(wèn)自己：“我們中國(guó)人并不比德國(guó)人笨，難道我們就不能做得和他們一樣嗎？”于是，張瑞敏就下決心一定要使“海爾，中國(guó)造”走向世界。
很多到海爾參觀的人總覺(jué)得海爾在管理上一定有什么靈丹妙藥，只要照方抓藥馬上就可以見(jiàn)效和騰飛。其實(shí)，海爾最大的成功經(jīng)驗(yàn)就是：堅(jiān)持將簡(jiǎn)單容易的事情天天堅(jiān)持做到最好。張瑞敏說(shuō)：“什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。”
了解日清日高（OEC）管理法的人都知道：要天天按照它的要求去做，而且做好，確實(shí)非常不容易。只有心中持有“要么不做，要做就要做第一”堅(jiān)強(qiáng)信念的人，才可能天天都做得最好，天天都使自己有進(jìn)步。
“要么不做，要做就做成最好”是所有優(yōu)秀企業(yè)家都具備的共性。格力空調(diào)的總經(jīng)理董明珠，江蘇綜藝集團(tuán)公司董事長(zhǎng)昝圣達(dá)，在接受中央電視臺(tái)《商界名家》欄目采訪時(shí)都說(shuō)，他們辦企業(yè)的基本信念是：要做就做最好。GE的韋爾奇提出“數(shù)一數(shù)二”的觀點(diǎn)也與“要么不做，要做就做成最好”異曲同工。
美國(guó)一位成功的企業(yè)家這樣描述自己的觀念：我是不會(huì)選擇去做一個(gè)普通人的。如果我能夠做到的話，我有權(quán)成為一位不尋常的人。我尋找機(jī)會(huì)，不尋求安穩(wěn)。我不希望在國(guó)家的照顧下成為一名有保障的市民，那將被人瞧不起而使人感到痛苦不堪。
我的天性是挺胸直立，自信而無(wú)所畏懼，我勇敢地面對(duì)這個(gè)世界，無(wú)論生活安排我做什么，我都要將它們做成最好。
“要么不做，要做就要做第一” 既是一種個(gè)性特征，更是一種聰明的認(rèn)識(shí)；它既是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的行為準(zhǔn)則，也是任何希望可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)必須遵守的準(zhǔn)則。在交通和通訊高度發(fā)達(dá)的今天，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品不是最好，就很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所消滅，中國(guó)加入WTO之后，在經(jīng)濟(jì)全球化的市場(chǎng)上：往往只有第一、第二，沒(méi)有第三、第四。如飛機(jī)市場(chǎng)、計(jì)算機(jī)的芯片和操作系統(tǒng)、……。另外，在很多時(shí)候，企業(yè)想當(dāng)?shù)谝坏哪繕?biāo)并不能實(shí)現(xiàn)，海爾也并非所有產(chǎn)品都是目前國(guó)內(nèi)最好的，《論語(yǔ)》說(shuō)：取法乎上，僅得其中，取法乎中，僅得其下，如果一個(gè)企業(yè)家沒(méi)有“要么不做，要做就要做第一”這樣的觀念，而只有一個(gè)能賺錢就行的短期目標(biāo)，那么，一碰到強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一下就垮了。為什么中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有4-5年，根本原因之一就是辦企業(yè)沒(méi)有高目標(biāo)。
目前關(guān)于企業(yè)家精神、企業(yè)家素質(zhì)的書(shū)和文章汗牛充棟，如《高層智慧：全球50位頂級(jí)首席執(zhí)行官的經(jīng)驗(yàn)理念》一書(shū)指出：一個(gè)優(yōu)秀的首席執(zhí)行官（或者說(shuō)叫企業(yè)家吧）應(yīng)該具備11個(gè)條件，它們分別是：長(zhǎng)期業(yè)績(jī)記錄，見(jiàn)識(shí)和戰(zhàn)略眼光，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)的能力，組織才能和人事交往能力，正直和堅(jiān)毅的品格、企業(yè)家開(kāi)創(chuàng)精神、對(duì)企業(yè)社會(huì)的影響、革新、以顧客為中心、多樣性認(rèn)同和綜和領(lǐng)導(dǎo)能力?！栋偃f(wàn)富翁的智慧》提出了評(píng)價(jià)企業(yè)家的30個(gè)指標(biāo)。
但是，目前大多數(shù)關(guān)于企業(yè)家素質(zhì)的研究都忽略了企業(yè)家目標(biāo)抱負(fù)雄心的關(guān)注，大量成功失敗事例表明：對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，最重要的特性是做大事的動(dòng)力從哪里來(lái)？對(duì)中國(guó)人來(lái)說(shuō)：最大的問(wèn)題是很容易小富即安，有了一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)就滿足了，就停滯了，于是企業(yè)很快被市場(chǎng)所淘汰。另一個(gè)極端是：某些“企業(yè)家”碰上了一個(gè)好時(shí)機(jī)，在很短的時(shí)間內(nèi)賺了一大筆錢，就產(chǎn)生“大躍進(jìn)狂熱”，提出5—10年就成為世界著名企業(yè)的口號(hào)，于是，很快就自我毀滅了。過(guò)去，人們往往以為后一種人有遠(yuǎn)大抱負(fù)，實(shí)際上，這些人只是一時(shí)的虛榮心，他們并沒(méi)有腳踏實(shí)地把事情做成最好的遠(yuǎn)大抱負(fù)和強(qiáng)大動(dòng)力。
1984年，海爾起步時(shí)的水平非常低，海爾不但只是一個(gè)只有600員工卻虧損147萬(wàn)元的青島市的集體企業(yè)，而且管理非?；靵y，員工素質(zhì)也很低。張瑞敏去了之后不得不制定一些條文以制止那些今天看來(lái)似乎不可能存在的現(xiàn)象，如：“不準(zhǔn)遲到早退”、“不準(zhǔn)在工作時(shí)間喝酒”、“車間內(nèi)不準(zhǔn)吸煙，違者一個(gè)煙頭罰500元”、“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”、“不準(zhǔn)哄搶工廠物資”……。可是，憑著“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”的精神，僅僅經(jīng)過(guò)十幾年，海爾就成了一個(gè)國(guó)際知名的企業(yè)集團(tuán)。
“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”這種特性是完全可以學(xué)習(xí)的；而且，對(duì)今天的企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了生存，必須學(xué)習(xí)這種特性。

二、什么事情都是先想好了再干
國(guó)外有人統(tǒng)計(jì)：世界上1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有850家是因企業(yè)家決策失誤造成的（《中國(guó)商人》2001.11.52）。據(jù)中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在1997年的一次調(diào)查，中國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為最容易出現(xiàn)的兩個(gè)問(wèn)題，一是決策失誤，占46%；二是用人不當(dāng)，占20.9%。
從1984年至今，海爾既沒(méi)有因?yàn)橛萌瞬划?dāng)造成重大損失，也沒(méi)有出現(xiàn)重大決策失誤。決策沒(méi)有失誤決不僅僅指穩(wěn)重，決不是為了怕犯錯(cuò)誤而使企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而是在大膽邁進(jìn)的過(guò)程中決策沒(méi)有失誤。海爾從一個(gè)虧損147萬(wàn)元的幾百人的小廠，十幾年后成為一個(gè)有幾萬(wàn)員工的國(guó)際知名的企業(yè)集團(tuán)，年銷售額達(dá)到500億人民幣，保持80%的平均增長(zhǎng)速度，這樣高的發(fā)展速度，為什么海爾沒(méi)有決策失誤呢？
《海爾，中國(guó)造》一書(shū)說(shuō)：決策無(wú)重大失誤的前提是思想先行，不被市場(chǎng)各種雜亂無(wú)章的現(xiàn)象所迷惑，始終以理性的頭腦參與競(jìng)爭(zhēng)。無(wú)論市場(chǎng)怎樣起伏不定，只要決策沒(méi)有失誤，哪怕步子慢一些，企業(yè)也年保持上升的勢(shì)頭。
怎樣才能避免老板們 “在關(guān)鍵的時(shí)候不犯錯(cuò)誤”呢？張瑞敏說(shuō)，某些國(guó)有企業(yè)老總喜歡強(qiáng)調(diào)客觀原因，什么“機(jī)制不好”、“政策傾斜”等等，而像我們這樣的集體企業(yè)一開(kāi)始就沒(méi)能享受國(guó)家的優(yōu)惠政策，面對(duì)問(wèn)題我們會(huì)多想一想：大家認(rèn)為不利的事情可能有有利的因素，都認(rèn)為有利的事情也就有不利的一面。所以我們一直采取“防寒流”的做法。我們是集體企業(yè)，沒(méi)有大山可以依靠，事先就必須作好心理準(zhǔn)備，提前穿好御寒的衣服。來(lái)了“寒流“別人都感冒了，我們卻抗過(guò)去了，這時(shí)候不但身體更強(qiáng)壯，而且抓住了機(jī)遇，趁別人“生病”的機(jī)會(huì)緊趕幾步。在海爾發(fā)展過(guò)程中我們好多次遇上“寒流”，不僅沒(méi)有倒下，經(jīng)過(guò)“寒流”反而更快地發(fā)展起來(lái)了，全國(guó)冰箱大降價(jià)我們反而提價(jià)，就是經(jīng)過(guò)反復(fù)論證之后，根據(jù)企業(yè)情況制定的逆向舉措。
在海爾十幾年的發(fā)展過(guò)程中，除了建海爾園一事是在沒(méi)有進(jìn)行事先成分論證的情況下進(jìn)行的，海爾的作風(fēng)是“什么事情都是先想好了再干”。
“什么事情都是先想好了再干”既是一種態(tài)度，也是一種能力。如果一個(gè)人沒(méi)有非常強(qiáng)的思維能力，即使他想“什么事情都要先想好了再干”也是不可能的。
張瑞敏是一個(gè)非常喜歡思考，也是一個(gè)非常善于思考的企業(yè)家。1993年5月，中央電視臺(tái)給張瑞敏攝制了一個(gè)專題片，最后的結(jié)論是：一個(gè)喜歡哲學(xué)的企業(yè)家；一個(gè)讀了不少書(shū)的學(xué)者；《領(lǐng)袖商論》一書(shū)說(shuō)：張瑞敏是一位有著高度哲學(xué)素養(yǎng)和文化素養(yǎng)的杰出人才。和他交談，你會(huì)不由自主地被他身上的那種哲學(xué)家和美學(xué)家氣質(zhì)與品格所折服。香港一位記者訪問(wèn)張瑞敏時(shí)，問(wèn)他作為一個(gè)企業(yè)家首先應(yīng)具備何種素質(zhì)，張想了想回答道：首先要具備哲學(xué)家的素質(zhì)吧。
張瑞敏看的書(shū)很多，管理方面的新書(shū)更在首選之列。他的辦公室像個(gè)新潮書(shū)店，除了幾本需要反復(fù)讀的“古典”，其他都是最新出版的書(shū)。他對(duì)《第五項(xiàng)修煉》非常推崇，認(rèn)為21世紀(jì)的企業(yè)應(yīng)該是學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，其標(biāo)志就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要能夠超越自我，每個(gè)員工都要不斷學(xué)習(xí)、提高。
張瑞敏非常喜歡老子的《道德經(jīng)》，曾經(jīng)讀過(guò)它無(wú)數(shù)遍。他說(shuō)，聯(lián)系到企業(yè)管理，有兩點(diǎn)是他一直當(dāng)座右銘來(lái)記取的，一是強(qiáng)調(diào)無(wú)形的東西比有形的東西更重要，即“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”；二是“柔軟勝剛強(qiáng)”，它說(shuō)明了一種轉(zhuǎn)化過(guò)程，弱可以轉(zhuǎn)強(qiáng)，小可以轉(zhuǎn)大，做企業(yè)你永遠(yuǎn)處在弱勢(shì)，如果能把自己放在一個(gè)弱的位置，你就有目標(biāo)可以永遠(yuǎn)前進(jìn)。
要“什么事情都是先想好了再干”，這需要企業(yè)家有很高的悟性。張瑞敏不但自己的悟性極高，而且也要求下屬提高悟性。1998年春，在海爾事業(yè)部長(zhǎng)培訓(xùn)班上，張瑞敏對(duì)學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟的關(guān)系有過(guò)一番精辟的闡述：
“…… 如果我們只是啃書(shū)本，像管理專業(yè)那樣學(xué)下來(lái)，不認(rèn)真結(jié)合實(shí)際思考，這個(gè)學(xué)習(xí)等于沒(méi)有什么用，即‘學(xué)而不思則罔’；那么‘思而不學(xué)則殆’呢？你平時(shí)可能想了一些，但不認(rèn)真學(xué)，包括對(duì)案例的學(xué)習(xí)、對(duì)書(shū)本的學(xué)習(xí)，也非常危險(xiǎn)。
希望大家一定要‘悟’，而且要‘悟得透’，面對(duì)諸多問(wèn)題，到底怎么解決？到底問(wèn)題在哪里？‘悟’非常重要。
佛家講‘覺(jué)悟’，覺(jué)悟從哪里來(lái)？佛經(jīng)說(shuō)‘菩提’，‘菩提’就是‘覺(jué)悟’；禪宗講‘頓悟’，我希望大家都頓悟，禪宗還講要‘棒喝’，即給你一個(gè)刺激，才能頓悟。頓悟在禪宗上叫‘桶底子脫’，像一個(gè)桶底子一下子掉了下來(lái)一樣，所有問(wèn)題也都迎刃而解。
提高悟性的基本方法就是不斷總結(jié)。如：“三只眼”理論，就是張瑞敏對(duì)中國(guó)特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的總結(jié)，“斜坡球體理論”是對(duì)人性深刻理解的總結(jié)，由此引申出對(duì)“用人不疑”觀點(diǎn)的批判，以及創(chuàng)造出日清日高（OEC）和市場(chǎng)鏈（SST），將海爾的管理模式總結(jié)為：日本管理（團(tuán)隊(duì)精神和吃苦精神）+美國(guó)管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)）+中國(guó)傳統(tǒng)文化中的管理精髓 == 海爾管理模式。他花了幾年的時(shí)間，總結(jié)出一套系統(tǒng)的、簡(jiǎn)明扼要通俗易懂的理念和核心價(jià)值觀，并使它們成為海爾人的行動(dòng)指南。此外，張瑞敏對(duì)海爾為什么要實(shí)行多元化戰(zhàn)略，為什么要進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，為什么要進(jìn)入金融業(yè)等等都進(jìn)行了充分的思考。
柳傳志說(shuō)：對(duì)于人才，我們特別提出要善于總結(jié)和學(xué)習(xí)，因?yàn)椴还苣闶亲瞿捻?xiàng)工作的，它都有自己的邊界條件，所以你做完以后，失敗也好，成功也好，自身要善于總結(jié)和善于歸納到底這個(gè)仗是怎么輸?shù)?，或怎樣贏的。凡是做到這樣的人，他就有可能晉升。光能把事情做好，那是不夠的，所以聯(lián)想強(qiáng)調(diào)要能干能說(shuō)。說(shuō)本身不光是口頭表達(dá)，本質(zhì)是進(jìn)行歸納。其實(shí)一流的人才，就是一個(gè)善于總結(jié)的人。
“用聯(lián)想人自己的話說(shuō)，柳傳志是一個(gè)善于總結(jié)的人，他總是能夠不斷地總結(jié)出對(duì)自己有利的東西、自己得以成功的地方，而且能夠用很形象的語(yǔ)言把這些總結(jié)出來(lái)的東西貫徹下去，讓聯(lián)想的員工都能明白。每個(gè)聯(lián)想人都能很清楚地表達(dá)出柳傳志一些通俗易懂、意蘊(yùn)深刻的觀點(diǎn)。當(dāng)然這種總結(jié)，這種概括來(lái)源于實(shí)踐，而高于實(shí)踐的，只有親身經(jīng)歷了這些實(shí)踐，才有可能總結(jié)出這些精辟的觀點(diǎn)來(lái)，而只有在自己真正想清楚了，才能把這些總結(jié)出來(lái)的觀點(diǎn)讓所有員工都明白?！?在這些方面，張瑞敏與柳傳志是相通的。
強(qiáng)大的動(dòng)力、不斷學(xué)習(xí)、不斷總結(jié)，是悟性能夠不斷提高的根本原因。管理是一種集體行為，應(yīng)該盡可能地使所做的決策實(shí)現(xiàn)理性最大化，在一件重大事情之前，要根據(jù)“目標(biāo)—措施”和“問(wèn)題—辦法”這些基本決策模式將所有應(yīng)該想清楚的問(wèn)題都盡量想清楚。有人說(shuō)：管理是80%是科學(xué)，20%是藝術(shù)。這句話中“科學(xué)”的意思就是指能夠想清楚，能夠說(shuō)清楚。盡管“什么事情都是先想好了再干”這樣做也還是會(huì)失敗，但它體現(xiàn)了一種盡力而為的理性：企業(yè)必須事先盡最大努力去減少犯錯(cuò)誤的可能性。
世界頂尖級(jí)的投資家巴菲特在回答聽(tīng)眾對(duì)他關(guān)于“如何致富”的提問(wèn)時(shí)，發(fā)表了自己的高論：我的致富經(jīng)驗(yàn)中最重要的東西是理性。我總是把智商和天資看做發(fā)動(dòng)機(jī)的馬力，但產(chǎn)量（發(fā)動(dòng)機(jī)的工作效率）則取決于理性。許多人擁有一臺(tái)400馬力的發(fā)動(dòng)機(jī)，但只獲得100馬力的產(chǎn)出。如果擁有一臺(tái)200馬力的發(fā)動(dòng)機(jī)，并使它開(kāi)足馬力，這是更好的途徑。為什么聰明人做起事了達(dá)不到他們期待的結(jié)果？這與習(xí)慣、性格和氣質(zhì)有關(guān)，還與以合理的方式行動(dòng)有關(guān)。
日本企業(yè)家古畑友三總結(jié)他的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：在管理中，所有的工作必定有起因和目的，應(yīng)該了解起因和目的之后再開(kāi)始工作。做任何事情都要合情合理，否則是不會(huì)成功的。要想做成大事，尤其必須做得合情合理。重要的是要言行都符合道理。提出一個(gè)提案時(shí)，一定要弄清楚它的來(lái)龍去脈。
臺(tái)灣企業(yè)家王永慶的經(jīng)營(yíng)理念，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是以追根究底的精神追求合理。因?yàn)樽犯康祝苑彩乱獜母粗?，就基本?wèn)題深入去挖掘去檢討去分析 ；實(shí)事求是，不茍且、不僥幸、不相信一蹴可就，不至問(wèn)題徹底解決絕不罷休。
社會(huì)學(xué)家李銀河說(shuō)：中國(guó)的精神常常是不求甚解，知其然不知其所以然。不少企業(yè)家甚至將“難得糊涂”作為座右銘，將其高高懸掛在自己的辦公室。一位企業(yè)家說(shuō)：中國(guó)有很多企業(yè)家還是很有魄力的，往往是“心中無(wú)數(shù)決心大”，一下子就拍板了?？纯唇獋ァ犊偛玫?0大失誤》、史玉柱《我的四大失誤》、吳炳心自述的《15大失誤》、孫寅貴《總裁的檢討》、喬贏《我對(duì)“紅高粱”的十大反思》等等，以及亞細(xì)亞的王遂舟的消失，中國(guó)股王管金生、紅塔山的儲(chǔ)時(shí)健、南德的牟其中、愛(ài)多的胡志標(biāo)等人的不幸下場(chǎng)，可以總結(jié)出一個(gè)共同點(diǎn)：他們?cè)谧鞒鲋卮鬀Q定之前，都沒(méi)有將一些基本問(wèn)題想清楚。海爾“什么事情都是先想好了再干”這種作風(fēng)給其他中國(guó)企業(yè)做出了一個(gè)榜樣：表明中國(guó)人也是完全可以與西方的理性精神接軌的。
越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到：企業(yè)管理應(yīng)該建立理性的權(quán)威（《中國(guó)企業(yè)家》），企業(yè)應(yīng)該理性地承接未來(lái)（白沙集團(tuán)的盧平）。在這方面，海爾為中國(guó)企業(yè)提供了很多可以研究和學(xué)習(xí)的東西。

三、關(guān)心人凝聚人
張瑞敏說(shuō)：世界上最無(wú)價(jià)的東西就是人心，是花多少錢也買不來(lái)的，要贏得別人的心，只有拿自己的心去換，這跟談戀愛(ài)的道理一樣。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)也不要以為自己比員工和顧客聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會(huì)出大問(wèn)題。我們對(duì)員工的口號(hào)是“賽馬不相馬”，你是一個(gè)普通工人，但你的命運(yùn)表示領(lǐng)導(dǎo)賜予的，而是掌握在你自己的手中。對(duì)顧客的口號(hào)是“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，企業(yè)必須首先對(duì)顧客真誠(chéng)，才能換來(lái)顧客對(duì)企業(yè)的真誠(chéng)。（56）
張瑞敏不但這樣說(shuō)，也這樣做，從以下幾個(gè)小例子可以了解一個(gè)大概：
1984年，張瑞敏剛到青島電冰箱總廠（海爾的前身）時(shí)資金非常困難，一個(gè)幾百人的小廠卻虧損147萬(wàn)元，銀行是不愿借錢的。廠領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)說(shuō)附近農(nóng)民辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)賺了錢，就到生產(chǎn)大隊(duì)去借錢?？蛇B續(xù)借了3個(gè)月，人家也不愿再借了。1985年春節(jié)，張瑞敏想方設(shè)法給每個(gè)員工買了5斤魚(yú)，但過(guò)年也不能一點(diǎn)獎(jiǎng)金不發(fā)??！哪去弄呢？想來(lái)想去，還是只好到附近農(nóng)村去借。原李村公社黨委書(shū)記王棟貴說(shuō)：“張瑞敏那時(shí)剛剛接手冰箱廠，廠子根本不行，人都往紅星電器廠跑，留不住人?？爝^(guò)年了也發(fā)不出錢，他心里很著急，跑來(lái)跟我借錢，說(shuō)到了年根得給大伙兒發(fā)點(diǎn)過(guò)年費(fèi)?。∥腋燥垥r(shí)，他不喝酒，我就跟他開(kāi)玩笑，說(shuō)你要是不喝，我就不借錢給你！那次張瑞敏真被我灌醉了（據(jù)說(shuō)，張瑞敏不會(huì)喝酒，也從來(lái)沒(méi)有喝醉過(guò)，這是唯一的一次）。他為了什么？就是為了給工人發(fā)工資過(guò)年?！?br />“過(guò)年發(fā)獎(jiǎng)金了！”這消息在全廠一傳開(kāi)，大家興奮得奔走相告。在即將過(guò)春節(jié)的前一天，職工們拿到了剛剛發(fā)下來(lái)的“獎(jiǎng)金”，每個(gè)人臉上都綻開(kāi)了笑容，感覺(jué)新領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心人?！八覟榇蠡飪航桢X過(guò)年，咱也要爭(zhēng)口氣，好好跟他干，掙了錢把錢還回去?！庇腥饲那恼f(shuō)。
80年代末，《青島日?qǐng)?bào)》一位記者的報(bào)道獲得新聞大賽一等獎(jiǎng)，寫的是海爾“車間裝空調(diào)，總裁吹電扇”。有人就此事問(wèn)張瑞敏，他說(shuō)這很正常，工作需要。當(dāng)時(shí)車間屋頂?shù)?，空間太小，工人擠在里面汗流浹背，效率不高，對(duì)健康也不利，裝上空調(diào)就舒服了，工人不僅愿意加班，下了班也愿意在里面多帶一會(huì)兒。而當(dāng)時(shí)辦公室沒(méi)有車間那種急切需要，吹電扇不會(huì)影響工作。
張瑞敏對(duì)人“心細(xì)如發(fā)”，海爾的員工感受最深。比如說(shuō)，1997年3 月22 日，張瑞敏與員工一道聽(tīng)北京大學(xué)教授講現(xiàn)代企業(yè)管理，中間張瑞敏為自己倒水時(shí)，望了望周圍，隨即向剛進(jìn)來(lái)的一位員工耳語(yǔ)了兩句。兩分鐘后，那位員工就悄悄搬來(lái)了兩箱礦泉水，一瓶一瓶放在桌上還沒(méi)有水的員工面前。一位員工曾這樣評(píng)價(jià)張瑞敏：他能讓你奔事業(yè)，又能讓你時(shí)刻感受到朋友的關(guān)懷。
據(jù)說(shuō)，張瑞敏批評(píng)起人來(lái)也是非常嚴(yán)厲的。也許，這正是張瑞敏具有智慧的表現(xiàn)。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人任何時(shí)候?qū)θ魏稳硕际呛皖亹偵?，那么，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)很難建立起足夠的威信去推動(dòng)工作；相反，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)只知道罵人，在人們的心目中沒(méi)有留下任何使人感動(dòng)的事件，最終必將眾叛親離。而只有那些平常非常關(guān)心人，該批評(píng)的時(shí)候也一點(diǎn)不含糊的領(lǐng)導(dǎo)人才能夠建造和領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)去遠(yuǎn)航。
哈佛大學(xué)商學(xué)院提出：一個(gè)管理者必須具備的三大技能是：專業(yè)技能、概念技能和人際關(guān)系技能。如果將關(guān)心人和凝聚人的能力看做是人際關(guān)系技能的話，這些技能是完全可以通過(guò)學(xué)習(xí)而獲得的。

四、將思想變?yōu)樾袆?dòng)的魄力
美國(guó)管理學(xué)家彼得斯和沃特曼的話說(shuō)：“一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)必須同時(shí)是兩種截然不同的大師：他是思想的大師，善于把握高度抽象的思維邏輯；又是行動(dòng)的大師，善于處理最精細(xì)的實(shí)際事物?！?《海爾 中國(guó)造》一書(shū)指出：海爾文化從無(wú)到有，從零散到規(guī)范，形成獨(dú)樹(shù)一幟的體系，作為海爾氣候的設(shè)計(jì)師，張瑞敏堪稱思想的大師；但他同時(shí)也是一個(gè)實(shí)干家，懂得如何用牢固的基礎(chǔ)管理保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。
張瑞敏說(shuō)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不但要有善于把握大局的能力，而且要有一種對(duì)一件事一抓到底的韌勁。在中國(guó)企業(yè)里，往往是領(lǐng)導(dǎo)做出一個(gè)決策，在向下傳達(dá)過(guò)程中都有衰減或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以為已經(jīng)到位，下面往往還沒(méi)開(kāi)始干。海爾的做法是：一件事從頭到尾抓出一個(gè)模式來(lái)。然后再要其他人去“克隆”它，這種做法的成功率非常高，這恐怕也是一種中國(guó)特色吧。雖然我是一萬(wàn)多人企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，還要親自到基層去抓一件小事，因?yàn)槟悴贿^(guò)去做往往就不行。有時(shí)候必須抓得非常具體，當(dāng)然是屬于帶有全局性的問(wèn)題。我們集團(tuán)的副總裁楊綿綿，就非常善于去抓出一個(gè)很容易操作的模式來(lái)。當(dāng)我們?cè)诒本┑纳虉?chǎng)海爾專柜上具體過(guò)問(wèn)某些事情的時(shí)候， 一些同行的老總說(shuō)：你都做到這么大的老板了，還抓這么細(xì)小的事，真是不可思議。企業(yè)管理中有一句話：每天只抓好一件事就足夠了。抓而不緊等于不抓。抓好了一件事就等于抓好了一批事，抓好了一件事會(huì)連帶著把周圍的一批事都帶動(dòng)起來(lái)。
自己有了一個(gè)好想法之后，親自將這個(gè)想法在實(shí)踐中做出一個(gè)樣板來(lái)，這非常重要。因?yàn)槿魏魏孟敕ǘ贾皇羌僭O(shè)，將這些假設(shè)應(yīng)用于實(shí)踐，有些能成功，有些則失敗，其中大部分則需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行部分修改，很多成功的企業(yè)家說(shuō)：一個(gè)企業(yè)只要有十分之一的想法成功了，企業(yè)就是非常幸運(yùn)的了。如果一個(gè)企業(yè)家只是“出思想”，只是將自己認(rèn)為很好的想法交給下屬去做，如果不成，究竟是下屬能力不行？還是想法本身就不行呢？無(wú)法知道。因此最好的辦法就是在重大決策上，老總親自去抓出一個(gè)樣板來(lái)。
國(guó)外有一個(gè)調(diào)查：一個(gè)大學(xué)生去經(jīng)商，成功率是40%，一個(gè)碩士去經(jīng)商，成功率是20%，而一個(gè)博士去經(jīng)商，成功率只有10%。為什么知識(shí)越多，經(jīng)商的成功率反而更低呢？一種解釋是：知識(shí)不是成功的充分條件。一個(gè)成功的企業(yè)家必須既有思想，也有將好思想變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)的能力。
海爾的很多做法在中國(guó)都是第一個(gè)率先做的，其中不少做法在其他人看來(lái)是不可思議的。而且即使在今天，一些人還認(rèn)為海爾的很多做法違背中國(guó)人的常理。如：日清日高（OEC），6S腳印，售后服務(wù)的“五個(gè)一”，以及各種嚴(yán)格的罰款制度。為什么這些“不近人情”的制度能夠在海爾貫徹下去并長(zhǎng)期堅(jiān)持呢？實(shí)際上，這些制度都是思想和行動(dòng)的完美結(jié)合的產(chǎn)物。比如說(shuō)，日清日高的基本思想既是革命性的，又是非常現(xiàn)實(shí)的：如果一個(gè)人一天進(jìn)步1%，那么70天就可以在原來(lái)的基礎(chǔ)上翻一番。日清日高的思想既反對(duì)“大躍進(jìn)狂熱”，也反對(duì)由于沒(méi)有目標(biāo)而懈怠。實(shí)現(xiàn)日清日高思想的最大難點(diǎn)有二：第一是必須制定出一套非常具體的規(guī)章條文，二是必須每天堅(jiān)持。
有了制度，通過(guò)各種方法（如大討論）使員工改變觀念，如果員工還是上不去，逼也要逼上去?？纯春柺窃鯓油ㄟ^(guò)制度“逼”員工的吧：
海爾建廠之初，張瑞敏想造出同德國(guó)一樣水準(zhǔn)的冰箱，可當(dāng)時(shí)的工人就是不干，說(shuō)我們吃稀飯饅頭，德國(guó)人吃黃油牛肉，人不是一個(gè)檔次，造出的東西哪能要求一樣呢？張瑞敏和楊綿綿反復(fù)去車間班組講抓好質(zhì)量才能興廠的道理，沒(méi)人愿意聽(tīng)；又給每個(gè)班組算了帳，說(shuō)質(zhì)量好了就能打開(kāi)市場(chǎng)，企業(yè)效益火了就可以發(fā)獎(jiǎng)金，可大家仍然認(rèn)為不現(xiàn)實(shí)，眼下獎(jiǎng)金沒(méi)有，說(shuō)多了也等于畫餅充饑，遠(yuǎn)水不解近渴，還是堅(jiān)決不干。什么思想工作都做過(guò)了，一般的企業(yè)到此只有止步，可海爾就是不肯罷休。張瑞敏與楊綿綿拿出了最后一招，叫來(lái)了當(dāng)時(shí)上中班的一個(gè)組，規(guī)定今天上班就裝這幾臺(tái)冰箱，少裝一臺(tái)、質(zhì)量達(dá)不到，明天全部走人，一個(gè)月不用來(lái)上班了。
結(jié)果活干得不錯(cuò)，但就是任務(wù)沒(méi)完成，張瑞敏讓科室的人加班裝完，而叫那組人員回家待業(yè)，不給工資?！氨啤钡盟麄?cè)诩蚁肓撕芏?，后?lái)還是覺(jué)得自己沒(méi)道理，每個(gè)人都寫了檢查，表示今后要好好干。
張瑞敏的行動(dòng)能力表現(xiàn)在，你提出一種制度，首先必須自己能夠堅(jiān)持做到，如果員工看到老總提出的制度不但自己能夠做到，而且比員工做得更好，那么這種制度就肯定能夠在企業(yè)長(zhǎng)期貫徹執(zhí)行下去。張瑞敏身體力行，言傳身教，他的工作時(shí)間從來(lái)都是至少在12 小時(shí)以上。
一個(gè)企業(yè)家既要?jiǎng)?chuàng)造思想，又要將思想變?yōu)榫唧w行動(dòng)，這就要求企業(yè)家比一般人的工作時(shí)間要長(zhǎng)得多，甚至要求企業(yè)家都是“工作狂”。如果一個(gè)人不熱愛(ài)自己所從事的工作，沒(méi)有“要么不做，要做就做第一”的堅(jiān)強(qiáng)信念，是不可能成為一個(gè)“工作狂”的。張瑞敏就是一個(gè)這樣的“工作狂”。
張瑞敏既是思想大師，也是行動(dòng)大師。所有希望持續(xù)成功的企業(yè)家都必須成為這樣的人。

五、不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷創(chuàng)新
不創(chuàng)新，必滅亡。這已成為企業(yè)生存的圣經(jīng)。怎樣創(chuàng)新呢？海爾的主要經(jīng)驗(yàn)是通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題來(lái)實(shí)現(xiàn)重大創(chuàng)新，并且不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷創(chuàng)新。
張瑞敏關(guān)于問(wèn)題有四個(gè)著名的觀點(diǎn)：1、終端的問(wèn)題，是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題；2、看不出問(wèn)題，是最大的問(wèn)題；3、重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題是作風(fēng)上的問(wèn)題；4、不善于解決問(wèn)題，是素質(zhì)問(wèn)題。
企業(yè)經(jīng)常會(huì)碰到各種各樣的問(wèn)題，如何處理問(wèn)題是考察一個(gè)人是否優(yōu)秀企業(yè)家的試金石。平庸的企業(yè)家一碰到問(wèn)題就找客觀原因?yàn)樽约洪_(kāi)脫；優(yōu)秀的企業(yè)家碰到總是從主觀上找原因，積極想辦法，大膽創(chuàng)新，使壞事變好事，化腐朽為神奇，就像孫猴子被關(guān)到煉丹爐去燒，不但沒(méi)有使他致殘，反而煉就了他的一對(duì)火眼金睛。平庸企業(yè)家在問(wèn)題面前失分，優(yōu)秀企業(yè)家通過(guò)問(wèn)題而得分，假如二個(gè)人原來(lái)都是5分，一個(gè)失去2 分，由原來(lái)的5分變?yōu)? 分；一個(gè)得2 分，由原來(lái)的5分變?yōu)? 分，二人一下就相差4分。通過(guò)幾次重大問(wèn)題的處理，一個(gè)起點(diǎn)不高的人就可以迅速地后來(lái)者居上，一旦形成馬太效應(yīng)后，原來(lái)與其平起平坐的人就望塵莫及，只能望洋興嘆了。比較一下海爾和紅星電器廠吧！
張瑞敏就是一個(gè)特別善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并在解決問(wèn)題的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)重大創(chuàng)新的。如：
幾年前，海爾人在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：夏天人們一般不買洗衣機(jī)，洗衣機(jī)的銷售淡季是從每年5月份至8月份，張瑞敏就組織人員研究這個(gè)問(wèn)題：夏天人們不是不需要洗衣機(jī)，每天出汗都要洗衣服，夏天最需要洗衣服，而夏天又最賣不出洗衣機(jī)，為什么呢？通過(guò)深入細(xì)致的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)上賣的洗衣機(jī)容量太大，基本上都是5公斤的，換下一件襯衫扔到5公斤的洗衣機(jī)里，要浪費(fèi)很多水，所以干脆用手搓一搓算了，不用洗衣機(jī)，海爾研究了這個(gè)問(wèn)題之后，就開(kāi)發(fā)出一種“小小神童”洗衣機(jī)，1。5公斤的容量，里面有三個(gè)水位，最小的水位是洗二雙襪子，這就滿足了人們夏天對(duì)洗衣機(jī)的需求，銷路非常之好。找到了開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的竅門之后，張瑞敏提出：“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的產(chǎn)品”。
1996年，四川有人反映：海爾洗衣機(jī)的質(zhì)量有問(wèn)題。張瑞敏經(jīng)調(diào)查了解：原來(lái)是四川農(nóng)村很多人不但用洗衣機(jī)洗衣服，也用洗衣機(jī)去洗地瓜、土豆，而地瓜和土豆有很多泥，所以泥把出水管堵了。如果是按照習(xí)慣思維方式，這不是海爾的問(wèn)題，因?yàn)橄匆聶C(jī)不是用來(lái)洗地瓜和土豆的。但是，海爾打破傳統(tǒng)思維方式，從滿足和提高顧客需要的角度考慮：既然有人需要多種功能的機(jī)器，海爾就應(yīng)該提供這樣的產(chǎn)品。于是海爾就開(kāi)發(fā)了一種出水管大的洗衣機(jī)，使這種洗衣機(jī)既可洗衣服，又可洗地瓜和土豆，并將這種洗衣機(jī)取了一個(gè)新名字：地瓜牌洗衣機(jī)。
又如全國(guó)人民耳熟能詳?shù)摹霸冶洹笔录簩?duì)76臺(tái)不合格的冰箱，當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)干部提出兩種意見(jiàn)，一是作為福利處理給本廠有貢獻(xiàn)的員工；二是作為“公關(guān)武器”處理給經(jīng)常來(lái)廠檢查工作的工商局、電業(yè)局、自來(lái)水公司的人，讓他們能夠與海爾心往一處使?？蓮埲鹈魠s作出了一個(gè)有悖常理的決定：76臺(tái)冰箱全部砸掉。
嘭嘭的錘聲，砸跑了當(dāng)時(shí)全廠員工三個(gè)月的工資，也砸碎了昔日靠二等品、三等品、等外品也能過(guò)日子的舊夢(mèng)。對(duì)于當(dāng)初的情形，一位老工人如此回憶：“工廠還在負(fù)債，當(dāng)時(shí)冰箱也很貴，并且這些冰箱也沒(méi)有多少毛病，也許只是外觀上的一道劃痕，但張總說(shuō)它們不能出廠。因?yàn)槿绻阉鼈冑u出去，導(dǎo)致工廠資不抵債的錯(cuò)誤就會(huì)繼續(xù)下去?！?它砸碎的是我們陳舊的質(zhì)量意識(shí)，喚醒了我們?nèi)ヅμ岣咦陨硭刭|(zhì)。有了質(zhì)量，我們才有了現(xiàn)在的一切。
在海爾，不但通過(guò)問(wèn)題實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)觀念的重大創(chuàng)新，而且通過(guò)問(wèn)題幫助員工進(jìn)行觀念創(chuàng)新。海爾通過(guò)問(wèn)題實(shí)現(xiàn)重大創(chuàng)新的案例比比皆是，如從老太太請(qǐng)人拉回家的空調(diào)被黑心司機(jī)拉跑了這件事，海爾創(chuàng)新出 “無(wú)搬動(dòng)服務(wù)”“24小時(shí)安裝到位”的售后服務(wù)模式；從質(zhì)檢員范萍出的一次漏檢事件引發(fā)全廠大討論提高了所有員工的質(zhì)量意識(shí)；通過(guò)對(duì)北京市民給海爾一封信中所反映的問(wèn)題的大討論，加強(qiáng)了員工對(duì)市場(chǎng)的危機(jī)意識(shí)，……
世界著名的3M公司在總結(jié)自己的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，也發(fā)現(xiàn)3M公司的50%左右的重大創(chuàng)新，都是來(lái)自發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的過(guò)程中。

六、把握好分寸的智慧
中國(guó)企業(yè)家中聰明人太多，智慧者太少，因此，失敗的太多，持續(xù)成功的太少。
在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的市場(chǎng)上，即使一個(gè)人只獲得一次成功，也需要過(guò)人的聰明或膽量，下表是人們很熟悉的幾位企業(yè)界風(fēng)云人物第一次成功的過(guò)人之處：
第一次成功的個(gè)人原因
何陽(yáng) 成為北京市化工局系統(tǒng)第一個(gè)辭職下海者的勇氣，腦子反應(yīng)快，點(diǎn)子多
熱比亞 80年代初一人獨(dú)闖全國(guó)并發(fā)現(xiàn)商品的地區(qū)差價(jià)可以賺大錢、
史玉柱 可以幾個(gè)星期不出房門，靠吃方便面開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)軟件的拼命精神和才華
牟其中 超前意識(shí)，將中國(guó)“過(guò)?！钡男∩唐纺玫教K聯(lián)去換回2 架飛機(jī)的“大手筆”
儲(chǔ)時(shí)健 繞過(guò)政府、煙草公司、供銷社和煙草專賣局“四座大山”，直接和煙農(nóng)打交道，把農(nóng)村變成工廠的第一車間，充分保證原料的質(zhì)量和供給，使玉溪卷煙廠變成了“印鈔工廠”。
馬俊仁 到貧窮落后的農(nóng)村地區(qū)選拔素質(zhì)好的小孩進(jìn)行嚴(yán)格的科學(xué)訓(xùn)練，解決運(yùn)動(dòng)員最根本的動(dòng)力問(wèn)題：農(nóng)村那樣苦，連飯都吃不飽，而現(xiàn)在每天只要跑跑步，沒(méi)說(shuō)的，……
但是，要使一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，企業(yè)家僅有聰明是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須智慧。如果一個(gè)企業(yè)家缺乏智慧，就不能取得本來(lái)可以取得的更大勝利（馬俊仁），或使自己在成功之后遭受重大失敗（何陽(yáng)、牟其中、胡志標(biāo)），或使自己在獲得一系列持續(xù)巨大成功之后，最后落得個(gè)很不幸的人生結(jié)局（儲(chǔ)時(shí)健）。
什么是智慧呢？
二十世紀(jì)八十年代以來(lái)，風(fēng)靡全球的管理學(xué)名著《追求卓越》說(shuō)：管理是在矛盾和含混的情況下進(jìn)行的。檢驗(yàn)一個(gè)人是否有第一流的智力，就要看他能否同時(shí)持有兩種相反的觀點(diǎn)而仍能保留住行動(dòng)的能力。
這種第一流智力實(shí)際上就是把握好分寸（度）的智慧。企業(yè)家必須經(jīng)常面臨大量的、不能用非此即彼的思維方式來(lái)解決的兩難問(wèn)題，如：付出與回報(bào)，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)，感性與理性，誠(chéng)信與創(chuàng)新，糊涂與不糊涂、全盤照搬和全盤拒斥、學(xué)習(xí)和再創(chuàng)造、不同的人、不同的事、不同的時(shí)間用不同的方法……。大量事實(shí)表明：張瑞敏就是一個(gè)具有第一流智力的企業(yè)家。
張瑞敏說(shuō)：企業(yè)管理有科學(xué)的一面，也有模糊的一面，需要像藝術(shù)家憑感覺(jué)辦的一面。集權(quán)與分權(quán)的情勢(shì)如此，管理的其他方面也是如此。因此，張瑞敏一方面抓管理模式，一方面又強(qiáng)調(diào)“管理無(wú)定式”：“管理理論不過(guò)就那么幾條，在運(yùn)用上可能要有很大的差異，需要因時(shí)、因人、因地、因事、因情況而定。任何一種先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)都不能成為包醫(yī)百病的靈丹妙藥。海爾這套管理辦法在推行的時(shí)候也有一個(gè)度的考慮，力度大一點(diǎn)、小一點(diǎn)、早一點(diǎn)、晚一點(diǎn)都會(huì)出現(xiàn)不同的效果。比如說(shuō)，開(kāi)年終總結(jié)會(huì)，如果是下午開(kāi)會(huì)，中午就應(yīng)當(dāng)把年終獎(jiǎng)發(fā)給大家，早發(fā)兩天晚發(fā)兩天都起不到作用。中午發(fā)了獎(jiǎng)，大家情緒最高漲的時(shí)候，你說(shuō)什么他都聽(tīng)得進(jìn)去?？赡闳绻崆皟蓚€(gè)星期或錯(cuò)后兩個(gè)星期發(fā)錢，總結(jié)會(huì)肯定什么效果也沒(méi)有。就這么點(diǎn)小事，操作上大有學(xué)問(wèn)?！?br />在具體行為方式上，張瑞敏的度智慧表現(xiàn)在：雖然取得了許多輝煌的成就，但他從不因此沾沾自喜，相反，他提出了海爾的生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。相比之下，一些“企業(yè)家”取得一些成就之后，就得意忘形，不再具有平常心態(tài)。這就是修養(yǎng)、境界、智慧的差別。
對(duì)張瑞敏來(lái)說(shuō)，把握好分寸的智慧的最大考驗(yàn)可能是：如何看待自己的付出和所得的關(guān)系上。大家知道，張瑞敏將一個(gè)虧損147萬(wàn)的、只有幾百人的集體小廠發(fā)展到今天銷售額500億人民幣，利潤(rùn)幾個(gè)億的國(guó)際知名度很高的公司，張瑞敏本人的收入增長(zhǎng)卻微乎其微。當(dāng)記者問(wèn)到他的所得時(shí)，張瑞敏也有不滿意之情。但是，“這是體制上的問(wèn)題。不是靠我們個(gè)人能解決的，我認(rèn)為現(xiàn)在一定要把這個(gè)思想提出來(lái)：怎樣把企業(yè)家這個(gè)階層作為一種資源來(lái)對(duì)待？……”。張瑞敏在付出與回報(bào)上表現(xiàn)出的智慧在于：人生總有不如意的事情。既然我不能得到最合理的結(jié)果，我就只能在可能得到的各種可能性中選擇對(duì)自己最有利的那一種。如果那一天，張瑞敏也能夠得到類似杰克?韋爾奇這樣的報(bào)酬，張瑞敏大概也不會(huì)拒絕，如果像目前這樣退休，張瑞敏也會(huì)心安理得地對(duì)自己說(shuō)：感謝生活給了我施展才能的機(jī)會(huì)，我盡力了，也得到了相當(dāng)?shù)膱?bào)償，盡管有遺憾，但與絕大多數(shù)人相比，我非常幸運(yùn)，知足。
對(duì)中國(guó)目前那些“付出與回報(bào)”還沒(méi)有市場(chǎng)化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，確實(shí)面臨一個(gè)兩難問(wèn)題：一方面，我們不能將無(wú)私奉獻(xiàn)（付出大大高于回報(bào)）作為企業(yè)家長(zhǎng)期工作的動(dòng)力；另一方面，我們也必須認(rèn)識(shí)到，當(dāng)國(guó)家政策還沒(méi)有解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)，企業(yè)家必須自己處理好這個(gè)問(wèn)題。如果在自己的付出不能達(dá)到合理的回報(bào)時(shí)，就不再努力工作，即使今后有機(jī)會(huì)，也沒(méi)有了資本；如果內(nèi)心不平衡而以權(quán)謀私，就將自我毀滅。這是人生的難題。
企業(yè)面對(duì)的現(xiàn)實(shí)錯(cuò)綜復(fù)雜，需要企業(yè)家度智慧的情況太多。下面討論一個(gè)大家都非常熟悉，但是還沒(méi)有很好地從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的案例：由于沒(méi)有及時(shí)轉(zhuǎn)換工作作風(fēng)而使自己沒(méi)有取得本來(lái)可以取得的更大勝利的典型代表：馬俊仁。
馬俊仁一直是中國(guó)老百姓心中的英雄。筆者也非常地敬佩馬導(dǎo)，覺(jué)得他有很多常人所不具備的天才，他不但有過(guò)人的聰明才智，非常能吃苦，而且在很多方面也很智慧，但是，由于在某一點(diǎn)上沒(méi)有及時(shí)將自己提升到智慧的高度，使得他沒(méi)有達(dá)到可能的最高峰。為了總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以幫助中國(guó)體育和中國(guó)企業(yè)更加輝煌，我斗膽對(duì)馬導(dǎo)進(jìn)行一些評(píng)論：
從天時(shí)、地利來(lái)看，馬俊仁先生不但可以使自己最得意的弟子王軍霞在自己的親自調(diào)教下獲得奧運(yùn)會(huì)冠軍，而且還可能繼續(xù)培養(yǎng)出幾個(gè)奧運(yùn)會(huì)冠軍來(lái)，實(shí)際上，老馬手上卻沒(méi)有出一個(gè)奧運(yùn)會(huì)冠軍，王軍霞是在毛德鎮(zhèn)手上獲得奧運(yùn)冠軍的，這不能不說(shuō)是一種遺憾。老馬的抱負(fù)已經(jīng)足夠，實(shí)力也完全具備，為什么呢？就是老馬沒(méi)有及時(shí)地進(jìn)行自我提升，對(duì)知識(shí)、眼界和心態(tài)已經(jīng)大大改變了的弟子們還用過(guò)去“老子說(shuō)了算”的老辦法。結(jié)果導(dǎo)致幾個(gè)頂尖運(yùn)動(dòng)員出走，并由此引起連鎖反應(yīng)。
《中國(guó)體壇熱點(diǎn)寫真》一書(shū)中記載了這樣一個(gè)故事：
1994年9月的一天，同往常一樣，早上五點(diǎn)馬俊仁把隊(duì)員們帶到操場(chǎng)上訓(xùn)練。這天的訓(xùn)練課，大家情緒不高，表現(xiàn)得有些懈怠，馬俊仁當(dāng)場(chǎng)什么也沒(méi)說(shuō)。
訓(xùn)練結(jié)束了，馬俊仁陰沉著臉，把大家集合起來(lái)，他讓一位隊(duì)員把大家剛剛發(fā)的工資拿來(lái)。
馬俊仁一手舉著隊(duì)員們的工資，厚厚一迭人民幣，另一只手拿著打火機(jī)。
“你們不是都有錢了嗎？發(fā)了工資就不好好跑，沒(méi)見(jiàn)過(guò)錢嗎？”
馬俊仁說(shuō)著將打火機(jī)點(diǎn)燃，一邊燒，一邊說(shuō)。“我叫你們花，叫你們花灰。”
短短幾分鐘，11個(gè)隊(duì)員一個(gè)月的工資全部化做了灰燼。全體隊(duì)員都默默地站在那里，一動(dòng)不動(dòng)，一聲不敢出，……。
顯然，作出這樣舉動(dòng)的教練是不可能源源不斷地培養(yǎng)出世界頂尖高手的。如果在劉東、王軍霞等人獲得一系列世界冠軍的時(shí)候，馬導(dǎo)能及時(shí)地將自己過(guò)去主要以不容置疑的命令式管理方式，改為對(duì)話和以理服人的方式，很可能馬俊仁會(huì)培養(yǎng)出4--5個(gè)奧運(yùn)冠軍來(lái)，甚至更多，但遺憾的是，自從劉東、王軍霞出走之后，馬家軍就再也沒(méi)有重現(xiàn)昔日的輝煌了。也許，這些對(duì)馬導(dǎo)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)沒(méi)有實(shí)用意義，很可能，他本人也早就提升自己了。但是，馬俊仁先生還可以為中國(guó)體育和中國(guó)企業(yè)做出的一個(gè)重大貢獻(xiàn)是：將自己的成功經(jīng)驗(yàn)、遺憾和傳奇人生寫成一本自傳出版，讓大家從中吸取經(jīng)驗(yàn)和智慧。
比較中國(guó)改革開(kāi)放20年來(lái)企業(yè)家的成功與失敗，可以發(fā)現(xiàn)：即使在企業(yè)家這個(gè)舞臺(tái)上曇花一現(xiàn)的人，都聰明過(guò)人；所有失敗企業(yè)家失敗的根本原因都可以歸結(jié)到缺乏智慧這一點(diǎn)上；而所有能持續(xù)成功的企業(yè)家都具有處理兩難問(wèn)題的智慧，如柳傳志對(duì)香港聯(lián)想總裁的收入比自己高得多的態(tài)度，在辦企業(yè)的過(guò)程對(duì)某些國(guó)家公務(wù)員境界不高的態(tài)度，張瑞敏的三只眼理論等等。
張瑞敏說(shuō)：搞好企業(yè)要悟出一個(gè)觀念，確立一個(gè)思路，把握好一個(gè)“度”數(shù)。能夠把握好分寸的度智慧是優(yōu)秀企業(yè)家的基本特性。

本文小結(jié)：
1、本文不是僅談張瑞敏，而是討論中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家必須具備哪些基本特性，并且這些特性是可以學(xué)習(xí)的。筆者認(rèn)為：迄今為止人們對(duì)優(yōu)秀企業(yè)家必須具備的基本特性的認(rèn)識(shí)有重大缺陷，至少忽略了“目標(biāo)抱負(fù)”和“度智慧”這二點(diǎn)的深入討論。本文就優(yōu)秀企業(yè)家必須具備的基本特性提出一個(gè)初步框架，希望引起爭(zhēng)辯。
2、本文提出的六個(gè)特性之間有較嚴(yán)密的邏輯關(guān)系：目標(biāo)抱負(fù)是企業(yè)家的根本動(dòng)力、理性地尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施和戰(zhàn)略、在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中要不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須關(guān)心人凝聚人，企業(yè)家不但要有思想還要有將思想變?yōu)榫唧w行動(dòng)的魄力，優(yōu)秀企業(yè)家必須具有處理兩難問(wèn)題的度智慧。
3、《通用籌碼與海爾策略》一書(shū)說(shuō)：許多企業(yè)家真心佩服海爾的管理方法，但具體學(xué)起來(lái)就是學(xué)不像，甚至不少人反映學(xué)不了。分析其中的原因，企業(yè)家個(gè)人素質(zhì)是一個(gè)關(guān)鍵的因素。1997年6月30日，張瑞敏接受記者采訪時(shí)說(shuō)：“為什么海爾的經(jīng)營(yíng)管理模式在一些企業(yè)推行不開(kāi)？為什么一些企業(yè)效仿海爾的管理模式達(dá)不到預(yù)期效果？原因是多方面的，但我認(rèn)為其中有一個(gè)最根本的問(wèn)題沒(méi)有解決，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)應(yīng)該扮演什么角色的問(wèn)題。如果把企業(yè)比做一艘船的話，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么？按照這些年沿襲的說(shuō)法，領(lǐng)導(dǎo)是舵手、是船長(zhǎng)。但這充其量是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的優(yōu)秀企業(yè)，是那個(gè)時(shí)代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，我理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該僅僅是舵手獲船長(zhǎng)，更應(yīng)該是這艘船的設(shè)計(jì)者，是船主?！?br />怎樣才能夠成為企業(yè)這艘船的設(shè)計(jì)者和船主？本文討論的六個(gè)特性是必要條件。