一、經(jīng)營哲學(xué)與企業(yè)風(fēng)氣
　　企業(yè)經(jīng)營資源可分為顯性資源和隱性資源，顯性資源即可視資源，由人財物構(gòu)成，隱性資源即不可視資源，隱性資源最引人注目的是企業(yè)風(fēng)氣，企業(yè)風(fēng)氣是流動在企業(yè)內(nèi)的風(fēng)氣，是企業(yè)內(nèi)部職工統(tǒng)一意識，它如同空氣和水那樣重要，對企業(yè)日常經(jīng)營活動影響巨大。企業(yè)風(fēng)氣不是一朝一夕形成的，良好的風(fēng)氣能使企業(yè)效益長期增大，差的風(fēng)氣則使企業(yè)效益每況愈下。良好的企業(yè)風(fēng)氣如何形成，很重要的一點(diǎn)是企業(yè)家發(fā)揮強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)能力并將其經(jīng)營哲學(xué)浸透到企業(yè)末端，把自己的獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)用言簡意賅的形式向全體職工灌輸，以達(dá)到形成某種企業(yè)風(fēng)氣的目的。比如豐田的“專心致志研究和創(chuàng)造，就能經(jīng)常先人一步”；本田的“不搞摹仿，堅(jiān)持獨(dú)創(chuàng)”；松下的“貫徹適應(yīng)用戶需求的經(jīng)商之道”；日立的“和、誠與開拓精神”；IBM的“對消費(fèi)者實(shí)行最徹底的服務(wù)”。諸如此類，都體現(xiàn)了良好的經(jīng)營哲學(xué)，從而形成良好的企業(yè)風(fēng)氣，這種風(fēng)氣成為企業(yè)長期發(fā)展的支柱。
　　優(yōu)良的企業(yè)風(fēng)氣也并非完好無瑕，需要革新和改善。優(yōu)秀的企業(yè)家不會滿足于社會上對本企業(yè)的風(fēng)氣的高度評價，他們總有危機(jī)感，他們總在繼承優(yōu)良傳統(tǒng)的同時，試圖革新與改善，注入新的活力，比如日立將“技術(shù)的日立”的長處應(yīng)用于一般的消費(fèi)者的家用電器，所以他們不光在生產(chǎn)資料生產(chǎn)領(lǐng)域而且在耐用消費(fèi)品領(lǐng)域都成功地使技術(shù)和市場占有率這兩個企業(yè)發(fā)展的輪子有效的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。美國波音飛機(jī)制造公司從以軍飛機(jī)為中心成功轉(zhuǎn)向民用機(jī)為中心，其經(jīng)營風(fēng)氣由技術(shù)至上轉(zhuǎn)移到爭取從全世界更多的航空公司獲得訂貨，強(qiáng)化市場競爭力和銷售力，職工意識得到更新。
　　二、企業(yè)活力與企業(yè)家精神
　　企業(yè)活力指企業(yè)的生氣與活力，勇于向風(fēng)險挑戰(zhàn)。企業(yè)活力的源泉是企業(yè)致力于企業(yè)長期的發(fā)展?，F(xiàn)實(shí)中，常出現(xiàn)這種情況，當(dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，不敢承擔(dān)風(fēng)險，采取穩(wěn)妥的守勢經(jīng)營，不求最好但求無過，其結(jié)果沒了企業(yè)家精神，削弱了企業(yè)的活力，職工干勁日落。成功企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)不景氣或能源危機(jī)，未必一定是采用緊縮戰(zhàn)略，而是尋求機(jī)會，開拓發(fā)展。比如：日立的最高經(jīng)營者面臨70年代的石油危機(jī)并未采取減量經(jīng)營戰(zhàn)略，而是采取“攻守兼?zhèn)洹钡膽?zhàn)略，研究開發(fā)費(fèi)從未削減過，在困境中求得生存與發(fā)展；美國通用汽車公司在80年代出現(xiàn)7億多的決算赤字，但他們?nèi)匀荒贸?億多美元作研發(fā)，取得超前的發(fā)展。所以企業(yè)活力的源泉不光看到眼前的利益，而是為將來的企業(yè)發(fā)展敢擔(dān)風(fēng)險，體現(xiàn)企業(yè)家不斷進(jìn)取的精神。
　　攻勢經(jīng)營、超前投資是企業(yè)活力和企業(yè)家精神的體現(xiàn)。象征以進(jìn)攻為中心的經(jīng)營重要標(biāo)志是研究開發(fā)費(fèi)和設(shè)備項(xiàng)目投資。研究開發(fā)費(fèi)占銷售額5%以上的企業(yè)說明企業(yè)家精神極盛。成功企業(yè)這一指標(biāo)很能說明這一問題，日立為7%、佳能為8%、IBM為8%、富士為6%。由于目前支出的研究開發(fā)費(fèi)并不保證將來一定會得到回報，所以具有很大的風(fēng)險性，但是因?yàn)轱L(fēng)險大就不敢投資，那么以后的風(fēng)險會更大、更致命。
　　回顧各成功企業(yè)的成長軌跡可以發(fā)現(xiàn)，對企業(yè)長期發(fā)展起決定作用的是企業(yè)家依據(jù)其旺盛的企業(yè)家精神做出的決斷。五十多年前，IBM公司并不在行業(yè)中居于領(lǐng)先地位，當(dāng)時該公司接受了美國空軍讓其生產(chǎn)半自動地面警戒系統(tǒng)的任務(wù)，這個系統(tǒng)在當(dāng)時要求極高的技術(shù)支持。如果接受這一訂貨任務(wù)但不能如期完成的話，則身敗名裂。據(jù)說當(dāng)時幾家大企業(yè)都不敢投標(biāo)。IBM最高領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為這是提高企業(yè)技術(shù)水平的最好機(jī)會，雖有風(fēng)險但一旦成功就會獲利豐厚，結(jié)果IBM成功了。這一成功影響和意義十分深遠(yuǎn)，在以后從阿波羅計劃到宇宙飛船等美國國防計劃實(shí)施中，IBM計算機(jī)一直唱主角。在此基礎(chǔ)上，1964年，IBM實(shí)施更大的發(fā)展計劃，開發(fā)從小型電子計算機(jī)到大型的電子計算機(jī)360個系列產(chǎn)品，投入50億美元。保持長期發(fā)展的成功企業(yè)有一個共同特點(diǎn)：以企業(yè)家為首的全體職工，從不滿足現(xiàn)狀，善于向更高的目標(biāo)挑戰(zhàn)。
　　為了激發(fā)企業(yè)的活力，成功企業(yè)還設(shè)法促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部競爭，比如一些企業(yè)采用按不同產(chǎn)品或按不同市場劃分事業(yè)部制，使各事業(yè)部如同獨(dú)立的公司一樣相互競爭。通過這種方式就可以掌握究競哪種產(chǎn)品發(fā)展好，哪個部門對公司的貢獻(xiàn)大，給其壓力激發(fā)活力。
　　三、信息的收集能力與選擇能力
　　經(jīng)營者由于信息質(zhì)量不同所作的決策有極大的差別，高質(zhì)量的信息產(chǎn)生好的決策。即使高智能的企業(yè)家，若是依據(jù)不充分的和可信度低的情況所作的決策，也不可能是正確的?，F(xiàn)代社會中充滿著各種各樣的信息，但要真的從中篩選出企業(yè)經(jīng)營所必需的信息或有價值的信息卻不是件十分容易的事。作為經(jīng)營資源的信息，應(yīng)該說最重要的是同經(jīng)營環(huán)境如何變化+、主導(dǎo)產(chǎn)品的需求如何變化有關(guān)的信息。信息收集能力和選擇能力強(qiáng)的企業(yè)，能比其它企業(yè)更早地預(yù)見未來，從而迅速且超前地采取對策。
　　信息能力優(yōu)秀的企業(yè)，能從定期情報的時間系列變化中確切地把握該企業(yè)可能發(fā)生或面臨的問題。企業(yè)大型項(xiàng)目的投資，一個很重要的工作是事先作可行性分析，可行性分析是否真的有用，關(guān)鍵是在收集和選擇信息的數(shù)量與質(zhì)量，例如與項(xiàng)目投資相關(guān)的信息：需求、原材料供應(yīng)、技術(shù)水平、價格、成本、盈利、市場份額，這些方面的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)是否能比較真實(shí)的反映未來的變化，如果產(chǎn)生較大偏差，就會給企業(yè)帶來決策誤導(dǎo)。
　　規(guī)模比較大的公司，信息在傳遞進(jìn)程中會造成失真，所以要建立良好的溝通線路，需要用規(guī)章制度來規(guī)范信息傳遞路線與傳遞方式。參與國際競爭的企業(yè)，則應(yīng)詳細(xì)了解和分析進(jìn)入國的宏觀與微觀經(jīng)營環(huán)境。
　　四、技術(shù)開發(fā)能力
　　在21世紀(jì)，企業(yè)生存與發(fā)展關(guān)鍵是技術(shù)開發(fā)能力。研究開發(fā)的方向決定企業(yè)的命運(yùn)，任何企業(yè)能用于研究開發(fā)的資源都是有限的，因此要求企業(yè)選擇研究開發(fā)項(xiàng)目，明確研發(fā)方向。3M公司在選擇開發(fā)項(xiàng)目時，確定以下幾個標(biāo)準(zhǔn)：與公司原有技術(shù)是否具有共同性、產(chǎn)品生產(chǎn)后市場規(guī)模的大小、市場占有率、價格成本利潤水平、成功概率、對其它部門波及效果、投資回收期、該項(xiàng)目是否符合企業(yè)的發(fā)展方向、其它公司是否著手搞這個項(xiàng)目等。研究開發(fā)決定企業(yè)數(shù)年后的命運(yùn)。
　　企業(yè)不但要重視對新產(chǎn)品的開發(fā)，還要重視對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改良。產(chǎn)品改良與開發(fā)新產(chǎn)品相比，周期短且失敗風(fēng)險小，因此，企業(yè)將重點(diǎn)放在改良現(xiàn)有產(chǎn)品也是很自然的事。但是由于競爭企業(yè)也進(jìn)行改良產(chǎn)品的研究開發(fā)活動，因此，很難通過改良研究實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差別化，競爭取勝難度大。新產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)品改良都應(yīng)事先掌握用戶需求，走在用戶需求前面。
　　技術(shù)開發(fā)能力決定企業(yè)未來成長能力，成功企業(yè)都十分重視技術(shù)開發(fā)，將企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀人才安排到研究開發(fā)部門，因?yàn)橹挥刑岣呒夹g(shù)開發(fā)能力才能提高企業(yè)的增長能力。另一方面，研究開發(fā)速度是在競爭中獲勝的決定性因素之一，好不容易成功地開發(fā)出產(chǎn)品或?qū)崿F(xiàn)劃時代的改良，但如果讓競爭企業(yè)搶先一步開發(fā)出來，或者開發(fā)成果先于競爭企業(yè)，但實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)化方面落后，那么，研究開發(fā)費(fèi)的絕大部分將白白浪費(fèi)。
　　五、營銷能力
　　經(jīng)營卓越的企業(yè)，比如美國的寶潔、可口可樂、GE、GM、3M、IBM公司，日本的豐田、松下、佳能等公司，都十分重視市場營銷并取得極佳的業(yè)績。營銷管理滲透于企業(yè)供產(chǎn)銷全過程，而不是局限于產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)。營銷部門是企業(yè)重要的職能部門，營銷戰(zhàn)略是企業(yè)重要戰(zhàn)略。營銷管理過程包括：市場調(diào)查、營銷環(huán)境分析、市場細(xì)分、選擇目標(biāo)市場、市場定位、制定營銷組合策略、制定營銷計劃、營銷創(chuàng)新等。營銷管理最本質(zhì)的內(nèi)容是發(fā)現(xiàn)需求并設(shè)法滿足需求，為達(dá)此目的，需要作一系列工作。在目前產(chǎn)品同質(zhì)化、市場異質(zhì)化、買方市場的營銷環(huán)境中，與其說是產(chǎn)品制勝，不如說是營銷制勝，比如：IBM、可口可樂、寶潔公司等都是營銷十分強(qiáng)勁的公司。
　　六、人才開發(fā)能力
　　人是第一資源，日本有一名言“事業(yè)即人”，越是成功的企業(yè)，人才越多，在那些對人才開發(fā)方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)中，首先錄用那些符合本企業(yè)文化傳統(tǒng)和經(jīng)營理念的優(yōu)秀人才。日美優(yōu)秀企業(yè)當(dāng)中，都是采取錄用新畢業(yè)生，然后采取長期培養(yǎng)的方針，決不是采取從其它公司拉人的辦法。日美優(yōu)秀企業(yè)錄用新畢業(yè)生時，與其說重視大學(xué)成績，不如說更為重視人的品質(zhì)，此外還注重選拔那些具有統(tǒng)率能力、協(xié)調(diào)能力，富有熱情、性格隨和的人才。優(yōu)秀企業(yè)聚集優(yōu)秀人才，優(yōu)秀人才造就優(yōu)秀企業(yè)。致力于發(fā)展的企業(yè)應(yīng)重視人才。在人才開發(fā)能力較強(qiáng)的企業(yè)當(dāng)中，最高領(lǐng)導(dǎo)對培養(yǎng)人才抱有極高的熱情。日本的日立制作所除了給員工在職培訓(xùn)外，還給每個人以進(jìn)修機(jī)會，建立脫產(chǎn)培訓(xùn)的教育體系，他們在企業(yè)內(nèi)部建立學(xué)校，日立公司的社長、董事、課長、部長都親自去給學(xué)員上課，將公司的經(jīng)營哲學(xué)與經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)等傳遞給學(xué)員，而且還與學(xué)員討論該公司存在的特定問題。所以日立擁有大量的優(yōu)秀人才。日本的松下電器公司甚至提出了“生產(chǎn)產(chǎn)品之前先造就人才”的經(jīng)營理念。
　　如何開發(fā)人才如何調(diào)動人才積極性，極為重要的一點(diǎn)是采用各盡所長的人事制度和實(shí)力主義的提拔制度，在接受學(xué)習(xí)機(jī)會、個人發(fā)展機(jī)會、評優(yōu)評獎、勞動、分配等各方面，創(chuàng)造一個公正、公平、公開的人事環(huán)境。
　　七、對經(jīng)營環(huán)境變化的適應(yīng)能力
　　當(dāng)今時代，政治、經(jīng)濟(jì)、法律、需求、競爭等環(huán)境因素急劇變化，企業(yè)進(jìn)入了不確定時代。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化客觀要求企業(yè)密切關(guān)注形勢的變化，做到見微知著，未雨綢繆，及時做好應(yīng)對之策，提高應(yīng)變能力。GE公司在第一次石危機(jī)后，成功開發(fā)出許多省能源省人力的新產(chǎn)品和改良產(chǎn)品，建立戰(zhàn)略性的計劃體系，因此能很及時的制定出適應(yīng)石油危機(jī)及世界性的經(jīng)濟(jì)蕭條的對策。寶潔公司應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)之策，開展全公司的降低成本活動，省能源、省資源、省銷售費(fèi)和管理費(fèi)，將研究開發(fā)重點(diǎn)放在產(chǎn)品改良和降低成本方面。應(yīng)對環(huán)境變化最重要的就是在發(fā)生重大事件之前就應(yīng)能有所預(yù)測，并事先采取措施，建立適應(yīng)變化的體制。通過分公司獨(dú)立核算制和通過產(chǎn)品事業(yè)部制增強(qiáng)應(yīng)變能力，是兩種有效的應(yīng)對風(fēng)險策略，各分公司或事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，成立各自的利潤中心及投資中心，具有相對獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)限，能制定迅速適應(yīng)各種產(chǎn)品的市場變化、需求變化、競爭變化等應(yīng)對之策。企業(yè)的技術(shù)革新和對戰(zhàn)略的正確規(guī)劃也在很大程度上影響著企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境變化的適應(yīng)能力。