重溫李嘉誠經(jīng)典文章：賺錢的藝術(shù)   管理的藝術(shù)

     李嘉誠在中國可謂家喻戶曉，成為全球華人所敬仰的首富級人物。成功背后，他發(fā)家的歷程卻是充滿艱辛。15歲的時候，父親因病去世。為了養(yǎng)活母親和三 個弟弟，李嘉誠被迫中斷學(xué)業(yè)，開始養(yǎng)家糊口。當(dāng)過茶樓的跑堂、做過鐘表店的店員、跑過五金廠的推銷員，而當(dāng)他用自己平時省吃儉用的積蓄創(chuàng)辦一個塑膠花廠時才真正開始了他的事業(yè)。從一無所有到穩(wěn)固的財富帝國，李嘉誠在做事、做人上的哲學(xué)都值得借鑒。

　　今年5月25日，84歲的李嘉誠高調(diào)公開宣布分家方案，長子接管旗下家族資產(chǎn)，次子則給予資金讓其在家族企業(yè)外開拓，避免兄弟相爭。兩個月后，華人首富李嘉誠兌現(xiàn)諾言，完成了其數(shù)千億港元家產(chǎn)的劃分。其簡單清晰的分割方案或?qū)⒊蔀槿蘸笕A人富豪家族分產(chǎn)的范本。

　　今次重溫李嘉誠經(jīng)典文章《賺錢的藝術(shù)》《管理的藝術(shù)》及《奉獻(xiàn)的藝術(shù)》，這些文字傳達(dá)給我們的， 不僅是李先生作為一代華商領(lǐng)袖的人格魅力和商業(yè)“秘籍”，更重要的是他所致力宣揚的企業(yè)家當(dāng)以誠實奉獻(xiàn)的精神推動社會進(jìn)步的精神內(nèi)涵。

　　我每次出門，在機(jī)場都看到有關(guān)于我的書籍，不知道為什么其中最多人感興趣的題目，總是離不開我如何賺錢，既然那么多人有興趣，我今天便選定了這題目。

　　首先，讓我回顧一下我和長和系的發(fā)展里程碑：1940年因戰(zhàn)亂隨家人從內(nèi)地去港1943年父親因貧病失救去世，負(fù)起家庭重?fù)?dān)1950年創(chuàng)立長江塑膠廠，1971年成立長江地產(chǎn)有限公司，1972年長江實業(yè)集團(tuán)上市，1979年從匯豐銀行收購英資和記黃埔集團(tuán)22.4%。

　　我個人和公司都是在競爭中成長;很多人只看到我今天的成就，而已經(jīng)忘記，甚至不理解其中的過程，我們公司現(xiàn)時擁有的一切，其實是經(jīng)過全體人員多年努力的成果。

　　2002年集團(tuán)業(yè)務(wù)已遍布41個國家，雇員人數(shù)逾15萬。我個人和公司都是在競爭中成長，我事業(yè)剛起步時，除了個人赤手空拳，我沒有比其他競爭對手更優(yōu)越的條件，一點也沒有，這包括資金、人脈、市場等等。

　　很多人常常有一個誤解，以為我們公司快速擴(kuò)展是和壟斷市場有關(guān)，其實我個人和公司跟一般小公司一樣，都要在不斷的競爭中成長。

　　當(dāng)我整理公司發(fā)展資料時，最明顯的是我們參與不同行業(yè)的時候，市場內(nèi)已有很強(qiáng)和具實力的競爭對手擔(dān)當(dāng)主導(dǎo)角色，究竟“老二如何變第一”?

　　或者更正確地說：“老三老四老五如何變第一第二”。我們今天可以探討一下。

競爭和市場環(huán)境的關(guān)系

　　競爭和市場環(huán)境緊密相連，已有很多書籍探討這題目，我不再多談。很多關(guān)于我的報道都說我懂得抓緊時機(jī)，所以我今天想談?wù)剷r機(jī)背后是什么?

　　能否抓住時機(jī)和企業(yè)發(fā)展的步伐有重大關(guān)聯(lián)，要抓住時機(jī)，要先掌握準(zhǔn)確資料和最新資訊，能否抓住時機(jī)，是看你平常的步伐是否可以在適當(dāng)?shù)臅r候發(fā)力，走在競爭對手之前。

抓住時機(jī)的重要因素

　　知己知彼(Know your Personality)

　　作任何決定之前，我們要先知道自己的條件，然後才知道自己有什麼選擇。在企業(yè)的 層次上，身處國際競爭激烈的環(huán)境中我們要和對手相比，知道什麼是我們的優(yōu)點，什麼是弱點，另外更要看對手的長處，人們經(jīng)?；ê荛L時間去發(fā)掘?qū)κ值牟蛔?，其實看對手的長處更是重要。掌握準(zhǔn)確、充足資料可以作出正確的決定。

　　90年代初，和黃原來在英國投資的單向流動電話業(yè)務(wù)Rabbit，面對新技術(shù)的沖擊，我們覺得業(yè)務(wù)前途不大，決定結(jié)束。這亦不是很大的投資，我當(dāng)時的考慮是結(jié)束更為有利。

　　與此同時，面對通訊技術(shù)很快的變化、市場不明朗的關(guān)踺時刻，我們要考慮另一項剛剛在英國開始的電訊投資，究竟要繼續(xù)?或是把它賣給對手?當(dāng)然賣出的機(jī)會絕少，只是初步的探討而已。

　　我們和買家剛開始洽談，對方的管理人員就用傲慢的態(tài)度跟我們的同事商談，我知道後很反感，將辦公室的鎖按上了，把自己關(guān)在辦公室十五分鐘，冷靜地衡量著兩個問題︰

　　1.再次小心檢討流動通訊行業(yè)在當(dāng)時的前途看法。

　　2.和黃的財力、人力、物力是否可以支持發(fā)展這項目?

　　當(dāng)我給這兩個問題肯定的答案之後，我決定全力發(fā)展我們的網(wǎng)絡(luò)，而且要比對手做得更快更全面。Orange就在這環(huán)境下誕生。

　　當(dāng)然我得補(bǔ)充一句，每個企業(yè)的規(guī)模、實力各有不同，和黃的規(guī)模讓我有比較多的選擇。

磨礪眼光(Sharpen your Acumen)

　　知識最大作用是可以磨礪眼光，增強(qiáng)判斷力，有人喜歡憑直覺行事，但直覺并不是可靠的方向儀。時代不斷進(jìn)步，我們不但要緊貼轉(zhuǎn)變，最好還要走前幾步。

　　要有國際視野，掌握和判斷最快、最準(zhǔn)的資訊。不愿改變的人只能等待運氣，懂得掌握時機(jī)的人便能創(chuàng)造機(jī)會;幸運只會降臨有世界觀、膽大心細(xì)、敢于接受挑戰(zhàn)但能謹(jǐn)慎行事的人身上。

　　設(shè)定坐標(biāo)(Identify your Coordinates)我們身處一個多元年代，面臨四方八面挑戰(zhàn)，以和黃為例，集團(tuán)業(yè)務(wù)遍布41個國家，公司的架構(gòu)及企業(yè)文化必須兼顧全球來自不同地方同事的期望與顧慮。

　　我在1979年收購和黃的時候，首先思考的是如何在中國人流暢的哲學(xué)思維和西方管理科學(xué)兩大范疇內(nèi)，找出一些適合公司發(fā)展跟管理的坐標(biāo)，然后再建立一套靈活的架構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)精神，確保今日的擴(kuò)展不會變成明天的包袱。

　　靈活架構(gòu)為集團(tuán)輸送生命動力，不同業(yè)務(wù)的管理層自我發(fā)展生命力，互相競爭，不斷尋找最佳發(fā)展機(jī)會，帶給公司最大利益。完善治理守則和清晰指引可確保“創(chuàng)意”空間。企業(yè)越大，單一指令行為越不可行，因為最終不能將管理層的不同專業(yè)和管理經(jīng)驗發(fā)揮。

　　毅力堅持(Develop your Endurance)

　　市場逆轉(zhuǎn)情況，由太多因素引發(fā)，成功沒有絕對方程式，但失敗都有定律：減低一切失敗的因素就是成功的基石，以下四點可以增強(qiáng)克服困難的決心和承擔(dān)風(fēng)險的能力：

　?、僦?jǐn)守法律及企業(yè)守則;②嚴(yán)守足夠流動資金;③維持溢利;④重視人才的凝聚和培訓(xùn)。

　　[結(jié)語]

　　1.現(xiàn)今世界經(jīng)濟(jì)嚴(yán)峻，成功沒有魔法，也沒有點金術(shù)，但人文精神永遠(yuǎn)是創(chuàng)意的泉源。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他必須具有國際視野能全景思維、有長遠(yuǎn)的眼光、務(wù)實創(chuàng)新，掌握最新、最準(zhǔn)確的資料，作出正確的決策、迅速行動，全力以赴。更重要的是正如我曾經(jīng)說過的，要建立個人和企業(yè)良好信譽(yù)，這是在資產(chǎn)負(fù)債表之中見不到但價值無限的資產(chǎn)。

　　2.領(lǐng)導(dǎo)的全心努力投入與熱誠是企業(yè)最大的鼓動力，透過管理層與員工之間的互動溝通、對同事的尊重，這樣才可以建立團(tuán)隊精神。

　　人才難求，對具備創(chuàng)意、膽色和審慎態(tài)度的同事應(yīng)該給予良好的報酬和顯示明確的前途。

　　3.商業(yè)的存在除了創(chuàng)造繁榮和就業(yè)機(jī)會，最大的作用是為服務(wù)人類的需求，企業(yè)本身雖然要為股東謀取利潤，但是仍然應(yīng)該堅持「正直」是企業(yè)的固定文化，也可以被視為是經(jīng)營的其中一項成本，但它絕對是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展最好的根基。一個有使命感的企業(yè)家，應(yīng)該努力堅持，走一條正途，這樣我相信大家一定可以得到不同程度的成就。