如果流程在運(yùn)行6個(gè)月之后，無(wú)人管理和優(yōu)化，流程將逐步變得難以使用，大多數(shù)流程在一年的時(shí)間內(nèi)就將癱瘓停滯。由此可見(jiàn)，流程是具有一定的生命周期，也是具有流程梳理、流程設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、調(diào)試、部署、維護(hù)、優(yōu)化乃至淘汰的一系列過(guò)程。因此，我們應(yīng)該階段性地對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)控，通過(guò)不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)，也即是需要開(kāi)展流程優(yōu)化的工作。

　　那么，流程優(yōu)化該怎樣具體進(jìn)行呢?我認(rèn)為，流程優(yōu)化可以依據(jù)績(jī)效、過(guò)程以及戰(zhàn)略三種策略，而這三種策略也就構(gòu)成了流程優(yōu)化的三重境界。

　　第一種策略，基于績(jī)效的提升

　　實(shí)施流程管理的目的是為了提高工作績(jī)效，其衡量指標(biāo)就是流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI。即是通過(guò)對(duì)流程運(yùn)行時(shí)間、效率、成本等數(shù)據(jù)的研究，揭示流程的內(nèi)在運(yùn)行情況，結(jié)合組織的績(jī)效要求進(jìn)行改進(jìn)和提升。

　　第二種策略，基于過(guò)程的提升

　　隨著業(yè)務(wù)過(guò)程的不斷變化，企業(yè)基于顧客價(jià)值鏈上的價(jià)值分配也會(huì)發(fā)生變化，這種變化也應(yīng)該及時(shí)體現(xiàn)到流程的調(diào)整和優(yōu)化。反映到具體的流程優(yōu)化過(guò)程中，即是盡一切可能減少流程中非增值活動(dòng)調(diào)整流程中的核心增值活動(dòng)。

　　基于過(guò)程的優(yōu)化方法可以參考目前常用的ESIA方法。即采用消除、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化4個(gè)步驟。ESIA法是減少流程中非增值活動(dòng)以及調(diào)整流程的核心增值活動(dòng)的實(shí)用原則。

　　第三種策略，基于戰(zhàn)略的流程重構(gòu)

　　通過(guò)基于過(guò)程的提升，可以保障流程的過(guò)程合理高效。然而，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生變化之后，我們的流程還能通過(guò)優(yōu)化滿(mǎn)足企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整嗎?

　　在此舉一個(gè)真實(shí)的案例。某企業(yè)在年底的戰(zhàn)略會(huì)議上，高層管理基于金融危機(jī)對(duì)企業(yè)的重要影響，要求加強(qiáng)管控，確定推行預(yù)算管理為企業(yè)中長(zhǎng)期的重要戰(zhàn)略。對(duì)于這種戰(zhàn)略的調(diào)整，勢(shì)必要求企業(yè)對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行重構(gòu)，重新從戰(zhàn)略視角出發(fā)，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)過(guò)程的流程環(huán)節(jié)，才能保障流程對(duì)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的高效支撐。

　　最終，在這個(gè)案例中，選擇最常用的業(yè)務(wù)費(fèi)用和差旅費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)作為突破口，重點(diǎn)對(duì)目前的業(yè)務(wù)費(fèi)用和差旅費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)電子流程進(jìn)行改造，加入預(yù)算的申請(qǐng)、管控和審批，最終快速實(shí)現(xiàn)了基于流程的預(yù)算管理的推廣和落地，達(dá)到了對(duì)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐。

　　對(duì)于基于戰(zhàn)略的流程重構(gòu)，應(yīng)該基于流程目標(biāo)、流程責(zé)任人以及流程績(jī)效等維度重新調(diào)整和改造流程。