正在消逝的三星“危機(jī)文化”

2012年8月24日，被稱為IT行業(yè)“世紀(jì)大戰(zhàn)”的蘋(píng)果公司和三星公司的專(zhuān)利糾紛基本落定：美國(guó)加州圣何塞地區(qū)法院，判決三星公司侵犯蘋(píng)果公司6項(xiàng)專(zhuān)利，需支付10.5億美元賠償金，并面臨在美被禁售數(shù)款產(chǎn)品的可能；三星公司表示將繼續(xù)上訴。10．5億美元賠償額，4億美元律師費(fèi)，判決結(jié)果的確沒(méi)有辜負(fù)“世紀(jì)專(zhuān)利大戰(zhàn)”這個(gè)稱號(hào)。

事實(shí)上，蘋(píng)果與三星的專(zhuān)利糾紛訴訟由來(lái)已久，多年來(lái)，除美國(guó)訴訟戰(zhàn)之外，雙方還在韓國(guó)、德國(guó)、日本、意大利、荷蘭、英國(guó)、法國(guó)和澳大利亞等多個(gè)國(guó)家打過(guò)官司，可謂是真正的“冤家對(duì)頭”。本次敗訴并不會(huì)對(duì)三星這位IT巨頭造成致命性打擊，人們關(guān)注的是，一向強(qiáng)調(diào)“永遠(yuǎn)創(chuàng)新、力求變革”的三星，為什么一直難以擺脫“專(zhuān)利糾紛”的魔咒？一方面強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”，另一方面卻又一次次侵犯他人的專(zhuān)利技術(shù)，三星究竟陷入了怎樣的一種文化怪圈？

要談三星的“創(chuàng)新”，就必須要談到三星的“危機(jī)文化”。 早在1997年，三星董事長(zhǎng)李健熙就在一本書(shū)中寫(xiě)道，一家成功的公司需要具備“高度的危機(jī)感”，才能一直展望未來(lái)，才能對(duì)變化做出反應(yīng)——即使身處順境也不例外。恰如三星價(jià)值觀所倡導(dǎo)的“基于健全的危機(jī)意識(shí)的自我創(chuàng)新”，很明顯，三星的“創(chuàng)新”是建立在一種強(qiáng)烈的“危機(jī)意識(shí)”基礎(chǔ)之上的，這種“基于健全的危機(jī)意識(shí)的自我創(chuàng)新”，構(gòu)成了三星“競(jìng)爭(zhēng)力的源泉”。

三星危機(jī)文化的形成

亞洲金融危機(jī)前，三星運(yùn)用低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)和規(guī)?；a(chǎn)策略，在消費(fèi)電子、電信和半導(dǎo)體等方面取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位。金融危機(jī)爆發(fā)之時(shí)，產(chǎn)品成本持續(xù)上升，大規(guī)模模擬技術(shù)生產(chǎn)的價(jià)格低廉的產(chǎn)品導(dǎo)致企業(yè)幾乎無(wú)利可圖。此外，由于擁有過(guò)多的非核心資源以及生產(chǎn)管理不善，導(dǎo)致庫(kù)存積壓嚴(yán)重，三星業(yè)務(wù)全面告急：負(fù)債最高時(shí)達(dá)到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍，有時(shí)一個(gè)月的虧損額就達(dá)2.13億美元。金融危機(jī)將三星逼到了生死時(shí)刻，1997年底三星電子幾乎瀕臨破產(chǎn)。

面對(duì)絕境，時(shí)任三星掌門(mén)人的李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型。1998年3月22日，李健熙發(fā)表悲壯的宣言：“為了克服危機(jī)，我甚至不惜拋棄生命、財(cái)產(chǎn)及名譽(yù)來(lái)挽救三星！”為了獲得現(xiàn)金推進(jìn)轉(zhuǎn)型，李健熙將每年銷(xiāo)售達(dá)5億美元、凈利潤(rùn)超過(guò)1.2億美元的富川半導(dǎo)體工廠出售。而在此前，李健熙還對(duì)三星下屬產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的整頓和機(jī)構(gòu)重組，一舉將其旗下子公司減至47個(gè)，縮減組織規(guī)模近30%，并大幅削減負(fù)債；因?yàn)橐豢钍謾C(jī)品質(zhì)遭受客戶投訴，李健熙就帶領(lǐng)2000名員工，把價(jià)值5000萬(wàn)美元的問(wèn)題手機(jī)、傳真機(jī)、無(wú)線聽(tīng)筒碾成碎片。他確信，公司發(fā)展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實(shí)施管理創(chuàng)新。

李健熙的風(fēng)格造就了三星的風(fēng)格。1998年7月，20多名三星最高層領(lǐng)導(dǎo)者為最終的結(jié)構(gòu)調(diào)整改革召開(kāi)了長(zhǎng)達(dá)十幾個(gè)小時(shí)的會(huì)議。尹鐘龍總裁帶頭寫(xiě)出辭呈，表示如果到當(dāng)年年底沒(méi)能進(jìn)行改革，或改革不成功，全體都將辭職。隨后，公司緊急組成了行動(dòng)團(tuán)隊(duì)，兩周內(nèi)確立了結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃。尹鐘龍給他的團(tuán)隊(duì)下達(dá)的命令是：在5個(gè)月之內(nèi)三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍因此而獲得了“從西方來(lái)的管理瘋子”的稱號(hào)。有了這種自上而下的決心，三星公司在1997年至1998年兩年間，共整頓了包括小型家電及無(wú)線尋呼等在內(nèi)的34項(xiàng)產(chǎn)業(yè)、52個(gè)品種。

當(dāng)時(shí)，亞洲大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金，李健熙卻加大數(shù)字技術(shù)的研發(fā)投入，積極在全球招聘優(yōu)秀人才，600人的博士隊(duì)伍迅速壯大為1000多人，力度遠(yuǎn)超英特爾、微軟和索尼。

按照李健熙危機(jī)時(shí)期提出的“新經(jīng)營(yíng)”策略，三星對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整。1998年，三星將在北美的DVD、電視等產(chǎn)品的零售點(diǎn)從沃爾瑪轉(zhuǎn)到百思買(mǎi)等消費(fèi)電子產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)店，開(kāi)始改變低價(jià)格作為賣(mài)點(diǎn)的形象，并選擇數(shù)碼電視、掌上電腦、超薄液晶顯示器為重點(diǎn)開(kāi)發(fā)和主攻產(chǎn)品，力圖打造三星高端的品牌形象。1999年三星電子推出手機(jī)CDMA技術(shù)，并在當(dāng)年開(kāi)始盈利。數(shù)字化戰(zhàn)略使三星又獲得了前所未有的機(jī)會(huì)。

這是一個(gè)奇跡：在經(jīng)歷了痛苦的改革之后，三星走出了瀕臨破產(chǎn)的危機(jī)，負(fù)債率從1997年的366%下降到了1999年的166%。李健熙事后回憶：“危機(jī)給了我們重組的自由，也給了我們死而后生的動(dòng)力。不進(jìn)行戲劇化的變革，三星只能消亡?！币婟堃舱f(shuō)：“你不能在預(yù)見(jiàn)了未來(lái)之后便坐等它實(shí)現(xiàn)，要?jiǎng)?chuàng)造未來(lái)?！?/p>

多年來(lái)，正是這樣一種危機(jī)文化，激發(fā)著三星人始終保持著一種強(qiáng)烈的緊迫感與危機(jī)感，推動(dòng)著三星從利潤(rùn)低微的三流企業(yè)成長(zhǎng)為全球電子業(yè)精英，經(jīng)受住市場(chǎng)巨變、全球化浪潮和技術(shù)革命等一系列急劇變化的考驗(yàn)，成為全球收入最高的科技公司——其電視機(jī)、智能手機(jī)和存儲(chǔ)芯片銷(xiāo)量在業(yè)內(nèi)無(wú)人能敵，并成為一眾中國(guó)企業(yè)在探索韓國(guó)成功奧秘時(shí)繞不過(guò)的研究對(duì)象。

三星的危機(jī)文化正在逐漸淡化乃至消褪

危機(jī)文化成就了三星曾經(jīng)擁有的輝煌歷史。然而，從近年來(lái)三星在經(jīng)營(yíng)管理方面的種種做派來(lái)看，這種曾經(jīng)讓三星人激情澎湃的危機(jī)文化正在逐漸減淡乃至消褪。

首先，三星雖然確立了“基于健全的危機(jī)意識(shí)的創(chuàng)新”、“永遠(yuǎn)創(chuàng)新、力求變革”的價(jià)值觀，但實(shí)際實(shí)施的依然是“模仿戰(zhàn)略”（或“山寨戰(zhàn)略”），無(wú)法做到真正意義上的創(chuàng)新，必然為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)法律風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)應(yīng)變能力等潛在危機(jī)。

三星一直被業(yè)界譽(yù)為“快速跟隨者”，擅長(zhǎng)模仿他人迅速推出自己的產(chǎn)品，以低成本、高質(zhì)量和豐富的功能展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，這種發(fā)展路徑與很多日本企業(yè)相似。與三星相比，本次訴訟案中的蘋(píng)果，則愿意冒更大風(fēng)險(xiǎn)憑借新產(chǎn)品成為革命性新技術(shù)的締造者；佳能和尼康雖都是靠模仿歐洲廠商的設(shè)計(jì)起家，但后來(lái)都成為了行業(yè)的創(chuàng)新者和趨勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者。而要想成為真正的行業(yè)創(chuàng)新者，意味著必須花費(fèi)更多的時(shí)間和資金成本，并勢(shì)必會(huì)影響產(chǎn)品推出的速度，導(dǎo)致原有的快速更新?lián)Q代的優(yōu)勢(shì)受損，這明顯是三星所不愿意的。

其次，對(duì)于IT行業(yè)來(lái)說(shuō)，獨(dú)特新穎的創(chuàng)意設(shè)計(jì)是產(chǎn)品制勝的關(guān)鍵，但三星自上而下、等級(jí)森嚴(yán)的管理機(jī)制，使得設(shè)計(jì)師的創(chuàng)意難以實(shí)施。

三星頭重腳輕的指揮結(jié)構(gòu)在企業(yè)管理中處處彰顯。據(jù)傳，三星設(shè)計(jì)師有很多獨(dú)特而有創(chuàng)意的理念，但因未受到最高決策者的認(rèn)可而導(dǎo)致無(wú)法實(shí)施。同時(shí)，三星的高層人員都傾向于蘋(píng)果的設(shè)計(jì)，并直接指導(dǎo)設(shè)計(jì)，限制了自有的設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力。

三星快速響應(yīng)的理念與蘋(píng)果大相徑庭。在蘋(píng)果供職了17年的設(shè)計(jì)師克里斯托弗·斯金格對(duì)美國(guó)法院表示，蘋(píng)果在全球約有16位“瘋子”設(shè)計(jì)師，他們經(jīng)常會(huì)圍著餐桌探討公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。相比而言，三星的設(shè)計(jì)部門(mén)與其他部門(mén)非常相似：里面擺放著各種隔間，墻上還貼著創(chuàng)始家族的格言：“與客戶同在”，“創(chuàng)造產(chǎn)品，貢獻(xiàn)人類(lèi)”，以及“挑戰(zhàn)世界，創(chuàng)造未來(lái)”。有設(shè)計(jì)師曾談?wù)摚骸斑@是一種自上而下、等級(jí)森嚴(yán)的文化，根本無(wú)助于啟發(fā)創(chuàng)意。”

再次，重視技術(shù)功能而忽視了用戶的情感體驗(yàn)，反映出三星對(duì)于目標(biāo)客戶的需求把握存在欠缺。

一直以來(lái)，三星都把所有的注意力放在諾基亞身上，所有的努力都集中于“翻蓋”、“直板”和“滑蓋”這些功能元素；與之不同的是，蘋(píng)果iPhone則始終堅(jiān)持“以用戶體驗(yàn)為本”的理念，注重消費(fèi)者的情感訴求。iPhone在市場(chǎng)中如此炙熱，也正是其滿足了人們一直期盼的需求。與之對(duì)比，三星在市場(chǎng)中則缺乏亮點(diǎn)。

最后，員工的主動(dòng)性、靈活性與警覺(jué)性逐漸減弱，反映出三星員工的危機(jī)意識(shí)正在逐漸稀釋。 

蘋(píng)果iPhone的崛起曾令三星電信業(yè)務(wù)利潤(rùn)慘遭腰斬。但三星還是憑借Galaxy系列手機(jī)迅速恢復(fù)，該公司2012年的利潤(rùn)可能超過(guò)220億美元，較2010年增長(zhǎng)45%。產(chǎn)品的快速模仿，利潤(rùn)的增長(zhǎng)，已然令三星缺乏一種緊迫感。一名三星芯片開(kāi)發(fā)者談到：“危機(jī)文化不再讓大家保持靈活和警覺(jué)，如果你在三星工作的時(shí)間超過(guò)5年，恐怕早就聽(tīng)夠了這種話，認(rèn)為這不過(guò)是又一次循環(huán)而已。你早就習(xí)慣了這些事情?！?nbsp;

員工的緊迫感在消褪，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格也在逐漸變得“柔和”，以前的銳氣絲毫不見(jiàn)。據(jù)知情人士透露，在聽(tīng)到蘋(píng)果勝訴的消息后，古稀之年的億萬(wàn)富豪李健熙只是淡淡說(shuō)了一句“好好處理”外，再無(wú)余言。這固然可以理解為一種面對(duì)失敗的包容態(tài)度，又何嘗不可理解為無(wú)奈的接納？

總之，危機(jī)文化曾經(jīng)催生了三星巨大的產(chǎn)業(yè)成就；隨著企業(yè)影響力的膨脹，三星今天所面臨的是危機(jī)文化的逐漸褪色。筆者不禁想起2010年李健熙在參加美國(guó)CES時(shí)曾經(jīng)講過(guò)的一段話：“就在十年前，三星的規(guī)模僅為目前的1/5，是個(gè)小小的攤子。如果一不小心，三星集團(tuán)十年后也可能淪為小攤子?！边@段話，無(wú)論是放在今天的三星或是更多中國(guó)的電子企業(yè)身上，依然具有同樣的效用。

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