做什么最賺錢？

     有一個問題幾乎時刻都縈繞在每一個商人心中，那就是：“什么樣的生意最賺錢？”

　　毫無疑問人們會回答：房地產(chǎn)啊、教育啊、汽車啊、能源啊、IT數(shù)碼產(chǎn)品啊。顯然這樣的回答毫無意義，因為絕大多數(shù)商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些“最賺錢的生意”僅僅是使從業(yè)者更有可能賺錢而已。

　　我們要的是這個問題的現(xiàn)實意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業(yè)中賺到比別人更多的錢？因為，這是每個生意人的畢生夢想。

　　這個問題的正確答案應(yīng)該是：“資金周轉(zhuǎn)快的生意最賺錢?；蛘哒f，在同行業(yè)中你的資金周轉(zhuǎn)比別人更快，你就最賺錢?！逼鋵嵣鉄o不如此，一旦從事了某個行業(yè)，目標客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應(yīng)該是：如何將東西賣得更快？因為每周轉(zhuǎn)一次，你才能達到企業(yè)經(jīng)營的根本目的——賺錢。你周轉(zhuǎn)得越快，賺的錢才越多。

　　快速周轉(zhuǎn)，時代使然。商品短缺時代，“囤積居奇”發(fā)大財，然而今天誰這樣做，誰就是“傻根”；在商品過剩現(xiàn)金為王的今天，最重要的發(fā)財手段就是在產(chǎn)品更新?lián)Q代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低價格。

　　過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉(zhuǎn)率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰(zhàn)曾經(jīng)備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統(tǒng)利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。

　　“轉(zhuǎn)=賺”，這是這個時代最重要的商業(yè)特征。

　　“賺=轉(zhuǎn)”，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業(yè)準則。

　　當然，不同行業(yè)有不同的周轉(zhuǎn)方式和周轉(zhuǎn)周期。房地產(chǎn)幾年才能交差，保暖內(nèi)衣以一年為期，餐飲業(yè)則要求每天達到多次翻臺率，以月為周期的行業(yè)更是數(shù)不清楚。你可以提高生產(chǎn)率降低成本加快周轉(zhuǎn)如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現(xiàn)周轉(zhuǎn)如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯(lián)想用ERP?？傊谶@個“快魚吃慢魚”的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉(zhuǎn)率有所作為。

　　如果說企業(yè)的本質(zhì)是執(zhí)行，那么生意的本質(zhì)就是周轉(zhuǎn)。事實上執(zhí)行和周轉(zhuǎn)都是一種技巧，是技巧就有千變?nèi)f化。那么，想辦法用更好的技巧讓它們轉(zhuǎn)得更快吧，美國GE的杰克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質(zhì)相同，他們有著同樣的商業(yè)才智，也面對著同樣亙古不變的商業(yè)難題。

　　那么，除了低價，資金究竟怎樣才能轉(zhuǎn)得更快？

　　(一)

　　一沙一世界。

　　一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業(yè)世界最大的真理。

　　臺灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經(jīng)幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質(zhì)，沒有及時賣出就會壞掉，造成經(jīng)濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞?？雌饋碣u文具比賣鴨蛋賺錢。

　　但事實上，施振榮后來講述經(jīng)驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉(zhuǎn)一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大于周轉(zhuǎn)慢的文具。施振榮后來將賣鴨蛋的經(jīng)驗運用到宏?，建立了“薄利多銷模式”，即產(chǎn)品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉(zhuǎn)快，庫存少，經(jīng)營成本大為降低，實際獲利大于同行。

　　施振榮母子賣鴨蛋的門道，背后有著商業(yè)的一個普遍定理：資產(chǎn)收益率＝利潤率×周轉(zhuǎn)率。少年施振榮的商業(yè)才智就體現(xiàn)在，他能夠同時考慮利潤率和周轉(zhuǎn)率。

　　(二)

　　但是許多中國人卻沒有這樣的商業(yè)才智，他們往往會問：“什么樣的生意最賺錢？”無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉(zhuǎn)率，即集中在了利潤空間大的項目(行業(yè))上。但利潤率大的項目，往往會因價高而周轉(zhuǎn)較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地周轉(zhuǎn)起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產(chǎn)業(yè)鏈也會發(fā)生危機。

　　何伯權(quán)時代的樂百氏，就曾經(jīng)遭遇過這樣的災(zāi)難。1997年何伯權(quán)決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應(yīng)果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節(jié)前后，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區(qū)往往幾十個車皮地要貨。何伯權(quán)頭腦發(fā)熱了，馬上擴大產(chǎn)能，生產(chǎn)線從2條增加到4條、6條、8條。等生產(chǎn)線上的48臺機器全部安裝完畢投產(chǎn)之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，并沒有到消費者手中。正常的資金周轉(zhuǎn)沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的“果凍漩渦”，市場迅速垮掉。數(shù)億資金，血本無歸。

　　為什么會出現(xiàn)這種情況？

　　顯然，這是另一種版本的“啤酒游戲”。著名的“啤酒游戲”很清楚地告訴了人們，整個產(chǎn)業(yè)鏈上的資金，是如何被積壓在庫存里周轉(zhuǎn)不靈的：

　　零售商發(fā)現(xiàn)一種“情人啤酒”好賣，于是加大了每周一次的報給批發(fā)商的要貨量。但批發(fā)商向制造商要求增加發(fā)貨，要4周以后才能得到滿足(因制造商擴大生產(chǎn)需要時間)。于是，零售商在這等待的5周里，不斷地心急火燎地增加要貨。此時，批發(fā)商會誤認為終端熱銷，于是他會頭腦發(fā)熱成倍地放大向制造商的要貨量，此時制造商也會躁動不安地認為終端旺銷，于是他也極大地放大產(chǎn)能，擴大產(chǎn)量。整個產(chǎn)業(yè)鏈被一種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最后貨大量壓到終端之時，零售商才會發(fā)現(xiàn)市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨，但批發(fā)商的庫存早已多少倍地增加，而制造商還正在日夜不停地加速生產(chǎn)呢！

　　——最后的結(jié)局是，整個產(chǎn)業(yè)鏈上的流動資金，都變成了可怕的“沉淪資本”，變成了沒人要的“死貨”而不能周轉(zhuǎn)，廠家、商家，全都虧本。

　　樂百氏果凍之敗，就敗在“信息逐級放大”效應(yīng)導(dǎo)致的庫存積壓上。

　　同樣的原因，使中國家電行業(yè)哀鴻遍野。2004年全國空調(diào)庫存超過800萬臺，整個行業(yè)庫存沉淀的資金在120億元以上，有人由此預(yù)言，這樣的庫存必然導(dǎo)致大量的企業(yè)資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調(diào)品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背后都陪葬了大量的經(jīng)銷商。所以美的信奉一句話：“寧可少賣，不多庫存?！?/strong>

　　庫存一多，資金周轉(zhuǎn)就會減慢。

　　庫存再多，資金周轉(zhuǎn)就是做夢。

　　(三)

　　我們認為，不同的生意本質(zhì)其實都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權(quán)也是如此，那就是透過迷亂表象抓住周轉(zhuǎn)實質(zhì)。然而大多數(shù)人對周轉(zhuǎn)又如此漠然，以至權(quán)威專家程曉華多次大聲疾呼：“這是大多數(shù)企業(yè)最容易忽視，但恰恰又是非常關(guān)鍵甚至是致命的一個問題！”

　　今天，資金周轉(zhuǎn)率的競爭已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉(zhuǎn)多少次？每周轉(zhuǎn)一次，你的收益有多大？

　　一句話：怎樣才能讓你的資金周轉(zhuǎn)得更快？這已成為一個歷史性命題。

　　7天一次的超高速庫存周轉(zhuǎn)，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產(chǎn)品立即處理掉?！癐T產(chǎn)品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤?！?/strong>

　　周轉(zhuǎn)講究的是速度。陸地上速度最快的是“磁懸浮列車”。

　　速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位于南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營業(yè)額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創(chuàng)造了7天零售額超過1.2億元的業(yè)界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身后。

　　宏圖三胞究竟以什么樣的方法，實現(xiàn)了比競爭對手更快的周轉(zhuǎn)？

　　方法之一：規(guī)模效應(yīng)

　　眾所周知，傳統(tǒng)電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。

　　但是電腦城采取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產(chǎn)品和物流由租賃的經(jīng)銷商自行解決。在這種模式下，單打獨斗的各個經(jīng)銷商很難形成規(guī)模效應(yīng)，其在物流方面也缺乏話語權(quán)。散亂的經(jīng)營最終使廠商、電腦城、經(jīng)銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。

　　而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經(jīng)營。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經(jīng)成為一種質(zhì)量和信譽的品牌象征，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略宏圖三胞35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入宏圖三胞。

　　戰(zhàn)略定位不同導(dǎo)致規(guī)模效應(yīng)不同，最終宏圖三胞獲得的規(guī)模利益是：

　?、購S家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉(zhuǎn)最重要的條件；

　　②更加優(yōu)惠的賬期?，F(xiàn)金持有量大大增加，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)更加良性；

　?、郛a(chǎn)品買斷。巨大的銷售量讓廠家愿意讓宏圖三胞獨家銷售其新產(chǎn)品；

　?、墚a(chǎn)品特供。由宏圖三胞向廠家定制的特有產(chǎn)品。

　　這些利益，傳統(tǒng)電腦城里面的經(jīng)銷商都不可能獲得，當他們的產(chǎn)品賣不動的時候，宏圖三胞已經(jīng)不知周轉(zhuǎn)多少次了。

　　僅僅是因為決策者戰(zhàn)略定位不同，兩種業(yè)態(tài)就有了完全不同的命運。

　　方法之二：扁平直供模式

　　IT廠商們最近兩三年突然發(fā)現(xiàn)，渠道扁平化已是大勢所趨。傳統(tǒng)的代理商和賣場模式突然顯得如此不合時宜，傳統(tǒng)模式不僅讓廠商成本升高，而且還令產(chǎn)品周轉(zhuǎn)變得異常緩慢，并最終導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期的縮短。于是宏圖三胞采取了直供模式。

　　“上游廠商→宏圖三胞連鎖店→消費者”這樣的扁平直供結(jié)構(gòu)，最直接的好處就是成本降低，使流轉(zhuǎn)速度與效率大幅提升。同時還意味著，賣場的貨物“新鮮度”良好。面對每天都可能折價的商品而言，賣新貨是獲得利潤最好的方法。宏圖三胞營銷副總裁花貴侃就曾表示：“轉(zhuǎn)得快就意味著賺得快，這個公式就是‘轉(zhuǎn)=賺’。”

　　過去從產(chǎn)品制造到市場銷售會經(jīng)歷這樣一個過程：“廠家→辦事處→分銷商→經(jīng)銷商→用戶”，至少5個步驟。廠家從設(shè)計產(chǎn)品、市場調(diào)查到籌備生產(chǎn)制造，整個周期大概是50～120天，過于漫長，廠家還需要承擔共計12%～22%的市場推廣費用。而這些費用全部要加在零售價格上最終由消費者承擔。

　　如果市場上僅僅只有傳統(tǒng)電腦城，消費者沒有比較別無選擇也就罷了，但偏偏半路殺出個“程咬金”，電腦城就只好哀嘆“既生瑜何生亮”。

　　宏圖三胞的直供方案很簡單，基于它對用戶需求的了解，直接告訴廠家采購需求，這樣廠家裝配生產(chǎn)周期只需要十幾天，可迅速適應(yīng)換代極快的IT市場。而且廠家省了廣告費、周轉(zhuǎn)資金、可能的積壓損失以及給分銷商與經(jīng)銷商的費用，砍掉中間環(huán)節(jié)后的市場推廣費用僅為6%～12%，為走電腦城渠道的一半。成本降低、速度提高，終端低價格競爭力立馬顯現(xiàn)。

　　周轉(zhuǎn)當然就快了起來。

　　方法之三：庫存信息化管理

　　庫存，是所有企業(yè)表面看不見的死結(jié)，上游廠商如此，終端零售商也是如此。

　　長期以來，賣場類零售業(yè)由于銷售量大，及時掌握庫存往往很難。比如，國美、蘇寧曾經(jīng)因做開業(yè)促銷常把倉庫里的貨賣完，而賣場內(nèi)的銷售人員卻還在不停地開票。為了讓這種尷尬局面不再發(fā)生，現(xiàn)在國美、蘇寧應(yīng)對的方法是，有多少貨就事先開好多少張票。這樣，當銷售員手中的小票撕完了，也就知道沒貨了。

　　這顯然還是很被動。

　　國美蘇寧等如此，宏圖三胞面臨的考驗就更大：當天的庫存到底有多少貨？多少庫存最符合市場需求而不造成積壓？庫存周轉(zhuǎn)率是多少？資金周轉(zhuǎn)率是多少？怎樣才能實現(xiàn)零庫存？這一切，只能靠信息化管理來解決。

　　多次失敗之后，宏圖三胞最后成功地實施了一套完整地整合業(yè)務(wù)流、資金流和物流的信息管理“XP系統(tǒng)”。這套系統(tǒng)作為企業(yè)“信息神經(jīng)”，貫穿了產(chǎn)品采購、銷售、調(diào)撥、組裝生產(chǎn)、出入庫等整個供需鏈流程。比如：

　?、倏偛渴畮酌俦P手專職監(jiān)控以分公司為單位的實時數(shù)據(jù)，可在一瞬間查看到各地賣場的實際庫存、銷售價格，對其動態(tài)變化進行實時統(tǒng)計、分析與管理，從而操縱所有賣場產(chǎn)品的實際庫存量和最低銷售價格。

　　②當庫存降到最低線時就往里調(diào)貨，及時保證安全庫存量，并在入庫時為它貼上識別條碼。這樣，任何的出入庫動作都可以只認條碼不認包裝。這個條碼甚至包含了貨架信息：在幾區(qū)幾號貨架的第幾層，配送員從此不用再亂找，庫存與銷售變得井井有條。

　?、鄢鲐浀臅r候，有一道工序，是用條碼機刷一下，即通知信息系統(tǒng)：此商品庫存數(shù)減一。隨即財務(wù)、物流、采購、配送等環(huán)節(jié)立即產(chǎn)生相應(yīng)的信息處理動作，而且系統(tǒng)總能顯示庫房里準確的實際存貨數(shù)。

　　系統(tǒng)實施后，庫存準確率達到99.8%，產(chǎn)品庫存比實施前下降30%左右，實現(xiàn)了7天一次的超高速庫存周轉(zhuǎn)，最快捷的資金周轉(zhuǎn)使其大賺鈔票。庫存超過7天，產(chǎn)品立即處理掉?！癐T產(chǎn)品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。并且永遠賣新鮮貨，快就永遠比慢強。”

　　一年內(nèi)，宏圖三胞的資金周轉(zhuǎn)將達到50次，也就是說，可以賺50次錢！

　　國內(nèi)有沒有其他企業(yè)能做到這樣的速度？好像沒有。據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率平均一年只有2.5次，而沃爾瑪、家樂福這樣的零售商，其資金周轉(zhuǎn)一年大致為20～30次。

　　所以如果連宏圖三胞都不賺錢，那么中國可能就沒有企業(yè)能賺錢了。

　　一個側(cè)重的是庫存周轉(zhuǎn)率，一個干脆直接在資金周轉(zhuǎn)率上做文章；一個要求進出的每個環(huán)節(jié)都要快，一個則要求一些環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)地慢下來。兩種周轉(zhuǎn)，相克相生；兩種周轉(zhuǎn)，兩種境界。

　　讓生意的每個環(huán)節(jié)都快起來，仿佛是每一個生意人的夢想。但有些生意人卻希望自己的某些環(huán)節(jié)慢一些，慢得有節(jié)奏有規(guī)律。換句話說，慢可以“用別人的錢賺錢”——這也是每一個生意人的夢想——它最顯著的效果是：大量地產(chǎn)出現(xiàn)金。這是另一種周轉(zhuǎn)的技巧。

國美現(xiàn)金流的奧秘

　　國美的秘密在于應(yīng)收賬款和現(xiàn)金流控制。一般地說，大型電器零售企業(yè)，有巨大的現(xiàn)金流，零售企業(yè)還收取上游電器供應(yīng)商的進場費、返點費、店慶費等，并普遍壓上游電器供應(yīng)商3個月以上的貨款。這使零售企業(yè)有機會通過挪用流動資金，為自己產(chǎn)業(yè)擴大和資本運作提供所需要的資金，甚至成為產(chǎn)業(yè)資本。

　　國美擴大規(guī)模的思路，與沃爾瑪、家樂福等大型超市如出一轍。零售商人為地擴大進貨量，實現(xiàn)低成本進貨之后，壓供應(yīng)商的貨款，再以平于甚至低于進貨價的價格進行促銷，迅速擴大銷售額，回籠大量的現(xiàn)金。如果舊的店面通過抵押貸款再獲得一部分現(xiàn)金，就可以和企業(yè)自身的資金匯集在一起，去開設(shè)新的門面，或者進行資本運作，只要有新的資金能源源不斷地通過市場回流，來償還拖欠供貨商的的前期貨款，繁榮就會一直持續(xù)下去。

　　如火如荼的銷售業(yè)績會形成資源集聚效應(yīng)，迫使上游供貨商做出更大的折扣讓步。同時國美開辟更多的門店和吸引國際戰(zhàn)略投資者投入更多的戰(zhàn)略資金，迅速實現(xiàn)行業(yè)壟斷。最終順利地與資本市場結(jié)合，資金鏈就永不會斷裂了。

　　亞馬遜與戴爾之“慢”

　　亞馬遜是一家在線書店，能夠每周7天，每天24小時營業(yè)。在剛起步的時候，亞馬遜并沒有庫存，這使得它比那些需要大量書籍存放在書店和倉庫中的傳統(tǒng)書商有著巨大的現(xiàn)金優(yōu)勢。亞馬遜通過因特網(wǎng)收取訂單，然后再用別人的配送設(shè)施把貨物發(fā)送給顧客。書被發(fā)送以后，顧客需要立即用信用卡向公司支付書款，而亞馬遜則在幾周以后才向它的供貨商支付書款。

　　這樣，亞馬遜就產(chǎn)生了大量的現(xiàn)金，公司可以把這些現(xiàn)金用于市場營銷以獲取更大的銷售量。

　　與此相類似，戴爾公司直銷個人電腦，顧客必須在訂購電腦之后、收到電腦之前用信用卡支付。戴爾公司的庫存最多只保持6天，也就是它在收到供應(yīng)商的配件、組裝好顧客所需要的電腦并發(fā)送出去，只需要6天時間。但是戴爾公司通常卻在收到電腦配件30天后才向它的供應(yīng)商支付貨款——這樣，在一段特定的時間內(nèi)，戴爾公司的現(xiàn)金流入就會大于它的現(xiàn)金流出。公司規(guī)模增長得越大，產(chǎn)出的現(xiàn)金就越多，所以有人把戴爾公司叫做現(xiàn)金機器。1999～2000財年，戴爾的資本收益率高達243%！

　　我們要說明的是，戴爾公司并不是因為高利潤率才得到如此高的收益率，而是戴爾本人領(lǐng)會到了周轉(zhuǎn)率的意義。戴爾公司一年的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)是50，也就是說，它按照客戶要求的配置來進行裝配，然后在不到一星期的時間內(nèi)發(fā)貨。

　　國美、亞馬遜與戴爾的比較

　　將國美和亞馬遜、戴爾進行比較，我們會發(fā)現(xiàn)，雖然它們處于完全不同的行業(yè)，但它們也有最關(guān)鍵的幾點相同之處：

　?、俣际亲罹叱砷L性的企業(yè)，在很短時間內(nèi)成為人們津津樂道的商業(yè)楷模；

　?、诰哂蟹浅Ａ己玫默F(xiàn)金流；

　?、蹘缀跬耆嗤纳虡I(yè)操作模式：在應(yīng)收和應(yīng)付賬款上，打了一個漂亮的時間差。

　　關(guān)鍵是第三點，第三點使前兩點成立。這一點上他們共同的方式是，應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度非?？?，而應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)速度卻相對較慢?？焖俚剡M和慢速地出，手里便源源不斷地累積起了大量的現(xiàn)金。其實他們的利潤率都非常低，甚至沒有利潤，手里的現(xiàn)金絕大部分是要付給供應(yīng)商的。但在短則30天，長則90天的賬期內(nèi)，他們卻可以合法地支配這些現(xiàn)金——難道他們應(yīng)該將這些數(shù)以億計的現(xiàn)金死死地在手里捏出汗來，等待著付出去的那一天嗎？

　　所以亞馬遜用別人的錢迅速發(fā)展了起來；

　　所以戴爾用別人的錢迅速發(fā)展了起來；

　　所以國美用別人的錢迅速發(fā)展了起來。

　　——這就是進與出速度不同的學問。但是快進慢出讓很多企業(yè)最終垮掉，那是貨進得太快而賣出去太慢，造成大量庫存積壓。這讓天下企業(yè)頭痛不已。從我們目前了解到的宏圖三胞來看，它讓賣的速度與進的速度保持了同步，從正面解決了這個問題；而國美等快進的是現(xiàn)金，慢出當然對自己更有利。

　　一個側(cè)重的是庫存周轉(zhuǎn)率，一個干脆直接在資金周轉(zhuǎn)率上做文章；一個要求進出都要快，一個則要求一些環(huán)節(jié)要合理地快，一些環(huán)節(jié)要協(xié)調(diào)地慢。兩種周轉(zhuǎn)，相克相生；兩種周轉(zhuǎn)，兩種境界。天下生意技巧，真是意味無盡，深不可測?？炻g，窮盡天下學問。

　　每一種、每一項生意對操縱者的商業(yè)才智的要求，都大同小異，那就是關(guān)于現(xiàn)金、利潤率、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)回報率、增長和有關(guān)顧客情況的知識，及綜合運用能力。

　　企業(yè)的生生死死，常常體現(xiàn)在庫存和現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)這兩個核心環(huán)節(jié)上。

　　這里面有很多精彩的故事，既有關(guān)于周轉(zhuǎn)的陽謀，也有關(guān)于周轉(zhuǎn)的陰謀。

　　一、死錢變活錢

　　8年前，北京。

　　做家電生意的李琿偶然得知彩電巨頭長虹要降價，直覺告訴他這是賺錢的大好機會。但是公司倉庫里去年滯銷的300多臺空調(diào)，牢牢壓死了100多萬元的現(xiàn)金。賬上已基本沒流動資金了，做彩電的錢從何而來？

　　銀行貸款是不可能的，但他很快想出一個新的方法，那就是典當！他想，如果典當行能在合理的價位接受倉庫里的空調(diào)，不同樣能把沉甸甸的死貨變成白花花的銀子嗎？

　　李琿到一家典當行交涉，事情果然行得通！不過，“雪中送來的炭”有些昂貴，典當期1個月(空調(diào)以8折典當)，月費率就達到5%(4.5%的綜合費用加0.5%的月利息)。但李琿轉(zhuǎn)念一想，在這邊要有所損失那邊的彩電生意才能賺得更多，做生意哪有時時事事好處占盡的？再說，這300臺空調(diào)當期到了，贖回來不仍然可以賣個好價錢嗎？

　　李琿把300臺空調(diào)運進了典當行，半天之內(nèi)，80萬元現(xiàn)金就到了他的賬上。然后李琿用典當來的這筆錢做彩電生意，凈賺20多萬元！

　　一個月后空調(diào)旺季到了。李琿又用贖回來的空調(diào)狠賺了一筆。

　　［周轉(zhuǎn)點評：這個案例成功地解決了現(xiàn)金流問題，尤其可貴的是讓“沉淪資本”重新流動了起來，具有現(xiàn)實借鑒意義?，F(xiàn)實中絕大多數(shù)中小生意人常遇到這樣的難題：旺季已過而貨卻沒賣完，下一單生意卻缺乏足夠的現(xiàn)金來操作。這個案例，一是提供了一種解決方法；二是提醒人們不要簡單地將賣不完的貨存在倉庫里不動，這不是一個可以“奇貨可居”的時代；三是只要能合法地讓庫存變成現(xiàn)金，什么方法皆可一試。］

　　二、以資金周轉(zhuǎn)為核心設(shè)計項目

　　四川富豪夏朝嘉的一單生意也包含頗多技巧。他貸款190萬美元，從國外引進了一個叫果蔬脆片的小食品項目。原本打算獨家生產(chǎn)壟斷全國零售市場，但很快又改變了主意。

　　夏朝嘉反復(fù)估算：這筆巨額銀行貸款光利息就得將人給壓趴下，必須盡快還清；而果蔬脆片的市場零售價只能賣3～4元/袋，那么自己出廠價利潤不會超過1元，而且必須在1～2年內(nèi)全力投入巨額廣告，才能拓展出一個全新的市場，形成全國性火爆局面，此時自己才有望還清貸款有利所獲。這對當時的夏朝嘉而言已極為困難；即使兩三年后做成功，這種時新小吃，市場生命周期也不過3～5年——最終將賺不了什么錢。

　　必須改變原計劃放棄零售市場另辟蹊徑。那么，從眾多企業(yè)跟風而至渴望上馬生產(chǎn)果蔬脆片的情況來看，如果轉(zhuǎn)而做生產(chǎn)線賣設(shè)備，相信一年內(nèi)人們尚熱衷于零售市場而市場又未啟動期間，賣出3～4條生產(chǎn)線將輕而易舉，還款獲利易如反掌。

　　按照此計劃，不出半年，夏朝嘉生產(chǎn)出了國內(nèi)首條生產(chǎn)線，670萬元的售價遠遠低于引進價格，一年后夏朝嘉此項目收入9000萬元。

　　［周轉(zhuǎn)點評：此案例僅僅將利潤增長點往上游產(chǎn)業(yè)鏈移了一個環(huán)節(jié)，就將一項很麻煩的小生意做成了簡單的大生意，將數(shù)年才能周轉(zhuǎn)一次做成了一年周轉(zhuǎn)10次以上。它的關(guān)鍵價值在于：以資金周轉(zhuǎn)率為核心來設(shè)計項目和投資的運作。其實沃爾瑪、家樂福、戴爾、國美、蘇寧這些強勢企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，無不事先就以資金周轉(zhuǎn)率為核心做好了運作設(shè)計，這是這個時代最好的生意技巧。而夏朝嘉原本只看到了此項目的利潤率，幸而及時進行了調(diào)整。］

　　三、周轉(zhuǎn)也是奪命槍

　　這是一場驚心動魄的商戰(zhàn)。

　　貴州新興企業(yè)雨花石電池向老品牌黔豐電池發(fā)起了全面挑戰(zhàn)，一路攻城掠地。黔豐避其鋒芒，從側(cè)面對雨花石展開了一場欲擒故縱的陰謀。首先大幅削減產(chǎn)量，大面積退出競爭；然后召集各地市縣經(jīng)銷商開會，會上雙方演戲，故意爭吵不休反目成仇。兩大步驟造成黔豐大勢已去的假象。

　　雨花石獲此消息當即決定：一，增加貸款購進新的生產(chǎn)線，迅速擴大產(chǎn)量占領(lǐng)市場；二，游說與黔豐“反目”的經(jīng)銷商加盟雨花石。這兩點正中了黔豐的圈套。

　　此時黔豐利用雨花石“淡季生產(chǎn)旺季銷”和“充分發(fā)揮各級蓄水池作用”的策略，讓各地經(jīng)銷商將計就計地賒了大量的雨花石產(chǎn)品囤到各自的倉庫里，有多少賒多少。賒的理由合情合理，新產(chǎn)品做市場都是這樣。

　　完成這些步驟之后，黔豐突然加大生產(chǎn)力度，同時指示囤積了大量雨花石電池的老客戶大量購進黔豐。9月底旺季一到，市場上反倒是黔豐電池如洪水般洶涌而至。

　　而雨花石卻被眾多經(jīng)銷商惡意地握在手里不銷售。無論雨花石怎樣努力，經(jīng)銷商總是找種種借口不賣貨，先是將貨死死握在手里，旺季快完之時退回雨花石。一顆耀眼的企業(yè)新星就此隕落。

　?。壑苻D(zhuǎn)點評：這是一個聞所未聞的商戰(zhàn)案例。沒有人會想到競爭對手竟然會在無形之中操縱自己的庫存，而自己蒙在鼓里還心甘情愿地跟著對手的指揮棒轉(zhuǎn)！可見，商業(yè)競爭已無秘密可言，自己企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，都反而可能成為對手的武器。這個案例中，雨花石被牢牢地“釘”死在經(jīng)銷商的庫存里，一次周轉(zhuǎn)都不能實現(xiàn)，企業(yè)焉有不敗之理？］

　　資金是血液，企業(yè)是肉體，只有血液循環(huán)流動起來，肉體才會有生命。

　　我們總是聽見某某公司為現(xiàn)金所困。它們可能生產(chǎn)或購進了過多的產(chǎn)品賣不出去，以至大量現(xiàn)金被套牢庫存中；或者它們投入了過多的資金建廠，過大的工廠卻不能為公司獲得足夠多的利潤；或者它們以賒賬方式把貨物賣給分銷商、零售商，但是貨款卻被推遲支付或者根本無法償付。當公司不能產(chǎn)出足夠多的現(xiàn)金之時，它們通常會去借貸。而當公司借了太多的錢卻沒有及時解決那些產(chǎn)生貸款需求的問題時，它們就會在償貸的時候遇到麻煩。

　　凡此種種，不一而足。于是周轉(zhuǎn)不靈，性命攸關(guān)。

　　一些公司不得不因此而破產(chǎn)。

　　所以我們認為，惟有現(xiàn)金如輪轉(zhuǎn)，才能財源滾滾。很多時候從表面上看，我們仿佛將資金作了最有效的利用，但我們也許付出了更大的機會成本——失去了新的讓資金轉(zhuǎn)起來的機會。這告示人們，當我們面對眾多商業(yè)機會時，如何才能將有限的資金用活。比如人們炒股時更愿意進行短線操作，讓錢快速地流動周轉(zhuǎn)起來，收益往往大于全線殺進做中長線，也正是這個原因。

　　資金轉(zhuǎn)得快，所以就安全。

　　而上面我們說的種種為現(xiàn)金所困的現(xiàn)象，無不是因為太貪，太想迅速做大所致。

　　資金是血液，企業(yè)是肉體。只有血液循環(huán)流動起來，肉體才會有生命。所以每一種、每一項生意的本質(zhì)都是一樣的，它對操縱者的商業(yè)才智的要求都大同小異，那是關(guān)于現(xiàn)金、利潤率、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)回報率、增長和有關(guān)顧客情況的知識，及綜合運用能力。是的，你的生意一年能周轉(zhuǎn)多少次？你的生意一年能產(chǎn)出多少現(xiàn)金？

　　這是一個永恒的命題，但每個生意人，都必須把它弄明白。

　　更重要的是，讓你的資金更快地轉(zhuǎn)起來，這里面，還有無窮的學問和技巧。