——張瑞敏案例研究

從1996年開始，海爾集團平均每月接待2萬多中外客人（每年20多萬）。參觀者親眼見到海爾敢與美國的GE、日本的松下比肩的蓬勃氣象，很多人都想探求海爾憑什么獲得成功，佩服之余，努力挖掘可以借鑒的經(jīng)驗。很多去海爾取經(jīng)的人就像早年學大慶、學大寨那樣，他們把海爾的車間生產(chǎn)線、售后服務(wù)中心等里里外外看了個透徹，一字不漏地抄到海爾的日清日高（OEC）管理模式的所有內(nèi)容，回去后立刻按條文實施，可很快就難以堅持下去，學得長的也不過實行了幾個月就偃旗息鼓。員工吃不了那份苦，天天重復做那幾件事感到太枯燥，領(lǐng)導也開始懷疑這種簡單的做法能夠創(chuàng)造奇跡。于是，企業(yè)界流行一種說法：海爾沒法學。
為什么海爾沒法學呢？有人說：因為張瑞敏是惟一的。
張瑞敏是否可以學習呢？有人說：真正的企業(yè)家是天生的，不是培養(yǎng)學習出來的。由此得出的結(jié)論是：張瑞敏和海爾都是不可以學習的。顯然，這種觀點無法說明：為什么張瑞敏卻說自己非常喜歡學習杰克?韋爾奇和松下？
本文的基本觀點是：企業(yè)家是客觀環(huán)境與個人努力相結(jié)合的產(chǎn)物，主要是社會環(huán)境和后天學習的結(jié)果（美國哈佛大學商學院教授關(guān)于高成就動機的研究結(jié)果支持這一觀點），即使張瑞敏是天才，其他人不可能通過學習張瑞敏而成為一個與他同樣優(yōu)秀的企業(yè)家，但是，即使學習張瑞敏的效果打個折扣也是合算的。
本文認為，張瑞敏之所以成為一個優(yōu)秀企業(yè)家是因為他具有六個特性，其中某些特性很具中國特色，這六點是所有希望成為優(yōu)秀企業(yè)家的人都可以學習的特性。它們是：1、要么不做，要做就做成最好；2、什么事情都是先想好了再干；3、不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷創(chuàng)新；4、關(guān)心人、凝聚人；5、將思想變?yōu)樾袆拥钠橇Γ?、處理兩難問題的度智慧。

一、要么不做，要做就做成最好
張瑞敏的名言是：“要么不做，要做就做第一”，“如果失敗，我也要爭取自己是最后倒下的那一個”，這既是海爾的理念，更是張瑞敏個性的寫照。
張瑞敏的人生起點是很低的，1949年1月生于山東青島，是被人認為最倒霉的老三屆（即1966、1967、1968三年的初高中學生）中的一員，“頂父親的職”才當上了工人，歷任班組長、車間主任、青島市家電公司副總經(jīng)理。
1984年，張瑞敏是當年派去這個企業(yè)的第四位領(lǐng)導。本來，他是不愿意去這個單位的，因為當時他對自己能否搞好這個企業(yè)也沒有足夠的信心，但是，一旦接手，就竭盡全力盡其所能地工作。
張瑞敏的動力來自哪里？他自己的解釋是：他從1984年去西德的一次考察中吸取了靈感和頓悟。在德國超市，他沒有看到一種中國制造的商品。適逢當?shù)氐囊粋€盛大的節(jié)日，陪同張瑞敏的德國人手指騰空而起的焰火告訴他：“這是從你們國家進口的?！睆埲鹈粜睦镌诘窝弘y道中國人只能永遠靠祖先的四大發(fā)明過日子嗎？在參觀過程中，他驚嘆于當?shù)禺a(chǎn)品精湛的工藝，同時問自己：“我們中國人并不比德國人笨，難道我們就不能做得和他們一樣嗎？”于是，張瑞敏就下決心一定要使“海爾，中國造”走向世界。
很多到海爾參觀的人總覺得海爾在管理上一定有什么靈丹妙藥，只要照方抓藥馬上就可以見效和騰飛。其實，海爾最大的成功經(jīng)驗就是：堅持將簡單容易的事情天天堅持做到最好。張瑞敏說：“什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。”
了解日清日高（OEC）管理法的人都知道：要天天按照它的要求去做，而且做好，確實非常不容易。只有心中持有“要么不做，要做就要做第一”堅強信念的人，才可能天天都做得最好，天天都使自己有進步。
“要么不做，要做就做成最好”是所有優(yōu)秀企業(yè)家都具備的共性。格力空調(diào)的總經(jīng)理董明珠，江蘇綜藝集團公司董事長昝圣達，在接受中央電視臺《商界名家》欄目采訪時都說，他們辦企業(yè)的基本信念是：要做就做最好。GE的韋爾奇提出“數(shù)一數(shù)二”的觀點也與“要么不做，要做就做成最好”異曲同工。
美國一位成功的企業(yè)家這樣描述自己的觀念：我是不會選擇去做一個普通人的。如果我能夠做到的話，我有權(quán)成為一位不尋常的人。我尋找機會，不尋求安穩(wěn)。我不希望在國家的照顧下成為一名有保障的市民，那將被人瞧不起而使人感到痛苦不堪。
我的天性是挺胸直立，自信而無所畏懼，我勇敢地面對這個世界，無論生活安排我做什么，我都要將它們做成最好。
“要么不做，要做就要做第一” 既是一種個性特征，更是一種聰明的認識；它既是一個優(yōu)秀企業(yè)的行為準則，也是任何希望可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)必須遵守的準則。在交通和通訊高度發(fā)達的今天，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品不是最好，就很容易被競爭對手所消滅，中國加入WTO之后，在經(jīng)濟全球化的市場上：往往只有第一、第二，沒有第三、第四。如飛機市場、計算機的芯片和操作系統(tǒng)、……。另外，在很多時候，企業(yè)想當?shù)谝坏哪繕瞬⒉荒軐崿F(xiàn)，海爾也并非所有產(chǎn)品都是目前國內(nèi)最好的，《論語》說：取法乎上，僅得其中，取法乎中，僅得其下，如果一個企業(yè)家沒有“要么不做，要做就要做第一”這樣的觀念，而只有一個能賺錢就行的短期目標，那么，一碰到強大的競爭對手，一下就垮了。為什么中國民營企業(yè)的平均壽命只有4-5年，根本原因之一就是辦企業(yè)沒有高目標。
目前關(guān)于企業(yè)家精神、企業(yè)家素質(zhì)的書和文章汗牛充棟，如《高層智慧：全球50位頂級首席執(zhí)行官的經(jīng)驗理念》一書指出：一個優(yōu)秀的首席執(zhí)行官（或者說叫企業(yè)家吧）應(yīng)該具備11個條件，它們分別是：長期業(yè)績記錄，見識和戰(zhàn)略眼光，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)的能力，組織才能和人事交往能力，正直和堅毅的品格、企業(yè)家開創(chuàng)精神、對企業(yè)社會的影響、革新、以顧客為中心、多樣性認同和綜和領(lǐng)導能力。《百萬富翁的智慧》提出了評價企業(yè)家的30個指標。
但是，目前大多數(shù)關(guān)于企業(yè)家素質(zhì)的研究都忽略了企業(yè)家目標抱負雄心的關(guān)注，大量成功失敗事例表明：對企業(yè)家來說，最重要的特性是做大事的動力從哪里來？對中國人來說：最大的問題是很容易小富即安，有了一點點成績就滿足了，就停滯了，于是企業(yè)很快被市場所淘汰。另一個極端是：某些“企業(yè)家”碰上了一個好時機，在很短的時間內(nèi)賺了一大筆錢，就產(chǎn)生“大躍進狂熱”，提出5—10年就成為世界著名企業(yè)的口號，于是，很快就自我毀滅了。過去，人們往往以為后一種人有遠大抱負，實際上，這些人只是一時的虛榮心，他們并沒有腳踏實地把事情做成最好的遠大抱負和強大動力。
1984年，海爾起步時的水平非常低，海爾不但只是一個只有600員工卻虧損147萬元的青島市的集體企業(yè)，而且管理非?；靵y，員工素質(zhì)也很低。張瑞敏去了之后不得不制定一些條文以制止那些今天看來似乎不可能存在的現(xiàn)象，如：“不準遲到早退”、“不準在工作時間喝酒”、“車間內(nèi)不準吸煙，違者一個煙頭罰500元”、“不準在車間隨地大小便”、“不準哄搶工廠物資”……?？墒?，憑著“要么不干，要干就要爭第一”的精神，僅僅經(jīng)過十幾年，海爾就成了一個國際知名的企業(yè)集團。
“要么不干，要干就要爭第一”這種特性是完全可以學習的；而且，對今天的企業(yè)來說，為了生存，必須學習這種特性。

二、什么事情都是先想好了再干
國外有人統(tǒng)計：世界上1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有850家是因企業(yè)家決策失誤造成的（《中國商人》2001.11.52）。據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在1997年的一次調(diào)查，中國的企業(yè)經(jīng)營者認為最容易出現(xiàn)的兩個問題，一是決策失誤，占46%；二是用人不當，占20.9%。
從1984年至今，海爾既沒有因為用人不當造成重大損失，也沒有出現(xiàn)重大決策失誤。決策沒有失誤決不僅僅指穩(wěn)重，決不是為了怕犯錯誤而使企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而是在大膽邁進的過程中決策沒有失誤。海爾從一個虧損147萬元的幾百人的小廠，十幾年后成為一個有幾萬員工的國際知名的企業(yè)集團，年銷售額達到500億人民幣，保持80%的平均增長速度，這樣高的發(fā)展速度，為什么海爾沒有決策失誤呢？
《海爾，中國造》一書說：決策無重大失誤的前提是思想先行，不被市場各種雜亂無章的現(xiàn)象所迷惑，始終以理性的頭腦參與競爭。無論市場怎樣起伏不定，只要決策沒有失誤，哪怕步子慢一些，企業(yè)也年保持上升的勢頭。
怎樣才能避免老板們 “在關(guān)鍵的時候不犯錯誤”呢？張瑞敏說，某些國有企業(yè)老總喜歡強調(diào)客觀原因，什么“機制不好”、“政策傾斜”等等，而像我們這樣的集體企業(yè)一開始就沒能享受國家的優(yōu)惠政策，面對問題我們會多想一想：大家認為不利的事情可能有有利的因素，都認為有利的事情也就有不利的一面。所以我們一直采取“防寒流”的做法。我們是集體企業(yè)，沒有大山可以依靠，事先就必須作好心理準備，提前穿好御寒的衣服。來了“寒流“別人都感冒了，我們卻抗過去了，這時候不但身體更強壯，而且抓住了機遇，趁別人“生病”的機會緊趕幾步。在海爾發(fā)展過程中我們好多次遇上“寒流”，不僅沒有倒下，經(jīng)過“寒流”反而更快地發(fā)展起來了，全國冰箱大降價我們反而提價，就是經(jīng)過反復論證之后，根據(jù)企業(yè)情況制定的逆向舉措。
在海爾十幾年的發(fā)展過程中，除了建海爾園一事是在沒有進行事先成分論證的情況下進行的，海爾的作風是“什么事情都是先想好了再干”。
“什么事情都是先想好了再干”既是一種態(tài)度，也是一種能力。如果一個人沒有非常強的思維能力，即使他想“什么事情都要先想好了再干”也是不可能的。
張瑞敏是一個非常喜歡思考，也是一個非常善于思考的企業(yè)家。1993年5月，中央電視臺給張瑞敏攝制了一個專題片，最后的結(jié)論是：一個喜歡哲學的企業(yè)家；一個讀了不少書的學者；《領(lǐng)袖商論》一書說：張瑞敏是一位有著高度哲學素養(yǎng)和文化素養(yǎng)的杰出人才。和他交談，你會不由自主地被他身上的那種哲學家和美學家氣質(zhì)與品格所折服。香港一位記者訪問張瑞敏時，問他作為一個企業(yè)家首先應(yīng)具備何種素質(zhì)，張想了想回答道：首先要具備哲學家的素質(zhì)吧。
張瑞敏看的書很多，管理方面的新書更在首選之列。他的辦公室像個新潮書店，除了幾本需要反復讀的“古典”，其他都是最新出版的書。他對《第五項修煉》非常推崇，認為21世紀的企業(yè)應(yīng)該是學習型的團隊，其標志就是企業(yè)領(lǐng)導人要能夠超越自我，每個員工都要不斷學習、提高。
張瑞敏非常喜歡老子的《道德經(jīng)》，曾經(jīng)讀過它無數(shù)遍。他說，聯(lián)系到企業(yè)管理，有兩點是他一直當座右銘來記取的，一是強調(diào)無形的東西比有形的東西更重要，即“天下萬物生于有，有生于無”；二是“柔軟勝剛強”，它說明了一種轉(zhuǎn)化過程，弱可以轉(zhuǎn)強，小可以轉(zhuǎn)大，做企業(yè)你永遠處在弱勢，如果能把自己放在一個弱的位置，你就有目標可以永遠前進。
要“什么事情都是先想好了再干”，這需要企業(yè)家有很高的悟性。張瑞敏不但自己的悟性極高，而且也要求下屬提高悟性。1998年春，在海爾事業(yè)部長培訓班上，張瑞敏對學習和領(lǐng)悟的關(guān)系有過一番精辟的闡述：
“…… 如果我們只是啃書本，像管理專業(yè)那樣學下來，不認真結(jié)合實際思考，這個學習等于沒有什么用，即‘學而不思則罔’；那么‘思而不學則殆’呢？你平時可能想了一些，但不認真學，包括對案例的學習、對書本的學習，也非常危險。
希望大家一定要‘悟’，而且要‘悟得透’，面對諸多問題，到底怎么解決？到底問題在哪里？‘悟’非常重要。
佛家講‘覺悟’，覺悟從哪里來？佛經(jīng)說‘菩提’，‘菩提’就是‘覺悟’；禪宗講‘頓悟’，我希望大家都頓悟，禪宗還講要‘棒喝’，即給你一個刺激，才能頓悟。頓悟在禪宗上叫‘桶底子脫’，像一個桶底子一下子掉了下來一樣，所有問題也都迎刃而解。
提高悟性的基本方法就是不斷總結(jié)。如：“三只眼”理論，就是張瑞敏對中國特色的市場經(jīng)濟特點的總結(jié)，“斜坡球體理論”是對人性深刻理解的總結(jié)，由此引申出對“用人不疑”觀點的批判，以及創(chuàng)造出日清日高（OEC）和市場鏈（SST），將海爾的管理模式總結(jié)為：日本管理（團隊精神和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓 == 海爾管理模式。他花了幾年的時間，總結(jié)出一套系統(tǒng)的、簡明扼要通俗易懂的理念和核心價值觀，并使它們成為海爾人的行動指南。此外，張瑞敏對海爾為什么要實行多元化戰(zhàn)略，為什么要進軍國際市場，為什么要進入金融業(yè)等等都進行了充分的思考。
柳傳志說：對于人才，我們特別提出要善于總結(jié)和學習，因為不管你是做哪項工作的，它都有自己的邊界條件，所以你做完以后，失敗也好，成功也好，自身要善于總結(jié)和善于歸納到底這個仗是怎么輸?shù)模蛟鯓于A的。凡是做到這樣的人，他就有可能晉升。光能把事情做好，那是不夠的，所以聯(lián)想強調(diào)要能干能說。說本身不光是口頭表達，本質(zhì)是進行歸納。其實一流的人才，就是一個善于總結(jié)的人。
“用聯(lián)想人自己的話說，柳傳志是一個善于總結(jié)的人，他總是能夠不斷地總結(jié)出對自己有利的東西、自己得以成功的地方，而且能夠用很形象的語言把這些總結(jié)出來的東西貫徹下去，讓聯(lián)想的員工都能明白。每個聯(lián)想人都能很清楚地表達出柳傳志一些通俗易懂、意蘊深刻的觀點。當然這種總結(jié)，這種概括來源于實踐，而高于實踐的，只有親身經(jīng)歷了這些實踐，才有可能總結(jié)出這些精辟的觀點來，而只有在自己真正想清楚了，才能把這些總結(jié)出來的觀點讓所有員工都明白?！?在這些方面，張瑞敏與柳傳志是相通的。
強大的動力、不斷學習、不斷總結(jié)，是悟性能夠不斷提高的根本原因。管理是一種集體行為，應(yīng)該盡可能地使所做的決策實現(xiàn)理性最大化，在一件重大事情之前，要根據(jù)“目標—措施”和“問題—辦法”這些基本決策模式將所有應(yīng)該想清楚的問題都盡量想清楚。有人說：管理是80%是科學，20%是藝術(shù)。這句話中“科學”的意思就是指能夠想清楚，能夠說清楚。盡管“什么事情都是先想好了再干”這樣做也還是會失敗，但它體現(xiàn)了一種盡力而為的理性：企業(yè)必須事先盡最大努力去減少犯錯誤的可能性。
世界頂尖級的投資家巴菲特在回答聽眾對他關(guān)于“如何致富”的提問時，發(fā)表了自己的高論：我的致富經(jīng)驗中最重要的東西是理性。我總是把智商和天資看做發(fā)動機的馬力，但產(chǎn)量（發(fā)動機的工作效率）則取決于理性。許多人擁有一臺400馬力的發(fā)動機，但只獲得100馬力的產(chǎn)出。如果擁有一臺200馬力的發(fā)動機，并使它開足馬力，這是更好的途徑。為什么聰明人做起事了達不到他們期待的結(jié)果？這與習慣、性格和氣質(zhì)有關(guān)，還與以合理的方式行動有關(guān)。
日本企業(yè)家古畑友三總結(jié)他的管理經(jīng)驗時說：在管理中，所有的工作必定有起因和目的，應(yīng)該了解起因和目的之后再開始工作。做任何事情都要合情合理，否則是不會成功的。要想做成大事，尤其必須做得合情合理。重要的是要言行都符合道理。提出一個提案時，一定要弄清楚它的來龍去脈。
臺灣企業(yè)家王永慶的經(jīng)營理念，簡單的說，就是以追根究底的精神追求合理。因為追根究底，所以凡事要從根源著手，就基本問題深入去挖掘去檢討去分析 ；實事求是，不茍且、不僥幸、不相信一蹴可就，不至問題徹底解決絕不罷休。
社會學家李銀河說：中國的精神常常是不求甚解，知其然不知其所以然。不少企業(yè)家甚至將“難得糊涂”作為座右銘，將其高高懸掛在自己的辦公室。一位企業(yè)家說：中國有很多企業(yè)家還是很有魄力的，往往是“心中無數(shù)決心大”，一下子就拍板了?？纯唇獋ァ犊偛玫?0大失誤》、史玉柱《我的四大失誤》、吳炳心自述的《15大失誤》、孫寅貴《總裁的檢討》、喬贏《我對“紅高粱”的十大反思》等等，以及亞細亞的王遂舟的消失，中國股王管金生、紅塔山的儲時健、南德的牟其中、愛多的胡志標等人的不幸下場，可以總結(jié)出一個共同點：他們在作出重大決定之前，都沒有將一些基本問題想清楚。海爾“什么事情都是先想好了再干”這種作風給其他中國企業(yè)做出了一個榜樣：表明中國人也是完全可以與西方的理性精神接軌的。
越來越多的企業(yè)認識到：企業(yè)管理應(yīng)該建立理性的權(quán)威（《中國企業(yè)家》），企業(yè)應(yīng)該理性地承接未來（白沙集團的盧平）。在這方面，海爾為中國企業(yè)提供了很多可以研究和學習的東西。

三、關(guān)心人凝聚人
張瑞敏說：世界上最無價的東西就是人心，是花多少錢也買不來的，要贏得別人的心，只有拿自己的心去換，這跟談戀愛的道理一樣。因此，企業(yè)的領(lǐng)導人永遠也不要以為自己比員工和顧客聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。我們對員工的口號是“賽馬不相馬”，你是一個普通工人，但你的命運表示領(lǐng)導賜予的，而是掌握在你自己的手中。對顧客的口號是“真誠到永遠”，企業(yè)必須首先對顧客真誠，才能換來顧客對企業(yè)的真誠。（56）
張瑞敏不但這樣說，也這樣做，從以下幾個小例子可以了解一個大概：
1984年，張瑞敏剛到青島電冰箱總廠（海爾的前身）時資金非常困難，一個幾百人的小廠卻虧損147萬元，銀行是不愿借錢的。廠領(lǐng)導聽說附近農(nóng)民辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)賺了錢，就到生產(chǎn)大隊去借錢?？蛇B續(xù)借了3個月，人家也不愿再借了。1985年春節(jié)，張瑞敏想方設(shè)法給每個員工買了5斤魚，但過年也不能一點獎金不發(fā)??！哪去弄呢？想來想去，還是只好到附近農(nóng)村去借。原李村公社黨委書記王棟貴說：“張瑞敏那時剛剛接手冰箱廠，廠子根本不行，人都往紅星電器廠跑，留不住人?？爝^年了也發(fā)不出錢，他心里很著急，跑來跟我借錢，說到了年根得給大伙兒發(fā)點過年費?。∥腋燥垥r，他不喝酒，我就跟他開玩笑，說你要是不喝，我就不借錢給你！那次張瑞敏真被我灌醉了（據(jù)說，張瑞敏不會喝酒，也從來沒有喝醉過，這是唯一的一次）。他為了什么？就是為了給工人發(fā)工資過年?！?br />“過年發(fā)獎金了！”這消息在全廠一傳開，大家興奮得奔走相告。在即將過春節(jié)的前一天，職工們拿到了剛剛發(fā)下來的“獎金”，每個人臉上都綻開了笑容，感覺新領(lǐng)導關(guān)心人。“他敢為大伙兒借錢過年，咱也要爭口氣，好好跟他干，掙了錢把錢還回去?！庇腥饲那恼f。
80年代末，《青島日報》一位記者的報道獲得新聞大賽一等獎，寫的是海爾“車間裝空調(diào)，總裁吹電扇”。有人就此事問張瑞敏，他說這很正常，工作需要。當時車間屋頂?shù)停臻g太小，工人擠在里面汗流浹背，效率不高，對健康也不利，裝上空調(diào)就舒服了，工人不僅愿意加班，下了班也愿意在里面多帶一會兒。而當時辦公室沒有車間那種急切需要，吹電扇不會影響工作。
張瑞敏對人“心細如發(fā)”，海爾的員工感受最深。比如說，1997年3 月22 日，張瑞敏與員工一道聽北京大學教授講現(xiàn)代企業(yè)管理，中間張瑞敏為自己倒水時，望了望周圍，隨即向剛進來的一位員工耳語了兩句。兩分鐘后，那位員工就悄悄搬來了兩箱礦泉水，一瓶一瓶放在桌上還沒有水的員工面前。一位員工曾這樣評價張瑞敏：他能讓你奔事業(yè)，又能讓你時刻感受到朋友的關(guān)懷。
據(jù)說，張瑞敏批評起人來也是非常嚴厲的。也許，這正是張瑞敏具有智慧的表現(xiàn)。如果一個領(lǐng)導人任何時候?qū)θ魏稳硕际呛皖亹偵?，那么，這個領(lǐng)導很難建立起足夠的威信去推動工作；相反，如果一個領(lǐng)導只知道罵人，在人們的心目中沒有留下任何使人感動的事件，最終必將眾叛親離。而只有那些平常非常關(guān)心人，該批評的時候也一點不含糊的領(lǐng)導人才能夠建造和領(lǐng)導一個聯(lián)合艦隊去遠航。
哈佛大學商學院提出：一個管理者必須具備的三大技能是：專業(yè)技能、概念技能和人際關(guān)系技能。如果將關(guān)心人和凝聚人的能力看做是人際關(guān)系技能的話，這些技能是完全可以通過學習而獲得的。

四、將思想變?yōu)樾袆拥钠橇?br />美國管理學家彼得斯和沃特曼的話說：“一個真正的領(lǐng)導必須同時是兩種截然不同的大師：他是思想的大師，善于把握高度抽象的思維邏輯；又是行動的大師，善于處理最精細的實際事物。” 《海爾 中國造》一書指出：海爾文化從無到有，從零散到規(guī)范，形成獨樹一幟的體系，作為海爾氣候的設(shè)計師，張瑞敏堪稱思想的大師；但他同時也是一個實干家，懂得如何用牢固的基礎(chǔ)管理保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。
張瑞敏說：企業(yè)領(lǐng)導人不但要有善于把握大局的能力，而且要有一種對一件事一抓到底的韌勁。在中國企業(yè)里，往往是領(lǐng)導做出一個決策，在向下傳達過程中都有衰減或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以為已經(jīng)到位，下面往往還沒開始干。海爾的做法是：一件事從頭到尾抓出一個模式來。然后再要其他人去“克隆”它，這種做法的成功率非常高，這恐怕也是一種中國特色吧。雖然我是一萬多人企業(yè)的領(lǐng)導，還要親自到基層去抓一件小事，因為你不過去做往往就不行。有時候必須抓得非常具體，當然是屬于帶有全局性的問題。我們集團的副總裁楊綿綿，就非常善于去抓出一個很容易操作的模式來。當我們在北京的商場海爾專柜上具體過問某些事情的時候， 一些同行的老總說：你都做到這么大的老板了，還抓這么細小的事，真是不可思議。企業(yè)管理中有一句話：每天只抓好一件事就足夠了。抓而不緊等于不抓。抓好了一件事就等于抓好了一批事，抓好了一件事會連帶著把周圍的一批事都帶動起來。
自己有了一個好想法之后，親自將這個想法在實踐中做出一個樣板來，這非常重要。因為任何好想法都只是假設(shè)，將這些假設(shè)應(yīng)用于實踐，有些能成功，有些則失敗，其中大部分則需要根據(jù)實際情況進行部分修改，很多成功的企業(yè)家說：一個企業(yè)只要有十分之一的想法成功了，企業(yè)就是非常幸運的了。如果一個企業(yè)家只是“出思想”，只是將自己認為很好的想法交給下屬去做，如果不成，究竟是下屬能力不行？還是想法本身就不行呢？無法知道。因此最好的辦法就是在重大決策上，老總親自去抓出一個樣板來。
國外有一個調(diào)查：一個大學生去經(jīng)商，成功率是40%，一個碩士去經(jīng)商，成功率是20%，而一個博士去經(jīng)商，成功率只有10%。為什么知識越多，經(jīng)商的成功率反而更低呢？一種解釋是：知識不是成功的充分條件。一個成功的企業(yè)家必須既有思想，也有將好思想變?yōu)閷嶋H行動的能力。
海爾的很多做法在中國都是第一個率先做的，其中不少做法在其他人看來是不可思議的。而且即使在今天，一些人還認為海爾的很多做法違背中國人的常理。如：日清日高（OEC），6S腳印，售后服務(wù)的“五個一”，以及各種嚴格的罰款制度。為什么這些“不近人情”的制度能夠在海爾貫徹下去并長期堅持呢？實際上，這些制度都是思想和行動的完美結(jié)合的產(chǎn)物。比如說，日清日高的基本思想既是革命性的，又是非?，F(xiàn)實的：如果一個人一天進步1%，那么70天就可以在原來的基礎(chǔ)上翻一番。日清日高的思想既反對“大躍進狂熱”，也反對由于沒有目標而懈怠。實現(xiàn)日清日高思想的最大難點有二：第一是必須制定出一套非常具體的規(guī)章條文，二是必須每天堅持。
有了制度，通過各種方法（如大討論）使員工改變觀念，如果員工還是上不去，逼也要逼上去?？纯春柺窃鯓油ㄟ^制度“逼”員工的吧：
海爾建廠之初，張瑞敏想造出同德國一樣水準的冰箱，可當時的工人就是不干，說我們吃稀飯饅頭，德國人吃黃油牛肉，人不是一個檔次，造出的東西哪能要求一樣呢？張瑞敏和楊綿綿反復去車間班組講抓好質(zhì)量才能興廠的道理，沒人愿意聽；又給每個班組算了帳，說質(zhì)量好了就能打開市場，企業(yè)效益火了就可以發(fā)獎金，可大家仍然認為不現(xiàn)實，眼下獎金沒有，說多了也等于畫餅充饑，遠水不解近渴，還是堅決不干。什么思想工作都做過了，一般的企業(yè)到此只有止步，可海爾就是不肯罷休。張瑞敏與楊綿綿拿出了最后一招，叫來了當時上中班的一個組，規(guī)定今天上班就裝這幾臺冰箱，少裝一臺、質(zhì)量達不到，明天全部走人，一個月不用來上班了。
結(jié)果活干得不錯，但就是任務(wù)沒完成，張瑞敏讓科室的人加班裝完，而叫那組人員回家待業(yè)，不給工資。“逼”得他們在家想了很多，后來還是覺得自己沒道理，每個人都寫了檢查，表示今后要好好干。
張瑞敏的行動能力表現(xiàn)在，你提出一種制度，首先必須自己能夠堅持做到，如果員工看到老總提出的制度不但自己能夠做到，而且比員工做得更好，那么這種制度就肯定能夠在企業(yè)長期貫徹執(zhí)行下去。張瑞敏身體力行，言傳身教，他的工作時間從來都是至少在12 小時以上。
一個企業(yè)家既要創(chuàng)造思想，又要將思想變?yōu)榫唧w行動，這就要求企業(yè)家比一般人的工作時間要長得多，甚至要求企業(yè)家都是“工作狂”。如果一個人不熱愛自己所從事的工作，沒有“要么不做，要做就做第一”的堅強信念，是不可能成為一個“工作狂”的。張瑞敏就是一個這樣的“工作狂”。
張瑞敏既是思想大師，也是行動大師。所有希望持續(xù)成功的企業(yè)家都必須成為這樣的人。

五、不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷創(chuàng)新
不創(chuàng)新，必滅亡。這已成為企業(yè)生存的圣經(jīng)。怎樣創(chuàng)新呢？海爾的主要經(jīng)驗是通過發(fā)現(xiàn)問題和解決問題來實現(xiàn)重大創(chuàng)新，并且不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷創(chuàng)新。
張瑞敏關(guān)于問題有四個著名的觀點：1、終端的問題，是領(lǐng)導的問題；2、看不出問題，是最大的問題；3、重復出現(xiàn)的問題是作風上的問題；4、不善于解決問題，是素質(zhì)問題。
企業(yè)經(jīng)常會碰到各種各樣的問題，如何處理問題是考察一個人是否優(yōu)秀企業(yè)家的試金石。平庸的企業(yè)家一碰到問題就找客觀原因為自己開脫；優(yōu)秀的企業(yè)家碰到總是從主觀上找原因，積極想辦法，大膽創(chuàng)新，使壞事變好事，化腐朽為神奇，就像孫猴子被關(guān)到煉丹爐去燒，不但沒有使他致殘，反而煉就了他的一對火眼金睛。平庸企業(yè)家在問題面前失分，優(yōu)秀企業(yè)家通過問題而得分，假如二個人原來都是5分，一個失去2 分，由原來的5分變?yōu)? 分；一個得2 分，由原來的5分變?yōu)? 分，二人一下就相差4分。通過幾次重大問題的處理，一個起點不高的人就可以迅速地后來者居上，一旦形成馬太效應(yīng)后，原來與其平起平坐的人就望塵莫及，只能望洋興嘆了。比較一下海爾和紅星電器廠吧！
張瑞敏就是一個特別善于發(fā)現(xiàn)問題，并在解決問題的過程中實現(xiàn)重大創(chuàng)新的。如：
幾年前，海爾人在市場上發(fā)現(xiàn)一個問題：夏天人們一般不買洗衣機，洗衣機的銷售淡季是從每年5月份至8月份，張瑞敏就組織人員研究這個問題：夏天人們不是不需要洗衣機，每天出汗都要洗衣服，夏天最需要洗衣服，而夏天又最賣不出洗衣機，為什么呢？通過深入細致的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：因為現(xiàn)在市場上賣的洗衣機容量太大，基本上都是5公斤的，換下一件襯衫扔到5公斤的洗衣機里，要浪費很多水，所以干脆用手搓一搓算了，不用洗衣機，海爾研究了這個問題之后，就開發(fā)出一種“小小神童”洗衣機，1。5公斤的容量，里面有三個水位，最小的水位是洗二雙襪子，這就滿足了人們夏天對洗衣機的需求，銷路非常之好。找到了開發(fā)市場的竅門之后，張瑞敏提出：“只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品”。
1996年，四川有人反映：海爾洗衣機的質(zhì)量有問題。張瑞敏經(jīng)調(diào)查了解：原來是四川農(nóng)村很多人不但用洗衣機洗衣服，也用洗衣機去洗地瓜、土豆，而地瓜和土豆有很多泥，所以泥把出水管堵了。如果是按照習慣思維方式，這不是海爾的問題，因為洗衣機不是用來洗地瓜和土豆的。但是，海爾打破傳統(tǒng)思維方式，從滿足和提高顧客需要的角度考慮：既然有人需要多種功能的機器，海爾就應(yīng)該提供這樣的產(chǎn)品。于是海爾就開發(fā)了一種出水管大的洗衣機，使這種洗衣機既可洗衣服，又可洗地瓜和土豆，并將這種洗衣機取了一個新名字：地瓜牌洗衣機。
又如全國人民耳熟能詳?shù)摹霸冶洹笔录簩?6臺不合格的冰箱，當時研究處理辦法時干部提出兩種意見，一是作為福利處理給本廠有貢獻的員工；二是作為“公關(guān)武器”處理給經(jīng)常來廠檢查工作的工商局、電業(yè)局、自來水公司的人，讓他們能夠與海爾心往一處使?？蓮埲鹈魠s作出了一個有悖常理的決定：76臺冰箱全部砸掉。
嘭嘭的錘聲，砸跑了當時全廠員工三個月的工資，也砸碎了昔日靠二等品、三等品、等外品也能過日子的舊夢。對于當初的情形，一位老工人如此回憶：“工廠還在負債，當時冰箱也很貴，并且這些冰箱也沒有多少毛病，也許只是外觀上的一道劃痕，但張總說它們不能出廠。因為如果把它們賣出去，導致工廠資不抵債的錯誤就會繼續(xù)下去。” 它砸碎的是我們陳舊的質(zhì)量意識，喚醒了我們?nèi)ヅμ岣咦陨硭刭|(zhì)。有了質(zhì)量，我們才有了現(xiàn)在的一切。
在海爾，不但通過問題實現(xiàn)市場觀念的重大創(chuàng)新，而且通過問題幫助員工進行觀念創(chuàng)新。海爾通過問題實現(xiàn)重大創(chuàng)新的案例比比皆是，如從老太太請人拉回家的空調(diào)被黑心司機拉跑了這件事，海爾創(chuàng)新出 “無搬動服務(wù)”“24小時安裝到位”的售后服務(wù)模式；從質(zhì)檢員范萍出的一次漏檢事件引發(fā)全廠大討論提高了所有員工的質(zhì)量意識；通過對北京市民給海爾一封信中所反映的問題的大討論，加強了員工對市場的危機意識，……
世界著名的3M公司在總結(jié)自己的成功經(jīng)驗時，也發(fā)現(xiàn)3M公司的50%左右的重大創(chuàng)新，都是來自發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程中。

六、把握好分寸的智慧
中國企業(yè)家中聰明人太多，智慧者太少，因此，失敗的太多，持續(xù)成功的太少。
在競爭非常激烈的市場上，即使一個人只獲得一次成功，也需要過人的聰明或膽量，下表是人們很熟悉的幾位企業(yè)界風云人物第一次成功的過人之處：
第一次成功的個人原因
何陽 成為北京市化工局系統(tǒng)第一個辭職下海者的勇氣，腦子反應(yīng)快，點子多
熱比亞 80年代初一人獨闖全國并發(fā)現(xiàn)商品的地區(qū)差價可以賺大錢、
史玉柱 可以幾個星期不出房門，靠吃方便面開發(fā)計算機軟件的拼命精神和才華
牟其中 超前意識，將中國“過剩”的小商品拿到蘇聯(lián)去換回2 架飛機的“大手筆”
儲時健 繞過政府、煙草公司、供銷社和煙草專賣局“四座大山”，直接和煙農(nóng)打交道，把農(nóng)村變成工廠的第一車間，充分保證原料的質(zhì)量和供給，使玉溪卷煙廠變成了“印鈔工廠”。
馬俊仁 到貧窮落后的農(nóng)村地區(qū)選拔素質(zhì)好的小孩進行嚴格的科學訓練，解決運動員最根本的動力問題：農(nóng)村那樣苦，連飯都吃不飽，而現(xiàn)在每天只要跑跑步，沒說的，……
但是，要使一個企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展，企業(yè)家僅有聰明是遠遠不夠的，還必須智慧。如果一個企業(yè)家缺乏智慧，就不能取得本來可以取得的更大勝利（馬俊仁），或使自己在成功之后遭受重大失敗（何陽、牟其中、胡志標），或使自己在獲得一系列持續(xù)巨大成功之后，最后落得個很不幸的人生結(jié)局（儲時健）。
什么是智慧呢？
二十世紀八十年代以來，風靡全球的管理學名著《追求卓越》說：管理是在矛盾和含混的情況下進行的。檢驗一個人是否有第一流的智力，就要看他能否同時持有兩種相反的觀點而仍能保留住行動的能力。
這種第一流智力實際上就是把握好分寸（度）的智慧。企業(yè)家必須經(jīng)常面臨大量的、不能用非此即彼的思維方式來解決的兩難問題，如：付出與回報，個人與團隊，感性與理性，誠信與創(chuàng)新，糊涂與不糊涂、全盤照搬和全盤拒斥、學習和再創(chuàng)造、不同的人、不同的事、不同的時間用不同的方法……。大量事實表明：張瑞敏就是一個具有第一流智力的企業(yè)家。
張瑞敏說：企業(yè)管理有科學的一面，也有模糊的一面，需要像藝術(shù)家憑感覺辦的一面。集權(quán)與分權(quán)的情勢如此，管理的其他方面也是如此。因此，張瑞敏一方面抓管理模式，一方面又強調(diào)“管理無定式”：“管理理論不過就那么幾條，在運用上可能要有很大的差異，需要因時、因人、因地、因事、因情況而定。任何一種先進的管理經(jīng)驗都不能成為包醫(yī)百病的靈丹妙藥。海爾這套管理辦法在推行的時候也有一個度的考慮，力度大一點、小一點、早一點、晚一點都會出現(xiàn)不同的效果。比如說，開年終總結(jié)會，如果是下午開會，中午就應(yīng)當把年終獎發(fā)給大家，早發(fā)兩天晚發(fā)兩天都起不到作用。中午發(fā)了獎，大家情緒最高漲的時候，你說什么他都聽得進去?？赡闳绻崆皟蓚€星期或錯后兩個星期發(fā)錢，總結(jié)會肯定什么效果也沒有。就這么點小事，操作上大有學問。”
在具體行為方式上，張瑞敏的度智慧表現(xiàn)在：雖然取得了許多輝煌的成就，但他從不因此沾沾自喜，相反，他提出了海爾的生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。相比之下，一些“企業(yè)家”取得一些成就之后，就得意忘形，不再具有平常心態(tài)。這就是修養(yǎng)、境界、智慧的差別。
對張瑞敏來說，把握好分寸的智慧的最大考驗可能是：如何看待自己的付出和所得的關(guān)系上。大家知道，張瑞敏將一個虧損147萬的、只有幾百人的集體小廠發(fā)展到今天銷售額500億人民幣，利潤幾個億的國際知名度很高的公司，張瑞敏本人的收入增長卻微乎其微。當記者問到他的所得時，張瑞敏也有不滿意之情。但是，“這是體制上的問題。不是靠我們個人能解決的，我認為現(xiàn)在一定要把這個思想提出來：怎樣把企業(yè)家這個階層作為一種資源來對待？……”。張瑞敏在付出與回報上表現(xiàn)出的智慧在于：人生總有不如意的事情。既然我不能得到最合理的結(jié)果，我就只能在可能得到的各種可能性中選擇對自己最有利的那一種。如果那一天，張瑞敏也能夠得到類似杰克?韋爾奇這樣的報酬，張瑞敏大概也不會拒絕，如果像目前這樣退休，張瑞敏也會心安理得地對自己說：感謝生活給了我施展才能的機會，我盡力了，也得到了相當?shù)膱髢?，盡管有遺憾，但與絕大多數(shù)人相比，我非常幸運，知足。
對中國目前那些“付出與回報”還沒有市場化的企業(yè)來說，確實面臨一個兩難問題：一方面，我們不能將無私奉獻（付出大大高于回報）作為企業(yè)家長期工作的動力；另一方面，我們也必須認識到，當國家政策還沒有解決這個問題時，企業(yè)家必須自己處理好這個問題。如果在自己的付出不能達到合理的回報時，就不再努力工作，即使今后有機會，也沒有了資本；如果內(nèi)心不平衡而以權(quán)謀私，就將自我毀滅。這是人生的難題。
企業(yè)面對的現(xiàn)實錯綜復雜，需要企業(yè)家度智慧的情況太多。下面討論一個大家都非常熟悉，但是還沒有很好地從中總結(jié)經(jīng)驗教訓的案例：由于沒有及時轉(zhuǎn)換工作作風而使自己沒有取得本來可以取得的更大勝利的典型代表：馬俊仁。
馬俊仁一直是中國老百姓心中的英雄。筆者也非常地敬佩馬導，覺得他有很多常人所不具備的天才，他不但有過人的聰明才智，非常能吃苦，而且在很多方面也很智慧，但是，由于在某一點上沒有及時將自己提升到智慧的高度，使得他沒有達到可能的最高峰。為了總結(jié)經(jīng)驗教訓以幫助中國體育和中國企業(yè)更加輝煌，我斗膽對馬導進行一些評論：
從天時、地利來看，馬俊仁先生不但可以使自己最得意的弟子王軍霞在自己的親自調(diào)教下獲得奧運會冠軍，而且還可能繼續(xù)培養(yǎng)出幾個奧運會冠軍來，實際上，老馬手上卻沒有出一個奧運會冠軍，王軍霞是在毛德鎮(zhèn)手上獲得奧運冠軍的，這不能不說是一種遺憾。老馬的抱負已經(jīng)足夠，實力也完全具備，為什么呢？就是老馬沒有及時地進行自我提升，對知識、眼界和心態(tài)已經(jīng)大大改變了的弟子們還用過去“老子說了算”的老辦法。結(jié)果導致幾個頂尖運動員出走，并由此引起連鎖反應(yīng)。
《中國體壇熱點寫真》一書中記載了這樣一個故事：
1994年9月的一天，同往常一樣，早上五點馬俊仁把隊員們帶到操場上訓練。這天的訓練課，大家情緒不高，表現(xiàn)得有些懈怠，馬俊仁當場什么也沒說。
訓練結(jié)束了，馬俊仁陰沉著臉，把大家集合起來，他讓一位隊員把大家剛剛發(fā)的工資拿來。
馬俊仁一手舉著隊員們的工資，厚厚一迭人民幣，另一只手拿著打火機。
“你們不是都有錢了嗎？發(fā)了工資就不好好跑，沒見過錢嗎？”
馬俊仁說著將打火機點燃，一邊燒，一邊說?！拔医心銈兓ǎ心銈兓ɑ??！?br />短短幾分鐘，11個隊員一個月的工資全部化做了灰燼。全體隊員都默默地站在那里，一動不動，一聲不敢出，……。
顯然，作出這樣舉動的教練是不可能源源不斷地培養(yǎng)出世界頂尖高手的。如果在劉東、王軍霞等人獲得一系列世界冠軍的時候，馬導能及時地將自己過去主要以不容置疑的命令式管理方式，改為對話和以理服人的方式，很可能馬俊仁會培養(yǎng)出4--5個奧運冠軍來，甚至更多，但遺憾的是，自從劉東、王軍霞出走之后，馬家軍就再也沒有重現(xiàn)昔日的輝煌了。也許，這些對馬導來說，已經(jīng)沒有實用意義，很可能，他本人也早就提升自己了。但是，馬俊仁先生還可以為中國體育和中國企業(yè)做出的一個重大貢獻是：將自己的成功經(jīng)驗、遺憾和傳奇人生寫成一本自傳出版，讓大家從中吸取經(jīng)驗和智慧。
比較中國改革開放20年來企業(yè)家的成功與失敗，可以發(fā)現(xiàn)：即使在企業(yè)家這個舞臺上曇花一現(xiàn)的人，都聰明過人；所有失敗企業(yè)家失敗的根本原因都可以歸結(jié)到缺乏智慧這一點上；而所有能持續(xù)成功的企業(yè)家都具有處理兩難問題的智慧，如柳傳志對香港聯(lián)想總裁的收入比自己高得多的態(tài)度，在辦企業(yè)的過程對某些國家公務(wù)員境界不高的態(tài)度，張瑞敏的三只眼理論等等。
張瑞敏說：搞好企業(yè)要悟出一個觀念，確立一個思路，把握好一個“度”數(shù)。能夠把握好分寸的度智慧是優(yōu)秀企業(yè)家的基本特性。

本文小結(jié)：
1、本文不是僅談張瑞敏，而是討論中國優(yōu)秀企業(yè)家必須具備哪些基本特性，并且這些特性是可以學習的。筆者認為：迄今為止人們對優(yōu)秀企業(yè)家必須具備的基本特性的認識有重大缺陷，至少忽略了“目標抱負”和“度智慧”這二點的深入討論。本文就優(yōu)秀企業(yè)家必須具備的基本特性提出一個初步框架，希望引起爭辯。
2、本文提出的六個特性之間有較嚴密的邏輯關(guān)系：目標抱負是企業(yè)家的根本動力、理性地尋求實現(xiàn)目標的措施和戰(zhàn)略、在實現(xiàn)目標的過程中要不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題、實現(xiàn)目標必須關(guān)心人凝聚人，企業(yè)家不但要有思想還要有將思想變?yōu)榫唧w行動的魄力，優(yōu)秀企業(yè)家必須具有處理兩難問題的度智慧。
3、《通用籌碼與海爾策略》一書說：許多企業(yè)家真心佩服海爾的管理方法，但具體學起來就是學不像，甚至不少人反映學不了。分析其中的原因，企業(yè)家個人素質(zhì)是一個關(guān)鍵的因素。1997年6月30日，張瑞敏接受記者采訪時說：“為什么海爾的經(jīng)營管理模式在一些企業(yè)推行不開？為什么一些企業(yè)效仿海爾的管理模式達不到預期效果？原因是多方面的，但我認為其中有一個最根本的問題沒有解決，即企業(yè)領(lǐng)導人在企業(yè)應(yīng)該扮演什么角色的問題。如果把企業(yè)比做一艘船的話，企業(yè)領(lǐng)導應(yīng)該是什么？按照這些年沿襲的說法，領(lǐng)導是舵手、是船長。但這充其量是計劃經(jīng)濟體制下的優(yōu)秀企業(yè)，是那個時代的企業(yè)領(lǐng)導人的角色。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌過程中，我理解企業(yè)領(lǐng)導人不應(yīng)該僅僅是舵手獲船長，更應(yīng)該是這艘船的設(shè)計者，是船主。”
怎樣才能夠成為企業(yè)這艘船的設(shè)計者和船主？本文討論的六個特性是必要條件。