面對(duì)百年一遇的金融危機(jī)，許多企業(yè)都開始了裁員或間接性的裁薪。據(jù)不完全數(shù)據(jù)顯示：這場(chǎng)全球性的金融危機(jī)所帶來(lái)的影響是嚴(yán)峻的，世界500強(qiáng)的企業(yè)中也出現(xiàn)了許多的CEO被“下課”的消息，據(jù)權(quán)威專業(yè)人士預(yù)計(jì)：到目前為止，此次金融危機(jī)所造成的影響仍未見(jiàn)底！在2009年3月召開的兩會(huì)上，國(guó)務(wù)院總理溫家寶也曾明確表示：2009年是我國(guó)進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最困難的一年，國(guó)際金融危機(jī)還在蔓延，仍未見(jiàn)底。而對(duì)于伴隨著中國(guó)的改革開放逐漸成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)以及企業(yè)的老總來(lái)說(shuō)，是近30年以來(lái)所面臨的最大的一次挑戰(zhàn)。許多民營(yíng)企業(yè)老板面臨著轉(zhuǎn)產(chǎn)，甚至倒閉的危險(xiǎn)，而此時(shí)，作為企業(yè)的人力資源系統(tǒng)又該如何做好對(duì)老板的影響呢？ 公司背景： Q公司是一家2001年成立的專業(yè)致力于家居照明產(chǎn)品的企業(yè)，老板是上個(gè)世紀(jì)80年代初期開始創(chuàng)業(yè)的“個(gè)體工商戶”，主要從事家電行業(yè)產(chǎn)品上使用的機(jī)械開關(guān)、琴鍵開關(guān)以及智能開關(guān)等產(chǎn)品的加工制造，為美的、格力等知名家電企業(yè)供貨，經(jīng)過(guò)十多年的努力打拼，終于把企業(yè)做到了在行業(yè)有一定影響力。隨著上游企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)化越來(lái)越強(qiáng)、越來(lái)越專業(yè)，在這種情況下企業(yè)想獲取相對(duì)高一些的利潤(rùn)空間是非常有限的。正是基于這樣的一種考慮：公司要想發(fā)展，就必須要走自己的品牌道路。 于是，在2001年，老板開始了事業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，成立了擁有自主品牌的Q公司。經(jīng)過(guò)近8年的艱辛，終于使Q公司在業(yè)界擁有了一定的影響力！ 根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司計(jì)劃在2008年底系統(tǒng)的啟動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。為此，在2008年，公司引進(jìn)專業(yè)的管理顧問(wèn)公司對(duì)公司的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行精益化生產(chǎn)運(yùn)作的咨詢，尤其是針對(duì)行業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)公司的生產(chǎn)方式進(jìn)行了調(diào)整，經(jīng)過(guò)外部管理咨詢公司和內(nèi)部項(xiàng)目小組的努力，終于在2008年下半年完成了適合公司現(xiàn)狀，且與公司現(xiàn)有資源匹配的生產(chǎn)精益化系統(tǒng)。目前，Q公司的生產(chǎn)精益化系統(tǒng)在行業(yè)內(nèi)是處于領(lǐng)先水平的。 金融危機(jī)的不期而至，把正在處于發(fā)展的公司一下子推到了風(fēng)口浪尖上。是繼續(xù)執(zhí)行公司的發(fā)展戰(zhàn)略并做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，還是放棄原來(lái)的戰(zhàn)略進(jìn)而選擇保守的守勢(shì)以觀市場(chǎng)的變化？作為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者的人力資源部門該如何對(duì)老板進(jìn)行影響呢？ 2008年底，人力資源部根據(jù)公司的內(nèi)外部綜合情況進(jìn)行了分析，提出了“不增加公司人力資源預(yù)算外一分錢”的口號(hào)，明確了“取勢(shì)·明道·優(yōu)術(shù)”的工作指導(dǎo)思路，采取了以下幾個(gè)方面的措施和方法來(lái)加強(qiáng)對(duì)老板的影響。 取勢(shì)：取照明行業(yè)發(fā)展之勢(shì)，用宏觀形勢(shì)影響老板。 為了更好的影響老板，人力資源部于2008年12月開始分階段不間斷邀請(qǐng)國(guó)家行業(yè)協(xié)會(huì)專家以及政府主管部門的官員來(lái)公司給公司的核心管理團(tuán)隊(duì)舉辦講座和交流會(huì)。每次座談會(huì)、交流會(huì)結(jié)束后舉行學(xué)習(xí)匯報(bào)會(huì)，與會(huì)人員必須結(jié)合自己的工作職責(zé)，提出今后工作中的改善措施以及應(yīng)對(duì)辦法。這樣就可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的集體力量來(lái)影響老板。 比如說(shuō)2008年12月底，公司年度經(jīng)營(yíng)會(huì)議召開。會(huì)議在總結(jié)過(guò)去的同時(shí)，主要的議題就是圍繞“檢討現(xiàn)有的商業(yè)模式，發(fā)現(xiàn)新的利潤(rùn)區(qū)”來(lái)展開。人力資源部提出了“戰(zhàn)略文字化、戰(zhàn)略數(shù)字化、戰(zhàn)略任務(wù)化”的工作指導(dǎo)思路，明確公司管理變革的基本思路。 經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的交流研討，公司核心管理團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)行業(yè)進(jìn)行了分析、總結(jié)。公司認(rèn)為現(xiàn)階段的中國(guó)照明行業(yè)主要有以下幾個(gè)明顯的特征： 1、照明產(chǎn)業(yè)總量的增長(zhǎng)和外銷的下降。 據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局不久前針對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò)500萬(wàn)元的照明企業(yè)的產(chǎn)銷量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)發(fā)布的2009年1—2月份的行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：照明器具制造工業(yè)總產(chǎn)值為1128271萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)13.7%；照明器具制造工業(yè)的銷售產(chǎn)值為2147848萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)12%；照明器具制造出口交貨值累計(jì)為778488萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)-11%。這充分說(shuō)明，國(guó)家刺激內(nèi)需的宏觀政策正在起作用。 2、有行業(yè)品牌無(wú)大眾品牌。 經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，中國(guó)的照明行業(yè)早已是百花爭(zhēng)艷的局面。但幾乎都是行業(yè)品牌，形成讓消費(fèi)者熟知的大眾品牌基本為零。 3、照明產(chǎn)業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量缺少足夠的重視。 在今年的3·15抽查中，廣東節(jié)能燈產(chǎn)品的合格率不到15%。這對(duì)于在2008年經(jīng)歷過(guò)“毒奶粉事件”和“三聚氰胺事件”的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，意味著對(duì)品牌的不信任。 鑒于上述特點(diǎn)，如何確定公司2009年的工作指導(dǎo)思路和公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)呢？Q公司的核心管理團(tuán)隊(duì)在老板的全程參與下，試著從以下幾個(gè)問(wèn)題來(lái)找尋答案： 1、公司競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)來(lái)源在哪里？ 2、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異在哪里？ 3、怎樣創(chuàng)造利潤(rùn)？ 4、時(shí)間上、空間上和規(guī)模上的目標(biāo)允許嗎？ 5、市場(chǎng)占有率等于利潤(rùn)率嗎？ 6、客戶多就等于利潤(rùn)多嗎？ 7、產(chǎn)品多就等于利潤(rùn)多嗎？ 8、┄┄ 這樣，在人力資源部的組織下，管理委員會(huì)以老板--- 一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的眼光、角度來(lái)審視金融危機(jī)下企業(yè)如何定位，也就是要決定Q公司在2009年應(yīng)該提供什么特征的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)顧客的價(jià)值。 明道：明公司體系管理之道，用系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)影響老板。 曾有人講過(guò)這樣一個(gè)故事：美國(guó)人喜歡玩橋牌，善于互相配合，講究團(tuán)隊(duì)的能力；日本人喜歡下圍棋，善于深謀遠(yuǎn)慮，講究長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)；中國(guó)人喜歡打麻將，吃上家，盯下家，還得算計(jì)著對(duì)家的，講究勾心斗角。 這個(gè)小故事從某種角度上反射出公司系統(tǒng)運(yùn)作的必要性、必須性。那么，明公司體系的系統(tǒng)化之道又該從哪些方面入手呢： 一、全員定期開展卓越的5S現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)。 1、生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行的“月度流動(dòng)紅旗”5S評(píng)比活動(dòng)； 2、人力資源部主導(dǎo)的“5S與我”的征文活動(dòng)； 3、季度舉行的5S競(jìng)賽活動(dòng)。 以上活動(dòng)迅速推動(dòng)了公司現(xiàn)場(chǎng)及辦公環(huán)境的改善，為員工帶來(lái)了更加溫馨、干凈的工作環(huán)境。老板從感性上感覺(jué)到公司全面系統(tǒng)推廣5S帶來(lái)的效果，認(rèn)為貫徹5S過(guò)程是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不可或缺的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。 二、組建公司一線員工的培訓(xùn)體系 在公司原來(lái)就具有培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)上，人力資源部用近6個(gè)月的不間斷努力，基本完成了公司內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍的組建，開發(fā)了從生產(chǎn)一線員工到公司中高層各崗位的上崗培訓(xùn)課程。尤其是對(duì)一線生產(chǎn)員工的上崗培訓(xùn)、對(duì)一線商務(wù)人員的上崗培訓(xùn)，提出 “把不合格的人才杜絕在上崗前”的指導(dǎo)思路，采取“邊培訓(xùn)邊淘汰”的培訓(xùn)機(jī)制。 比如商務(wù)人員的上崗培訓(xùn)就是將為期1個(gè)月的培訓(xùn)分成三個(gè)階段，每結(jié)束一個(gè)階段就通過(guò)考試及小組考核淘汰一次，直到三個(gè)階段培訓(xùn)全部結(jié)束后，結(jié)合每個(gè)人的成績(jī)匯報(bào)。通過(guò)者就可以上崗。經(jīng)過(guò)這段時(shí)間的運(yùn)行，基本上能夠保持人員的相對(duì)穩(wěn)定性。培訓(xùn)均取得了良好地效果和市場(chǎng)反饋。 具體的課程安排如下： 階段 培訓(xùn)課程 考核方式 授課部門 第一階段：基礎(chǔ)培訓(xùn) 企業(yè)文化：企業(yè)簡(jiǎn)介、發(fā)展歷程、規(guī)模、組織架構(gòu)等，帶領(lǐng)參觀公司總部大樓、生產(chǎn)基地和員工生活基地 閉卷考試 人力資源部 ISO體系及相關(guān)認(rèn)證培訓(xùn) 成功從優(yōu)秀員工做起（光盤+現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)） 實(shí)戰(zhàn)模擬 產(chǎn)品目錄：節(jié)能燈、電子支架、吸頂燈、射燈、吊燈、羊皮燈、鏡前燈、壁燈、櫥衛(wèi)燈、浴霸等產(chǎn)品。 閉卷考試 市場(chǎng)部 《生產(chǎn)、研發(fā)和品質(zhì)管理流程知識(shí)介紹》 綜合考核 開發(fā)部 第一階段復(fù)習(xí)與考試 閉卷考試 人力資源部 第一階段小組考核 綜合 考核小組 第二階段：業(yè)務(wù)培訓(xùn) 《發(fā)現(xiàn)你的銷售力量》 演練 銷售部 《如何做一個(gè)職業(yè)化的銷售人員》 《商務(wù)談判》 《渠道連環(huán)戰(zhàn)》 《商務(wù)禮儀》 《商務(wù)人員培訓(xùn)手冊(cè)》（公司系統(tǒng)文件） 閉卷考試 第二階段復(fù)習(xí)與考試 人力資源部 第二階段小組考核 綜合 考核小組 第三階段：政策培訓(xùn) 《年度營(yíng)銷方案》（價(jià)格政策、返利政策、年度任務(wù)、銷售規(guī)劃等） 閉卷考試 營(yíng)銷中心 《年度產(chǎn)品報(bào)價(jià)表》 《經(jīng)營(yíng)合同》 《品牌宣傳管理規(guī)定》 市場(chǎng)部 《廣告品設(shè)計(jì)及制作運(yùn)作細(xì)則》 《綜合管理手冊(cè)》 《終端形象規(guī)范手冊(cè)》 《售后退換貨處理細(xì)則》 客服部 《商務(wù)報(bào)銷管理規(guī)定》 財(cái)務(wù)部 第三階段復(fù)習(xí)與考試 人力資源部 第三階段小組考核 綜合 考核小組 1、培訓(xùn)考核通過(guò)者，辦理上崗證，安排下辦事處實(shí)習(xí)。 2、培訓(xùn)考核未通過(guò)者，安排重考一次： （1）、通過(guò)者，辦理上崗證，安排下辦事處實(shí)習(xí)。（2）、未通過(guò)者，調(diào)崗或結(jié)束試用期。 三、完善KPI量化績(jī)效考核體系、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和激勵(lì)體系 在遵循績(jī)效管理體系核心精髓：改進(jìn)和提升績(jī)效以創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值的思路下，引進(jìn)咨詢公司，用外力的力量來(lái)推動(dòng)公司績(jī)效變革。 春節(jié)上班后，陸續(xù)開展了： 1、在各部門內(nèi)部進(jìn)行“我是部門不可或缺的人”討論活動(dòng)，從個(gè)人為所在團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)、價(jià)值以及影響展開，面對(duì)迎面而來(lái)的全球性的金融危機(jī)，個(gè)人應(yīng)該怎么做？ 2、在公司舉行“我們部門是不可或缺的部門”演講比賽活動(dòng)，從部門為公司所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)、價(jià)值以及影響展開，面對(duì)金融危機(jī)，部門計(jì)劃采取哪些應(yīng)對(duì)的措施和行動(dòng)？ 3、由管理委員會(huì)牽頭，由公司核心管理團(tuán)隊(duì)全員參加的“假如我是總經(jīng)理，我準(zhǔn)備怎樣應(yīng)對(duì)金融危機(jī)？”的征文活動(dòng)。 在造好管理變革輿論氛圍的前提下，從人的問(wèn)題和體系的問(wèn)題入手，著重分析理念、心態(tài)、知識(shí)、工具、指標(biāo)等因素。陸續(xù)開始進(jìn)行數(shù)據(jù)體系、激勵(lì)體系、溝通體系、目標(biāo)體系、制度體系的建設(shè)，用可量化的工作方法解決原來(lái)的諸如不好意思裁員、薪資調(diào)整等人情關(guān)、感情關(guān)。 四、公司現(xiàn)有管理方法的標(biāo)準(zhǔn)化和固化 公司經(jīng)過(guò)5年多的系統(tǒng)化運(yùn)作，積累了許多的行之有效的管理方法，在公司過(guò)往的發(fā)展過(guò)程中，在有意無(wú)意中也將一些管理方法固化成公司的標(biāo)準(zhǔn)化流程了。比如公司關(guān)于放假期間滅火器的擺放位置規(guī)范等就是很好的例子。 為此，人力資源部提出了“每個(gè)部門每月至少提交一個(gè)案例”活動(dòng)，已經(jīng)組建涉及研發(fā)、生產(chǎn)、品管、營(yíng)銷等各方面各崗位的案例庫(kù)。不但可以協(xié)助各部門將一些好的工作方法、好的工作建議等進(jìn)行工作現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)換，進(jìn)而形成標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法和流程，而且還可以用活生生的案例來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，效果非常的好。 五、建立多層面的持續(xù)改進(jìn)體系 （一）、通過(guò)改善公司的管理模式和商業(yè)模式來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展 1、通過(guò)對(duì)公司執(zhí)行機(jī)制---管理模式的咨詢，明確了管理模式中戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理控制、企業(yè)文化、人力資源管理和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，見(jiàn)下圖： 2、通過(guò)對(duì)公司運(yùn)行機(jī)制---商業(yè)模式的咨詢，明確了商業(yè)模式中定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、贏利模式、關(guān)鍵資源能力、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)及企業(yè)價(jià)值的關(guān)系。見(jiàn)下圖所示。 （二）、組建由公司核心管理團(tuán)隊(duì)組成的內(nèi)部溝通、交流平臺(tái)，提升老板的決策水平。 考慮到公司的實(shí)際情況以及核心管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司重大決策的參與程度、支持貫徹程度等因素，人力資源部首先提出并著手成立公司的管理委員會(huì)，主要相關(guān)事項(xiàng)為： 1、管理委員會(huì)定位為老板的智囊機(jī)構(gòu)，對(duì)公司重大問(wèn)題進(jìn)行討論、研究和建議方案的提出。 2、管理委員會(huì)的成員包括各主要部門的負(fù)責(zé)人：人力資源總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、管理中心主任、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、市場(chǎng)部部長(zhǎng)、客服部部長(zhǎng)、銷售部部長(zhǎng)、供應(yīng)鏈管理中心經(jīng)理供9人組成。 3、對(duì)公司重大問(wèn)題進(jìn)行投票表決，并形成建議方案上報(bào)公司。 （4）、老板要養(yǎng)成做選擇題的習(xí)慣，而盡可能的杜絕做問(wèn)答題。 （三）、提出以“流程優(yōu)化與實(shí)效、快速反應(yīng)與責(zé)任”為主導(dǎo)思路的管理變革。 將目前的公司組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，通過(guò)部門合并的方式，組建大部門，進(jìn)而降低內(nèi)部的溝通成本和辦事效率的提高。具體內(nèi)容如下： 1、組建管理中心。主要是將公司總經(jīng)辦和人力資源部?jī)蓚€(gè)部門合并，負(fù)責(zé)協(xié)助總經(jīng)理對(duì)各部門工作的跟進(jìn)、調(diào)研和信息反饋、跟進(jìn)處理； 2、組建生產(chǎn)制造中心。主要是將開發(fā)部、生產(chǎn)部、品管部、工程部合并，負(fù)責(zé)公司大生產(chǎn)制造系統(tǒng)的研發(fā)與制造。 3、組建供應(yīng)鏈管理中心。主要是將財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、PMC部合并，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃、物料控制、生產(chǎn)計(jì)劃。 4、組建營(yíng)銷中心。主要是在原有市場(chǎng)部、銷售部、客服部三個(gè)編制部門的基礎(chǔ)上，將成品物流并入到客服部管理。 優(yōu)術(shù)：優(yōu)系統(tǒng)管理工具之術(shù)，用流程化運(yùn)營(yíng)影響老板。 有人說(shuō)：中層的首要問(wèn)題，就是一定要找準(zhǔn)位置。這就好比開車：做乘客，你只需要對(duì)自己負(fù)責(zé)；但你選擇做司機(jī)，就要對(duì)全車人負(fù)責(zé)。 在許多的企業(yè)里，我們經(jīng)?？吹讲块T主管總是抱怨說(shuō)基層員工沒(méi)有解決問(wèn)題的方法。其實(shí)，在很大程度上是因?yàn)槲覀冊(cè)诠緝?nèi)部沒(méi)有形成一個(gè)系統(tǒng)的操作方法。換句話說(shuō)，就是沒(méi)有給到員工足夠的解決問(wèn)題的方法。 生產(chǎn)部在生產(chǎn)工作任務(wù)不是很大的情況下，開展的“優(yōu)化生產(chǎn)工藝，人人有責(zé)”活動(dòng)，尤其是對(duì)生產(chǎn)一線操作員提出的意見(jiàn)進(jìn)行著重考慮。仔細(xì)分解、分析每個(gè)動(dòng)作、方法、工作現(xiàn)場(chǎng)條件等因素，優(yōu)化操作流程，減少一線操作人員的勞動(dòng)疲勞強(qiáng)度。 優(yōu)化系統(tǒng)管理工具時(shí)，要盡最大程度實(shí)現(xiàn)工作表格化、流程程序化、任務(wù)數(shù)字化，盡可能的避免用過(guò)多的文字來(lái)描述。 在即將要接近尾聲的時(shí)候，我想提一下在一些企業(yè)里經(jīng)常要面對(duì)這樣一些現(xiàn)實(shí)： 現(xiàn)實(shí)一：一部分的民營(yíng)企業(yè)家對(duì)所聘用的人才，甚至高級(jí)人才大多沒(méi)有一種“肝膽相照，榮辱與共”的寬廣胸懷，極少有劉備對(duì)待諸葛亮的那種真誠(chéng)態(tài)度，雖然表面上十分客氣，但骨子里仍把人才視為臣子、當(dāng)成仆人的心態(tài)。經(jīng)常出現(xiàn)不尊重人才意見(jiàn)、對(duì)人才吹毛求疵、求全責(zé)備；或提出一些讓人難以接受、難以做到的古怪要求；常常無(wú)端地否決人才的各種意見(jiàn)，把人才的真知灼見(jiàn)和苦口婆心的勸說(shuō)不當(dāng)一回事。 現(xiàn)實(shí)二：眾所周知，在全世界任何一家公司中都存在公司政治，但優(yōu)秀的公司的政治都有非常明確的底線：權(quán)力是公司利益的體現(xiàn)，因?yàn)闄?quán)力的背后是明確的責(zé)任。不難看出，權(quán)利是來(lái)自于流程--- 一個(gè)人的權(quán)力大小是制度流程賦予的，而不是誰(shuí)任命的。 一個(gè)民營(yíng)企業(yè)能夠做多大、多久，取決于企業(yè)家本身的文化底蘊(yùn)、人格修養(yǎng)、價(jià)值觀和精神境界。此次全球性的金融危機(jī)帶給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是巨大的，此時(shí)，企業(yè)的HR應(yīng)從此次的危機(jī)中承擔(dān)更大的責(zé)任，同時(shí)來(lái)影響老板，最終為公司度過(guò)暫時(shí)的困難做出自己應(yīng)該做的貢獻(xiàn)。