重要的是做正確的事，而不僅僅是正確地做事。彼得·德魯克三十多年前提出的這一觀點(diǎn)，堪稱管理思想發(fā)展的一個(gè)里程碑。所謂做正確的事，是追求效果；而正確地做事是追求效率?！?a >一次做對(duì)”是用正確的方法第一次將正確的事情做正確的態(tài)度、思路和方法，是中國(guó)特色的零缺陷管理，精益生產(chǎn)的精因。它的主要特點(diǎn)：以客戶為中心、以結(jié)果為導(dǎo)向，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過(guò)過(guò)程的再造與優(yōu)化，更快、更佳、更經(jīng)濟(jì)地在第一次就符合要求，從而創(chuàng)建預(yù)防為主的、有強(qiáng)壯生命系統(tǒng)的可靠體系。和衡咨詢陳揚(yáng)菊先生提出的“一次做對(duì)”的觀點(diǎn)，它改變了經(jīng)理人的思維方式，把經(jīng)理人的關(guān)注重點(diǎn)從效率引向了效果。
      然而企業(yè)效率低仍然是競(jìng)爭(zhēng)力的瓶頸
      做正確的事無(wú)疑是首要的，對(duì)企業(yè)家和經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，更是如此。但現(xiàn)階段很多企業(yè)的大量實(shí)踐卻時(shí)時(shí)在提醒我們，效率低仍然是制約企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升的瓶頸，不能把正確的事做好恐怕是我們的主要問(wèn)題。這樣的案例很多。
      質(zhì)量一直是困擾大多企業(yè)的老問(wèn)題。大多企業(yè)要想國(guó)際化難在哪里？難就難在質(zhì)量上不去。當(dāng)年日本企業(yè)的國(guó)際化為什么做得好，不是日本人英語(yǔ)比我們說(shuō)得好，而是日本產(chǎn)品的質(zhì)量好。質(zhì)量是世界語(yǔ)，桃李不言，下自成蹊。而提高質(zhì)量，是一個(gè)點(diǎn)點(diǎn)滴滴、日積月累的過(guò)程，是典型的正確地做事的過(guò)程，有質(zhì)量文化基因的效應(yīng)。
      企業(yè)引進(jìn)ERP所面臨的困惑就更多了。許多企業(yè)都懷著一種急切的心情，試圖通過(guò)引進(jìn)國(guó)際上普遍采用的管理軟件系統(tǒng)，一步實(shí)現(xiàn)管理與國(guó)際接軌。但是，越是國(guó)際上通行的先進(jìn)的管理軟件系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)原系統(tǒng)流程所作的改動(dòng)就越大，實(shí)施的難度就越大，投入的資源和持續(xù)的時(shí)間就越長(zhǎng)，從而失敗的風(fēng)險(xiǎn)就越大。當(dāng)然，如果最終實(shí)施成功，所獲得的收益也就越大。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，引進(jìn)ERP是一件正確的事，但它需要的不是在做與不做上做出選擇，而是長(zhǎng)期地、鍥而不舍地正確地做事的決心和毅力。
      可見(jiàn)，要做正確的事，先要正確地做事。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們要達(dá)到以極高的效率做事的程度還要走很長(zhǎng)的路。
做正確的事對(duì)企業(yè)的老板來(lái)說(shuō)，往往是指那些涉及方向、定位、戰(zhàn)略和進(jìn)退的重大決策。在我們看來(lái)，有效的經(jīng)理人不需要做太多的決策。重要的是做正確的事。的確，這才是經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)做的，也只有經(jīng)理人才能做的正確的事。
      不過(guò)，對(duì)現(xiàn)階段絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的重大決策是不是議事日程上的首要問(wèn)題呢？我認(rèn)為還不是。從總體上看，絕大多數(shù)企業(yè)尚處于跟隨和追趕國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的階段，對(duì)于追趕者來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)和方向基本上是清楚的，問(wèn)題是怎么盡快縮小與世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，也就是怎么正確地做事——“一次做對(duì)”。這樣說(shuō)絕不是低估我們企業(yè)的老板和經(jīng)理人的創(chuàng)造性，一定會(huì)有不少獨(dú)辟蹊徑脫穎而出的企業(yè)，也可能會(huì)有實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的企業(yè)，但對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是怎么比人家跑得更快。這至少是這一代企業(yè)家和經(jīng)理人的歷史使命，切莫小看了它的艱巨性。
      我們有很多的企業(yè)，在管理思維上存在的盲點(diǎn)：
      1、重事件，輕過(guò)程，重問(wèn)題解決，輕制度建設(shè)（缺失預(yù)先防范）。我們總是在救火，堵漏洞，忙于處理突發(fā)事件；總是重犯同樣的錯(cuò)誤，重蹈覆轍。我們?cè)谑鹿拾l(fā)生后追究責(zé)任方面很有聲勢(shì)，但在防止事故發(fā)生的制度建設(shè)上卻少有建樹(shù)。我們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)從來(lái)都是發(fā)生在個(gè)人身上，往往不能在制度層面和組織層面上形成積累。
      2、重結(jié)果，輕方法，重效果，輕效率（缺失衡量分析）。這種傾向使我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的增長(zhǎng)一直呈現(xiàn)出外延型的、粗放型的特征。它在過(guò)去雖然帶來(lái)了規(guī)模的快速擴(kuò)張，但并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)效益和效率的同步增長(zhǎng)。因?yàn)樾б婧托实脑鲩L(zhǎng)，要求在市場(chǎng)行銷(xiāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、成本控制、供應(yīng)鏈管理和信息管理等領(lǐng)域更精細(xì)、更量化、更講究方法的管理，而這恰恰是我國(guó)企業(yè)所缺乏的。于是我們看到，許多產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)看上去似乎已飽和，其實(shí)并非是潛在市場(chǎng)已經(jīng)挖盡，而是企業(yè)的內(nèi)部管理深不下去，是企業(yè)的素質(zhì)上不去了。
      3、重宏觀，輕微觀，重整體，輕細(xì)節(jié)（缺失持續(xù)改進(jìn)）。我們很多企業(yè)普遍輕視作業(yè)管理，工業(yè)工程師嚴(yán)重短缺，熟練技工的地位很低；價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系的扭曲，造成優(yōu)秀人才不安心于作業(yè)研究和工藝鉆研。這些問(wèn)題甚至反映到商學(xué)院的教育中，MBA學(xué)員對(duì)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)課程趨之若鶩，卻不愿意選修生產(chǎn)、品質(zhì)管理等注重方法的課程。但宏觀是由微觀組成的，沒(méi)有細(xì)節(jié)哪來(lái)的總體。生意界有句行話：細(xì)節(jié)是魔鬼。英格瓦·坎普拉德憑著“零售即細(xì)節(jié)”的信條造就了家喻戶曉的宜家家居，我們的管理要能做到不放過(guò)每一個(gè)細(xì)節(jié)的地步，企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力就令人生畏了。 即使在管理方面，許多企業(yè)也存在著重改革，輕改善，熱衷于造勢(shì)，耐不住寂寞的偏向，喜歡動(dòng)不動(dòng)就推倒重來(lái)；在心底里看不起改善，對(duì)點(diǎn)滴的改善不屑一顧。
4、重經(jīng)營(yíng)，輕管理，重人治，輕機(jī)制（缺失心行到位），幾乎成了許多企業(yè)的痼疾。造成這種根源，并非只是由于我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度太快了，而是企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)太多了。其實(shí)這種偏向在西方國(guó)家也經(jīng)歷過(guò)。泰勒在推行科學(xué)管理時(shí)，就曾指出：重經(jīng)營(yíng)、輕管理的思維方式的實(shí)質(zhì)，是把管理看成是人的問(wèn)題，而不是看成一種制度問(wèn)題。呼吁：“過(guò)去，人是第一位的，將來(lái)，制度必須是第一位的（激勵(lì)機(jī)制的完善）?！蔽也⒉徽J(rèn)為泰勒的預(yù)言始終正確，但至少適用于現(xiàn)階段的大多數(shù)企業(yè)。
板凳寧坐十年冷。正確地做事真的是很不容易。要我們企業(yè)的研發(fā)人員遵循結(jié)構(gòu)化的開(kāi)發(fā)流程，一張又一張地去填寫(xiě)流程模板和開(kāi)發(fā)文檔，他們會(huì)抱怨：這哪叫創(chuàng)新；要測(cè)試人員不厭其煩地用一遍又一遍的測(cè)試去發(fā)現(xiàn)軟件中的“Bug”，他們會(huì)覺(jué)得這是在嚼別人嚼過(guò)的饃；要銷(xiāo)售人員每天填寫(xiě)《業(yè)務(wù)員工作記錄表》，他們會(huì)挖苦你：你要的是訂單還是記錄表；??。這樣的事在企業(yè)中碰到的實(shí)在太多了。正確地做事之所以難，在于它要改變的是我們的觀念、習(xí)慣和文化，這都是些根深蒂固的東西。
好在我們已經(jīng)有了一些正確做事的成功榜樣。華為是成功的，但在華為看來(lái)，自成立以來(lái)，十幾年只做了一件事，即專注于網(wǎng)絡(luò)核心設(shè)備的研制。海爾花大力氣把質(zhì)量真正做好了，從而打開(kāi)了世界級(jí)企業(yè)之門(mén)。萬(wàn)科賣(mài)掉了初具規(guī)模的雜貨連鎖事業(yè)，專心致志地做房地產(chǎn)，從而使品牌人口皆碑。正確地做事要專注，專注地做事必成功。
      我們很多企業(yè)的文化中，缺乏優(yōu)化的傳統(tǒng)。企業(yè)的工業(yè)化歷程中，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)。但是，企業(yè)要想具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，就要在我們企業(yè)的文化中培育精益文化的基因——“一次做對(duì)”，就要補(bǔ)上科學(xué)管理課！