面對百年一遇的金融危機，許多企業(yè)都開始了裁員或間接性的裁薪。據不完全數據顯示：這場全球性的金融危機所帶來的影響是嚴峻的，世界500強的企業(yè)中也出現了許多的CEO被“下課”的消息，據權威專業(yè)人士預計：到目前為止，此次金融危機所造成的影響仍未見底！在2009年3月召開的兩會上，國務院總理溫家寶也曾明確表示：2009年是我國進入新世紀以來經濟發(fā)展最困難的一年，國際金融危機還在蔓延，仍未見底。而對于伴隨著中國的改革開放逐漸成長起來的中國的民營企業(yè)以及企業(yè)的老總來說，是近30年以來所面臨的最大的一次挑戰(zhàn)。許多民營企業(yè)老板面臨著轉產，甚至倒閉的危險，而此時，作為企業(yè)的人力資源系統(tǒng)又該如何做好對老板的影響呢？ 公司背景： Q公司是一家2001年成立的專業(yè)致力于家居照明產品的企業(yè)，老板是上個世紀80年代初期開始創(chuàng)業(yè)的“個體工商戶”，主要從事家電行業(yè)產品上使用的機械開關、琴鍵開關以及智能開關等產品的加工制造，為美的、格力等知名家電企業(yè)供貨，經過十多年的努力打拼，終于把企業(yè)做到了在行業(yè)有一定影響力。隨著上游企業(yè)對供應鏈管理的系統(tǒng)化越來越強、越來越專業(yè)，在這種情況下企業(yè)想獲取相對高一些的利潤空間是非常有限的。正是基于這樣的一種考慮：公司要想發(fā)展，就必須要走自己的品牌道路。 于是，在2001年，老板開始了事業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，成立了擁有自主品牌的Q公司。經過近8年的艱辛，終于使Q公司在業(yè)界擁有了一定的影響力！ 根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司計劃在2008年底系統(tǒng)的啟動國內市場。為此，在2008年，公司引進專業(yè)的管理顧問公司對公司的生產系統(tǒng)進行精益化生產運作的咨詢，尤其是針對行業(yè)的特點，對公司的生產方式進行了調整，經過外部管理咨詢公司和內部項目小組的努力，終于在2008年下半年完成了適合公司現狀，且與公司現有資源匹配的生產精益化系統(tǒng)。目前，Q公司的生產精益化系統(tǒng)在行業(yè)內是處于領先水平的。 金融危機的不期而至，把正在處于發(fā)展的公司一下子推到了風口浪尖上。是繼續(xù)執(zhí)行公司的發(fā)展戰(zhàn)略并做適當的調整，還是放棄原來的戰(zhàn)略進而選擇保守的守勢以觀市場的變化？作為戰(zhàn)略設計者的人力資源部門該如何對老板進行影響呢？ 2008年底，人力資源部根據公司的內外部綜合情況進行了分析，提出了“不增加公司人力資源預算外一分錢”的口號，明確了“取勢·明道·優(yōu)術”的工作指導思路，采取了以下幾個方面的措施和方法來加強對老板的影響。 取勢：取照明行業(yè)發(fā)展之勢，用宏觀形勢影響老板。 為了更好的影響老板，人力資源部于2008年12月開始分階段不間斷邀請國家行業(yè)協(xié)會專家以及政府主管部門的官員來公司給公司的核心管理團隊舉辦講座和交流會。每次座談會、交流會結束后舉行學習匯報會，與會人員必須結合自己的工作職責，提出今后工作中的改善措施以及應對辦法。這樣就可以發(fā)揮團隊的集體力量來影響老板。 比如說2008年12月底，公司年度經營會議召開。會議在總結過去的同時，主要的議題就是圍繞“檢討現有的商業(yè)模式，發(fā)現新的利潤區(qū)”來展開。人力資源部提出了“戰(zhàn)略文字化、戰(zhàn)略數字化、戰(zhàn)略任務化”的工作指導思路，明確公司管理變革的基本思路。 經過一段時間的交流研討，公司核心管理團隊對整個行業(yè)進行了分析、總結。公司認為現階段的中國照明行業(yè)主要有以下幾個明顯的特征： 1、照明產業(yè)總量的增長和外銷的下降。 據國家統(tǒng)計局不久前針對主營業(yè)務超過500萬元的照明企業(yè)的產銷量進行統(tǒng)計發(fā)布的2009年1—2月份的行業(yè)統(tǒng)計數據：照明器具制造工業(yè)總產值為1128271萬元，同比增長13.7%；照明器具制造工業(yè)的銷售產值為2147848萬元，同比增長12%；照明器具制造出口交貨值累計為778488萬元，同比增長-11%。這充分說明，國家刺激內需的宏觀政策正在起作用。 2、有行業(yè)品牌無大眾品牌。 經過近30年的發(fā)展，中國的照明行業(yè)早已是百花爭艷的局面。但幾乎都是行業(yè)品牌，形成讓消費者熟知的大眾品牌基本為零。 3、照明產業(yè)對產品質量缺少足夠的重視。 在今年的3·15抽查中，廣東節(jié)能燈產品的合格率不到15%。這對于在2008年經歷過“毒奶粉事件”和“三聚氰胺事件”的消費者來說，意味著對品牌的不信任。 鑒于上述特點，如何確定公司2009年的工作指導思路和公司年度經營目標呢？Q公司的核心管理團隊在老板的全程參與下，試著從以下幾個問題來找尋答案： 1、公司競爭力和優(yōu)勢來源在哪里？ 2、與競爭對手的差異在哪里？ 3、怎樣創(chuàng)造利潤？ 4、時間上、空間上和規(guī)模上的目標允許嗎？ 5、市場占有率等于利潤率嗎？ 6、客戶多就等于利潤多嗎？ 7、產品多就等于利潤多嗎？ 8、┄┄ 這樣，在人力資源部的組織下，管理委員會以老板--- 一個企業(yè)經營者的眼光、角度來審視金融危機下企業(yè)如何定位，也就是要決定Q公司在2009年應該提供什么特征的產品和服務來實現顧客的價值。 明道：明公司體系管理之道，用系統(tǒng)經營影響老板。 曾有人講過這樣一個故事：美國人喜歡玩橋牌，善于互相配合，講究團隊的能力；日本人喜歡下圍棋，善于深謀遠慮，講究長遠的目標；中國人喜歡打麻將，吃上家，盯下家，還得算計著對家的，講究勾心斗角。 這個小故事從某種角度上反射出公司系統(tǒng)運作的必要性、必須性。那么，明公司體系的系統(tǒng)化之道又該從哪些方面入手呢： 一、全員定期開展卓越的5S現場改善活動。 1、生產系統(tǒng)進行的“月度流動紅旗”5S評比活動； 2、人力資源部主導的“5S與我”的征文活動； 3、季度舉行的5S競賽活動。 以上活動迅速推動了公司現場及辦公環(huán)境的改善，為員工帶來了更加溫馨、干凈的工作環(huán)境。老板從感性上感覺到公司全面系統(tǒng)推廣5S帶來的效果，認為貫徹5S過程是公司經營活動中不可或缺的一個重要的環(huán)節(jié)。 二、組建公司一線員工的培訓體系 在公司原來就具有培訓體系的基礎上，人力資源部用近6個月的不間斷努力，基本完成了公司內部培訓師隊伍的組建，開發(fā)了從生產一線員工到公司中高層各崗位的上崗培訓課程。尤其是對一線生產員工的上崗培訓、對一線商務人員的上崗培訓，提出 “把不合格的人才杜絕在上崗前”的指導思路，采取“邊培訓邊淘汰”的培訓機制。 比如商務人員的上崗培訓就是將為期1個月的培訓分成三個階段，每結束一個階段就通過考試及小組考核淘汰一次，直到三個階段培訓全部結束后，結合每個人的成績匯報。通過者就可以上崗。經過這段時間的運行，基本上能夠保持人員的相對穩(wěn)定性。培訓均取得了良好地效果和市場反饋。 具體的課程安排如下： 階段 培訓課程 考核方式 授課部門 第一階段：基礎培訓 企業(yè)文化：企業(yè)簡介、發(fā)展歷程、規(guī)模、組織架構等，帶領參觀公司總部大樓、生產基地和員工生活基地 閉卷考試 人力資源部 ISO體系及相關認證培訓 成功從優(yōu)秀員工做起（光盤+現場培訓） 實戰(zhàn)模擬 產品目錄：節(jié)能燈、電子支架、吸頂燈、射燈、吊燈、羊皮燈、鏡前燈、壁燈、櫥衛(wèi)燈、浴霸等產品。 閉卷考試 市場部 《生產、研發(fā)和品質管理流程知識介紹》 綜合考核 開發(fā)部 第一階段復習與考試 閉卷考試 人力資源部 第一階段小組考核 綜合 考核小組 第二階段：業(yè)務培訓 《發(fā)現你的銷售力量》 演練 銷售部 《如何做一個職業(yè)化的銷售人員》 《商務談判》 《渠道連環(huán)戰(zhàn)》 《商務禮儀》 《商務人員培訓手冊》（公司系統(tǒng)文件） 閉卷考試 第二階段復習與考試 人力資源部 第二階段小組考核 綜合 考核小組 第三階段：政策培訓 《年度營銷方案》（價格政策、返利政策、年度任務、銷售規(guī)劃等） 閉卷考試 營銷中心 《年度產品報價表》 《經營合同》 《品牌宣傳管理規(guī)定》 市場部 《廣告品設計及制作運作細則》 《綜合管理手冊》 《終端形象規(guī)范手冊》 《售后退換貨處理細則》 客服部 《商務報銷管理規(guī)定》 財務部 第三階段復習與考試 人力資源部 第三階段小組考核 綜合 考核小組 1、培訓考核通過者，辦理上崗證，安排下辦事處實習。 2、培訓考核未通過者，安排重考一次： （1）、通過者，辦理上崗證，安排下辦事處實習。（2）、未通過者，調崗或結束試用期。 三、完善KPI量化績效考核體系、團隊建設和激勵體系 在遵循績效管理體系核心精髓：改進和提升績效以創(chuàng)造財務價值的思路下，引進咨詢公司，用外力的力量來推動公司績效變革。 春節(jié)上班后，陸續(xù)開展了： 1、在各部門內部進行“我是部門不可或缺的人”討論活動，從個人為所在團隊所創(chuàng)造的貢獻、價值以及影響展開，面對迎面而來的全球性的金融危機，個人應該怎么做？ 2、在公司舉行“我們部門是不可或缺的部門”演講比賽活動，從部門為公司所創(chuàng)造的貢獻、價值以及影響展開，面對金融危機，部門計劃采取哪些應對的措施和行動？ 3、由管理委員會牽頭，由公司核心管理團隊全員參加的“假如我是總經理，我準備怎樣應對金融危機？”的征文活動。 在造好管理變革輿論氛圍的前提下，從人的問題和體系的問題入手，著重分析理念、心態(tài)、知識、工具、指標等因素。陸續(xù)開始進行數據體系、激勵體系、溝通體系、目標體系、制度體系的建設，用可量化的工作方法解決原來的諸如不好意思裁員、薪資調整等人情關、感情關。 四、公司現有管理方法的標準化和固化 公司經過5年多的系統(tǒng)化運作，積累了許多的行之有效的管理方法，在公司過往的發(fā)展過程中，在有意無意中也將一些管理方法固化成公司的標準化流程了。比如公司關于放假期間滅火器的擺放位置規(guī)范等就是很好的例子。 為此，人力資源部提出了“每個部門每月至少提交一個案例”活動，已經組建涉及研發(fā)、生產、品管、營銷等各方面各崗位的案例庫。不但可以協(xié)助各部門將一些好的工作方法、好的工作建議等進行工作現實轉換，進而形成標準化的管理方法和流程，而且還可以用活生生的案例來進行培訓，效果非常的好。 五、建立多層面的持續(xù)改進體系 （一）、通過改善公司的管理模式和商業(yè)模式來實現公司的可持續(xù)發(fā)展 1、通過對公司執(zhí)行機制---管理模式的咨詢，明確了管理模式中戰(zhàn)略、組織結構、管理控制、企業(yè)文化、人力資源管理和業(yè)績之間的關系，見下圖： 2、通過對公司運行機制---商業(yè)模式的咨詢，明確了商業(yè)模式中定位、業(yè)務系統(tǒng)、贏利模式、關鍵資源能力、自由現金流結構及企業(yè)價值的關系。見下圖所示。 （二）、組建由公司核心管理團隊組成的內部溝通、交流平臺，提升老板的決策水平。 考慮到公司的實際情況以及核心管理團隊對公司重大決策的參與程度、支持貫徹程度等因素，人力資源部首先提出并著手成立公司的管理委員會，主要相關事項為： 1、管理委員會定位為老板的智囊機構，對公司重大問題進行討論、研究和建議方案的提出。 2、管理委員會的成員包括各主要部門的負責人：人力資源總監(jiān)、營銷總監(jiān)、生產總監(jiān)、管理中心主任、財務部經理、市場部部長、客服部部長、銷售部部長、供應鏈管理中心經理供9人組成。 3、對公司重大問題進行投票表決，并形成建議方案上報公司。 （4）、老板要養(yǎng)成做選擇題的習慣，而盡可能的杜絕做問答題。 （三）、提出以“流程優(yōu)化與實效、快速反應與責任”為主導思路的管理變革。 將目前的公司組織架構進行優(yōu)化，通過部門合并的方式，組建大部門，進而降低內部的溝通成本和辦事效率的提高。具體內容如下： 1、組建管理中心。主要是將公司總經辦和人力資源部兩個部門合并，負責協(xié)助總經理對各部門工作的跟進、調研和信息反饋、跟進處理； 2、組建生產制造中心。主要是將開發(fā)部、生產部、品管部、工程部合并，負責公司大生產制造系統(tǒng)的研發(fā)與制造。 3、組建供應鏈管理中心。主要是將財務部、采購部、PMC部合并，負責公司財務規(guī)劃、物料控制、生產計劃。 4、組建營銷中心。主要是在原有市場部、銷售部、客服部三個編制部門的基礎上，將成品物流并入到客服部管理。 優(yōu)術：優(yōu)系統(tǒng)管理工具之術，用流程化運營影響老板。 有人說：中層的首要問題，就是一定要找準位置。這就好比開車：做乘客，你只需要對自己負責；但你選擇做司機，就要對全車人負責。 在許多的企業(yè)里，我們經?？吹讲块T主管總是抱怨說基層員工沒有解決問題的方法。其實，在很大程度上是因為我們在公司內部沒有形成一個系統(tǒng)的操作方法。換句話說，就是沒有給到員工足夠的解決問題的方法。 生產部在生產工作任務不是很大的情況下，開展的“優(yōu)化生產工藝，人人有責”活動，尤其是對生產一線操作員提出的意見進行著重考慮。仔細分解、分析每個動作、方法、工作現場條件等因素，優(yōu)化操作流程，減少一線操作人員的勞動疲勞強度。 優(yōu)化系統(tǒng)管理工具時，要盡最大程度實現工作表格化、流程程序化、任務數字化，盡可能的避免用過多的文字來描述。 在即將要接近尾聲的時候，我想提一下在一些企業(yè)里經常要面對這樣一些現實： 現實一：一部分的民營企業(yè)家對所聘用的人才，甚至高級人才大多沒有一種“肝膽相照，榮辱與共”的寬廣胸懷，極少有劉備對待諸葛亮的那種真誠態(tài)度，雖然表面上十分客氣，但骨子里仍把人才視為臣子、當成仆人的心態(tài)。經常出現不尊重人才意見、對人才吹毛求疵、求全責備；或提出一些讓人難以接受、難以做到的古怪要求；常常無端地否決人才的各種意見，把人才的真知灼見和苦口婆心的勸說不當一回事。 現實二：眾所周知，在全世界任何一家公司中都存在公司政治，但優(yōu)秀的公司的政治都有非常明確的底線：權力是公司利益的體現，因為權力的背后是明確的責任。不難看出，權利是來自于流程--- 一個人的權力大小是制度流程賦予的，而不是誰任命的。 一個民營企業(yè)能夠做多大、多久，取決于企業(yè)家本身的文化底蘊、人格修養(yǎng)、價值觀和精神境界。此次全球性的金融危機帶給企業(yè)的經營是巨大的，此時，企業(yè)的HR應從此次的危機中承擔更大的責任，同時來影響老板，最終為公司度過暫時的困難做出自己應該做的貢獻。