戰(zhàn)略的本質(zhì)是在目標(biāo)、環(huán)境、資源之間達(dá)成一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。管理層很清楚，戰(zhàn)略制定過(guò)程應(yīng)該與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的具體需求相匹配。面對(duì)截然不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，公司在戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展和部署方面應(yīng)該有顯著的區(qū)別，但研究顯示，很多時(shí)候公司所定的戰(zhàn)略并無(wú)明顯差別。是什么因素妨礙了管理者根據(jù)自身情況制定戰(zhàn)略呢？

　　我們認(rèn)為，主要原因是管理者缺乏制定戰(zhàn)略的系統(tǒng)性方法，也就是說(shuō)：他們?nèi)狈χ贫☉?zhàn)略的戰(zhàn)略。我們根據(jù)環(huán)境的可預(yù)見(jiàn)性（能預(yù)測(cè)出一段時(shí)間后的市場(chǎng)需求、公司業(yè)績(jī)、競(jìng)爭(zhēng)情況等）和可塑性（你或者你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能在多大程度上影響這些因素）進(jìn)行了區(qū)分，并在此基礎(chǔ)上探討了四種不同環(huán)境狀態(tài)下，企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)適用的戰(zhàn)略決策工具或方法：經(jīng)典型戰(zhàn)略、適應(yīng)型戰(zhàn)略、塑造型戰(zhàn)略、愿景型戰(zhàn)略。

　　我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略風(fēng)格與市場(chǎng)環(huán)境相匹配的公司，表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于其他公司。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，采取最合適的戰(zhàn)略風(fēng)格的公司，其三年股東回報(bào)率比其他公司平均高4-8個(gè)百分點(diǎn)。讓我們分別看一下這四種戰(zhàn)略風(fēng)格。

四種戰(zhàn)略風(fēng)格

　　經(jīng)典型戰(zhàn)略

　　經(jīng)典型戰(zhàn)略最適合具有可預(yù)見(jiàn)性但不可塑造的市場(chǎng)環(huán)境。大多數(shù)經(jīng)理人和商學(xué)院畢業(yè)生們對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略都不陌生—五力模型、藍(lán)海戰(zhàn)略、增長(zhǎng)/份額矩陣都屬于經(jīng)典戰(zhàn)略風(fēng)格。在這種戰(zhàn)略風(fēng)格下，公司首先會(huì)設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，然后根據(jù)其特有優(yōu)勢(shì)和資源瞄準(zhǔn)一個(gè)最佳的市場(chǎng)定位，再之后，通過(guò)有序、持續(xù)的規(guī)劃建立并鞏固這一地位，同時(shí)利用量化預(yù)測(cè)手段更好地預(yù)測(cè)未來(lái)。

　　這類(lèi)計(jì)劃一旦形成，往往會(huì)存續(xù)數(shù)年。經(jīng)典型戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)完全可以作為獨(dú)立部門(mén)運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)樗枰厥獾姆治龊土炕芯考记?，此外，由于事態(tài)發(fā)展緩慢，各部門(mén)之間有充裕的時(shí)間進(jìn)行信息交換。

　　石油行業(yè)在內(nèi)的很多成熟產(chǎn)業(yè)都在有效地使用經(jīng)典型戰(zhàn)略。在?？松梨诨驓づ七@類(lèi)大型石油公司內(nèi)部，戰(zhàn)略規(guī)劃部那些訓(xùn)練有素的分析師們，會(huì)花數(shù)天時(shí)間研究與需求有關(guān)的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)因素和與供給有關(guān)的技術(shù)性因素，然后得出一個(gè)詳盡的看法。

　　經(jīng)過(guò)這些分析，他們可能會(huì)制定出覆蓋未來(lái)10年的上游石油開(kāi)采計(jì)劃以及覆蓋未來(lái)5年的下游產(chǎn)能計(jì)劃。這些計(jì)劃能給出未來(lái)數(shù)年的財(cái)務(wù)預(yù)期，進(jìn)而決定了企業(yè)的年度目標(biāo)應(yīng)集中于提高效率上——提高效率是保持并鞏固市場(chǎng)地位和業(yè)績(jī)的條件。只有出現(xiàn)異常情況，比如久拖不決的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)、一系列大煉油廠停產(chǎn)等，他們才會(huì)頻繁地修改計(jì)劃，而不是一年一次。

　　適應(yīng)型戰(zhàn)略

　　全球性競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)創(chuàng)新、以及經(jīng)濟(jì)不確定性等因素，使得環(huán)境的不可預(yù)見(jiàn)性極高。在這種變化很快、互動(dòng)關(guān)聯(lián)的環(huán)境下，企業(yè)所做的預(yù)期可能是錯(cuò)的，而且長(zhǎng)期計(jì)劃基本沒(méi)用。這時(shí)的目標(biāo)不再是效率最優(yōu)，而是靈活性。

　　因此，計(jì)劃制定周期可能會(huì)縮短至一年以?xún)?nèi)，甚至是持續(xù)制定計(jì)劃。計(jì)劃的形式也不再是一份精心描繪的藍(lán)圖，而是基于最有可能獲得的數(shù)據(jù)做出一個(gè)大概的假設(shè)。在檢驗(yàn)計(jì)劃時(shí)，計(jì)劃必須與運(yùn)營(yíng)息息相關(guān)或者融入到運(yùn)營(yíng)當(dāng)中去，從而最有效地捕捉市場(chǎng)變化的信號(hào)，將信息損失和傳遞時(shí)滯降到最低。

　　西班牙服裝零售商Zara就采取這種適應(yīng)型戰(zhàn)略。Zara并不嚴(yán)重依賴(lài)一種正式的規(guī)劃過(guò)程，而是將戰(zhàn)略風(fēng)格融入到靈活的供應(yīng)鏈中。它與1400個(gè)外部供應(yīng)商保持著緊密的聯(lián)系，這些供應(yīng)商和設(shè)計(jì)師以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員密切合作。因此，Zara僅需兩到三周就能完成一件服裝的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和上架，而業(yè)內(nèi)平均時(shí)間是4到6個(gè)月。這就使得Zara能對(duì)大批不同樣式的服飾進(jìn)行測(cè)試，小規(guī)模投放一批可能受歡迎的服飾。如果這批服飾獲得成功，Zara能夠迅速大規(guī)模生產(chǎn)。如果不成功也不會(huì)進(jìn)行太多庫(kù)存價(jià)值的減記（Zara的平均庫(kù)存價(jià)值減記幅度為15%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的減記幅度高達(dá)50%），因此，Zara無(wú)需每月都對(duì)流行趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。而是對(duì)零售店反饋的信息快速做出反應(yīng)，不斷對(duì)各種服飾進(jìn)行測(cè)試，并根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)穩(wěn)步調(diào)整。

　　Zara的戰(zhàn)略風(fēng)格使得它與制定計(jì)劃者、設(shè)計(jì)師、生產(chǎn)商和分銷(xiāo)商之間的關(guān)系，與埃克森美孚的截然不同。不過(guò)，?？松梨诘膽?zhàn)略師與Zara的設(shè)計(jì)師之間有一個(gè)關(guān)鍵的共性：他們都將競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境看作是一個(gè)既定條件，并希望從中獲得最佳的市場(chǎng)定位。

　　塑造型戰(zhàn)略

　　在一個(gè)新興或者年輕的高增長(zhǎng)行業(yè)中，市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻很低，創(chuàng)新率很高，市場(chǎng)需求很難預(yù)測(cè)，并且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)位置不固定，一家公司經(jīng)?？梢酝ㄟ^(guò)一些創(chuàng)新舉措完全改變行業(yè)發(fā)展軌跡。如果在一個(gè)成熟產(chǎn)業(yè)中也存在類(lèi)似的分散性，并且不存在少數(shù)幾家有實(shí)力的企業(yè)壟斷這一行業(yè)，或者這一行業(yè)陷入停滯而且變革的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟——這樣的行業(yè)同樣具有可塑性。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，這家公司最好能采取一種戰(zhàn)略，將不可預(yù)測(cè)的環(huán)境塑造成對(duì)自身有利的環(huán)境。

　　正如適應(yīng)型戰(zhàn)略一樣，塑造型戰(zhàn)略的周期也很短暫或者是持續(xù)性的。在這種戰(zhàn)略風(fēng)格下，靈活性最重要，對(duì)預(yù)測(cè)機(jī)制的依賴(lài)不大，這一戰(zhàn)略通常通過(guò)一組實(shí)驗(yàn)來(lái)實(shí)施。但是與適應(yīng)型戰(zhàn)略不同的是，塑造型戰(zhàn)略制定者關(guān)注的范圍不限于公司本身，他們會(huì)先定義具有吸引力的新市場(chǎng)、新標(biāo)準(zhǔn)、新的技術(shù)平臺(tái)和商業(yè)實(shí)踐，然后圍繞他們的事業(yè)組建一個(gè)包括客戶(hù)、供應(yīng)商、以及（或者）補(bǔ)充者在內(nèi)的強(qiáng)大的生態(tài)圈。他們會(huì)通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、游說(shuō)以及聰明的合伙關(guān)系傳播這些觀點(diǎn)。在數(shù)字革命初期，互聯(lián)網(wǎng)軟件公司經(jīng)常會(huì)使用塑造型戰(zhàn)略創(chuàng)造新的社區(qū)、標(biāo)準(zhǔn)和平臺(tái)，后來(lái)這些都成為新市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。

　　正是由于這種戰(zhàn)略，F(xiàn)acebook能在短短幾年內(nèi)取代行業(yè)先行者M(jìn)ySpace。Facebook最聰明的戰(zhàn)略舉措之一，就是2007年向外部開(kāi)發(fā)商開(kāi)放其網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，從而將各類(lèi)應(yīng)用吸引到它的網(wǎng)站上。Facebook并不指望預(yù)測(cè)其中哪一個(gè)應(yīng)用程序以后能發(fā)展到多大規(guī)模或者多么成功，而且它也不需要這樣做。隨著行業(yè)的發(fā)展，超過(guò)三分之二的成功社交網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用變成了游戲，讓人絲毫不意外的是，其中最受歡迎的一些應(yīng)用（由Zynga、Playdom和Playfish開(kāi)發(fā)）都在Facebook上運(yùn)行，并且豐富了該網(wǎng)站的內(nèi)容。因?yàn)椋ㄟ^(guò)創(chuàng)造一個(gè)靈活且受人歡迎的平臺(tái)，F(xiàn)acebook主動(dòng)將商業(yè)環(huán)境塑造成對(duì)自己有利的情況，而非僅僅在現(xiàn)有市場(chǎng)占一席之地，或者對(duì)變化做出反應(yīng)，不論這種反應(yīng)的速度有多快。

　　愿景型戰(zhàn)略

　　有些時(shí)候，一家公司不僅要有塑造未來(lái)的力量，可能還要清楚未來(lái)是什么樣子以及如何實(shí)現(xiàn)。這時(shí)就需要一些大膽的戰(zhàn)略——就像發(fā)明家們創(chuàng)造全新市場(chǎng)時(shí)的戰(zhàn)略，或者公司領(lǐng)導(dǎo)層憑借一種全新的視野讓公司重獲新生。這些都是很冒險(xiǎn)的行為，這些戰(zhàn)略信奉的是：先制造出產(chǎn)品，然后顧客自動(dòng)會(huì)被吸引過(guò)來(lái)。

　　就像塑造型戰(zhàn)略者一樣，遠(yuǎn)見(jiàn)者不會(huì)把市場(chǎng)環(huán)境看成是一成不變的，而是認(rèn)為可以把市場(chǎng)環(huán)境塑造成對(duì)其有利的狀態(tài)。盡管如此，相比適應(yīng)型戰(zhàn)略，愿景型戰(zhàn)略與經(jīng)典型戰(zhàn)略的共性要更多一些。因?yàn)樗哪繕?biāo)清晰，戰(zhàn)略制定者們有意識(shí)地采取一些步驟去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，不用去考慮其他選擇。對(duì)他們而言，更重要的是花時(shí)間和耐心整合資源，制定完備的計(jì)劃，并正確貫徹這一計(jì)劃，避免因?yàn)閳?zhí)行不力導(dǎo)致計(jì)劃流產(chǎn)。愿景型戰(zhàn)略者們必須有堅(jiān)持既定路線的勇氣以及投入必要資源的決心。

　　1994年，美國(guó)聯(lián)邦包裹服務(wù)公司（UPS）清醒地認(rèn)識(shí)到，電子商務(wù)的興起給快遞公司帶來(lái)了福音，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)零售商們肯定需要通過(guò)一個(gè)途徑將他們的產(chǎn)品從線上送到客戶(hù)門(mén)口。盡管當(dāng)時(shí)成立時(shí)間較短、規(guī)模較小的聯(lián)邦快遞公司（FedEx）也看清了未來(lái)的形勢(shì)，但是UPS擁有進(jìn)行必要投資的手段和決心。那一年，UPS從信息技術(shù)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)部門(mén)抽調(diào)一些人組成一個(gè)跨部門(mén)委員會(huì)，為公司設(shè)計(jì)出一條通往“全球電子商務(wù)促成者”的道路。該委員會(huì)為如何實(shí)現(xiàn)這一愿景提出了一些大膽的動(dòng)議，包括每年投資大約10億美元將核心包裹跟蹤業(yè)務(wù)與網(wǎng)上供應(yīng)商整合起來(lái)，并通過(guò)兼并收購(gòu)擴(kuò)張其全球遞送能力。到2000年，UPS投入的數(shù)十億美元獲得了回報(bào)：該公司占領(lǐng)了電子商務(wù)遞送市場(chǎng)60%的份額。

如何避開(kāi)陷阱

　　了解各種戰(zhàn)略風(fēng)格的差異及其最適用的環(huán)境，企業(yè)能夠糾正戰(zhàn)略風(fēng)格和商業(yè)環(huán)境之間的錯(cuò)配。不過(guò)當(dāng)戰(zhàn)略制定者們思考這一框架的意義時(shí)，需要避開(kāi)以下三個(gè)陷阱。

　　信心錯(cuò)位

　　除非你能夠準(zhǔn)確評(píng)估所處領(lǐng)域的可預(yù)見(jiàn)性和可塑性，否則無(wú)法選出適合的戰(zhàn)略風(fēng)格。但是，當(dāng)我們把高管們對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的看法與客觀指標(biāo)相比較之后發(fā)現(xiàn)，高管們往往會(huì)高估這兩個(gè)因素。幾乎一半的高管認(rèn)為：能夠通過(guò)自身的行動(dòng)控制商業(yè)環(huán)境中的不確定性因素。超過(guò)80%的高管表示，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)更多取決于他們自身的行動(dòng)，而非他們不能掌控的事。

　　固有習(xí)慣

　　很多高管都認(rèn)識(shí)到，為了應(yīng)對(duì)不確定的商業(yè)環(huán)境，有必要培養(yǎng)適應(yīng)能力，但是，只有不到五分之一的高管認(rèn)為公司有足夠的能力這樣做。部分原因在于，很多高管通過(guò)經(jīng)驗(yàn)或者在商學(xué)院學(xué)到的僅僅是經(jīng)典型的戰(zhàn)略風(fēng)格。因此，大量的時(shí)間都浪費(fèi)在不堪一擊的預(yù)測(cè)上了，而這時(shí)采用一種更快、反復(fù)性和實(shí)驗(yàn)性的方式要有效得多。

　　文化錯(cuò)配

　　盡管很多高管都認(rèn)識(shí)到適應(yīng)能力的重要，但是實(shí)行起來(lái)可能?chē)?yán)重背離企業(yè)文化。經(jīng)典型戰(zhàn)略旨在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其企業(yè)文化往往推崇效率并消除差異性。這種文化顯然會(huì)降低實(shí)驗(yàn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而這些對(duì)于適應(yīng)型戰(zhàn)略至關(guān)重要。試驗(yàn)經(jīng)常會(huì)帶來(lái)失敗的結(jié)果，因此在這種不利的文化環(huán)境下，適應(yīng)型和塑造型戰(zhàn)略很難發(fā)展起來(lái)。

　　一旦理解了這四種戰(zhàn)略風(fēng)格的不同要求，就很容易避開(kāi)上述這些陷阱。比如，僅僅意識(shí)到適應(yīng)型戰(zhàn)略的制定周期與金融市場(chǎng)的節(jié)奏并不一致，對(duì)于打破固有規(guī)劃習(xí)慣就大有幫助。類(lèi)似的，了解塑造型戰(zhàn)略和愿景型戰(zhàn)略的目的是改變游戲規(guī)則，而不是取得最佳市場(chǎng)地位，就足以幫助你避免以錯(cuò)誤的方式入手。

多種戰(zhàn)略模式并存

　　公司戰(zhàn)略風(fēng)格與所在行業(yè)的可預(yù)見(jiàn)性和可塑性相匹配，會(huì)讓你的整體戰(zhàn)略符合宏觀經(jīng)濟(jì)狀況。但是各個(gè)子公司所處的細(xì)分市場(chǎng)或地區(qū)不同，其可預(yù)見(jiàn)性和可塑性與整個(gè)行業(yè)多少會(huì)存在差異。這些子公司和細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略制定者們可以通過(guò)相同的過(guò)程，為特定市場(chǎng)環(huán)境選擇出最有效的戰(zhàn)略風(fēng)格。他們可以問(wèn)同樣的問(wèn)題：子公司所在的經(jīng)營(yíng)環(huán)境具有可預(yù)測(cè)性嗎？有多大力量改變環(huán)境？答案可能千差萬(wàn)別。與之相似的是，公司內(nèi)部不同部門(mén)所處的運(yùn)營(yíng)環(huán)境也要求不同的戰(zhàn)略規(guī)劃方式。我們估計(jì)，中國(guó)整體商業(yè)環(huán)境的可塑性和不可預(yù)測(cè)性是美國(guó)的兩倍，因此塑造型戰(zhàn)略更適合中國(guó)。

　　如果適合整個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)格并不適用于旗下子公司或者公司內(nèi)部部門(mén)，那么你很有可能需要同時(shí)管理兩個(gè)或兩個(gè)以上的戰(zhàn)略風(fēng)格。接受我們調(diào)查的高管們很清楚這點(diǎn)：事實(shí)上，90%的高管希望提高同時(shí)管理多個(gè)戰(zhàn)略的能力。最簡(jiǎn)單但也是最不靈活的方法就是，分別構(gòu)建及管理適合不同戰(zhàn)略風(fēng)格的業(yè)務(wù)部門(mén)、地區(qū)或者子公司。允許子公司內(nèi)的團(tuán)隊(duì)選擇他們自己的戰(zhàn)略風(fēng)格，企業(yè)可以在多元化或者快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中擁有更大靈活性，但是總體而言，這點(diǎn)實(shí)現(xiàn)起來(lái)很具挑戰(zhàn)性。

　　最后一點(diǎn)，當(dāng)一家公司進(jìn)入生命周期的不同階段時(shí)，也需要調(diào)整其戰(zhàn)略風(fēng)格。創(chuàng)新型公司的市場(chǎng)環(huán)境往往具有可塑性，需要愿景型或塑造型戰(zhàn)略。在公司成長(zhǎng)和成熟期，市場(chǎng)環(huán)境的可塑性減弱，適應(yīng)型或經(jīng)典型戰(zhàn)略風(fēng)格往往是最好的。而處于衰退期的公司，市場(chǎng)環(huán)境再次具有可塑性，塑造型或愿景型戰(zhàn)略可以帶來(lái)打破市場(chǎng)秩序和重建的機(jī)會(huì)。

　　一旦你對(duì)整個(gè)公司以及每個(gè)職能部門(mén)和地區(qū)市場(chǎng)的商業(yè)環(huán)境都做了正確分析，找到合適的戰(zhàn)略風(fēng)格，并根據(jù)自身傾向做出修正，然后采取措施做好文化上的準(zhǔn)備，你就可以成功地應(yīng)用適宜的戰(zhàn)略風(fēng)格。但你還需要監(jiān)控商業(yè)環(huán)境變化，做好準(zhǔn)備隨著時(shí)間推移和情況的變化調(diào)整戰(zhàn)略風(fēng)格。這個(gè)工作顯然沒(méi)那么簡(jiǎn)單。但是我們相信，那些能夠不斷調(diào)整、使戰(zhàn)略風(fēng)格與企業(yè)自身狀況相匹配的公司，會(huì)比其他公司更有優(yōu)勢(shì)。

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