對績效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識是企業(yè)績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，很多人在企業(yè)管理中對績效管理存在如下的誤解甚至是錯(cuò)誤認(rèn)識： 　　績效管理是HR部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān) 在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，雖然企業(yè)家對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進(jìn)績效管理工作，但各部門主管和員工對績效管理認(rèn)識不夠，總認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情。有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認(rèn)為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務(wù)工作；作為直線主管不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績評價(jià)，認(rèn)為自己評價(jià)有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務(wù)部門會對績效考核消極應(yīng)付，而且公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)，業(yè)務(wù)部門的績效考核往往首先流產(chǎn)。 　　為什么會有“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點(diǎn)，這種認(rèn)識深層次的原因是什么呢？其實(shí)這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。首先，當(dāng)企業(yè)規(guī)模不是很大，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視；其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時(shí)由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門主管對管理之責(zé)認(rèn)識不到位，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門主管從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)該更好的激勵(lì)輔導(dǎo)下屬運(yùn)作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這在績效管理循環(huán)各個(gè)環(huán)節(jié)都會得到體現(xiàn)。 　　我們必須認(rèn)識到：人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責(zé)任人（考核者）。 　　但是如何改變員工存在的上述認(rèn)識呢？首先要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢，認(rèn)識到管理的重要性；第二要全員進(jìn)行管理尤其是績效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高全員尤其是部門主管能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，只有我本人大力推進(jìn)，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進(jìn)，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。 　　績效管理就是績效考核，績效考核就是挑下屬毛病 很多成長期公司績效管理還處于比較粗放的階段，普遍對績效管理并沒有清楚的認(rèn)識，認(rèn)為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。就很多發(fā)展中的公司的現(xiàn)狀，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。 　　通過上述分析我們更加清楚了，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的循環(huán)，由績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成?？冃Ч芾淼哪康牟皇菫榘l(fā)績效工資和獎(jiǎng)金，不是為了長工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效考核是為了正確評估組織或個(gè)人的績效，以便有效進(jìn)行激勵(lì)，是績效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理如果取得成效，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達(dá)到績效提升的效果。 　　將來企業(yè)如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯(cuò)誤認(rèn)識呢？ 　　首先要使員工認(rèn)識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關(guān)鍵的。其實(shí)，任何組織并不會因?yàn)闆]有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導(dǎo)和支持，績效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會得到提高。 　　其次，還是要加強(qiáng)對各級管理者有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。 　　重考核，忽視績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)的工作 績效管理實(shí)施過程中，我本人包括各級主管對績效考核工作比較重視，但對績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是初次嘗試績效管理時(shí)經(jīng)常遇到的問題。現(xiàn)在我的管理思想進(jìn)步在于，已經(jīng)確定了績效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過程。因?yàn)槲艺J(rèn)為績效計(jì)劃有以下諸多作用： 　　第一、績效計(jì)劃提供了對組織和員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)。 　　績效管理是由績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核評價(jià)、績效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個(gè)系統(tǒng)，制定切實(shí)可行的績效計(jì)劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。制定了績效計(jì)劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績效計(jì)劃進(jìn)行考核。對于出色完成績效計(jì)劃的組織和個(gè)人，績效考核會取得優(yōu)異評價(jià)并會獲得獎(jiǎng)勵(lì)，對于沒有完成績效計(jì)劃的組織和個(gè)人，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬分析沒有完成績效計(jì)劃的原因并幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃。 　　第二、科學(xué)合理的績效計(jì)劃保證組織、部門目標(biāo)的貫徹實(shí)施 　　個(gè)人的績效計(jì)劃、部門的績效計(jì)劃、組織的績效計(jì)劃是依賴和支持關(guān)系。一方面，個(gè)人的績效計(jì)劃支持部門的績效計(jì)劃，部門的績效計(jì)劃支持組織整體的績效計(jì)劃；另一方面，組織績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于部門績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，部門績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于個(gè)人績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在制定組織、部門和個(gè)人績效計(jì)劃過程中，通過協(xié)調(diào)各方面的資源，使資源向?qū)M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個(gè)人績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　　第三、績效計(jì)劃為員工提供努力的方向和目標(biāo) 　　績效計(jì)劃包含績效考核指標(biāo)及權(quán)重、績效目標(biāo)以及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面。這對部門和個(gè)人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時(shí)明確表達(dá)了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎(jiǎng)勵(lì)。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。 　　在制定績效計(jì)劃過程中，確定績效目標(biāo)是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績效目標(biāo)對績效管理的成功實(shí)施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計(jì)劃制定的不合理，如果有的員工績效目標(biāo)定的太高，無論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標(biāo)定的過高或過低，會降低薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的。績效目標(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績效計(jì)劃是績效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 輕視和忽略績效輔導(dǎo)溝通的作用 我們在和員工的互動(dòng)不夠，沒有讓員工絕對認(rèn)同管理者和員工是利益共同體，因此各級管理者和員工還不能為績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力。公司內(nèi)部存在看熱鬧看笑話的現(xiàn)象，不是有效監(jiān)督實(shí)現(xiàn)，而是等待錯(cuò)誤進(jìn)行指責(zé)和抱怨。所以，非常有必要做績效輔導(dǎo)。那么什么是績效輔導(dǎo)呢？ 績效輔導(dǎo)是指績效計(jì)劃執(zhí)行者的直接上級及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績效計(jì)劃，通過溝通、交流或提供機(jī)會，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵(lì)等幫助的行為。績效輔導(dǎo)溝通的必要性在于： 　　第一、管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，提高員工的工作績效 　　第二、員工需要管理者對工作進(jìn)行評價(jià)和輔導(dǎo)支持 　　第三、必要時(shí)對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整 　　過于追求量化指標(biāo)，輕視過程考核，否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用　　在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，我非常希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計(jì)算出來，實(shí)際上這是不現(xiàn)實(shí)的，某種意義上是我們回避了問題，也是本人的一種偷懶行為?？冃Э己瞬皇强冃Ыy(tǒng)計(jì)，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動(dòng)性，根據(jù)實(shí)際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價(jià)。 　　為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢？因?yàn)橐粋€(gè)有效的定量評價(jià)指標(biāo)必須要滿足以下幾個(gè)前提，任何一個(gè)前提不存在，定量指標(biāo)考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，并不是所有的考核指標(biāo)都滿足以下的條件。 　　第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；如果定量考核指標(biāo)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，那么一定會產(chǎn)生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標(biāo)都有一個(gè)關(guān)鍵人才流失率，而且這個(gè)指標(biāo)定義非常清楚科學(xué)，對于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個(gè)指標(biāo)考核人力資源部門是有問題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻(xiàn)?？己岁P(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更適合。 　　第二、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標(biāo)制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，很多公司績效考核最終不能堅(jiān)持下來最關(guān)鍵的原因就是沒有實(shí)質(zhì)辦法將績效目標(biāo)制定的公平公正。 案例：某公司在2007年底對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的時(shí)候遇到了這樣一個(gè)難題，全年完成合同額大大超過年初制定的目標(biāo)，根據(jù)這個(gè)責(zé)任合同約定，項(xiàng)目經(jīng)理的年終獎(jiǎng)金已達(dá)80萬，但是董事長年薪還不到15萬。按道理說應(yīng)該兌現(xiàn)這個(gè)承諾，但問題是合同的獲取并不是現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理艱辛努力的結(jié)果，而是關(guān)系客戶增加項(xiàng)目使然。獎(jiǎng)金該不該發(fā)，如何發(fā)是這家公司非常困惑的問題。 　　第三、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限。事實(shí)上，有眾多會計(jì)準(zhǔn)則約束的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會受到質(zhì)疑。 　　第四、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)的完成不會降低工作質(zhì)量，否則會有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果。以工作質(zhì)量降低來滿足工作數(shù)量要求對組織的損害是長期的和深遠(yuǎn)的。 　　很多公司對人力資源部門的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時(shí)率”，實(shí)踐過這個(gè)指標(biāo)的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會有哪個(gè)公司人力資源部門完不成這樣的考核指標(biāo)。事實(shí)上，這種考核指標(biāo)的完成有時(shí)是以工作質(zhì)量的降低做為代價(jià)的：本來培訓(xùn)的條件不具備，但先培訓(xùn)完了再說吧，培訓(xùn)的必要性和效果都會受到影響。 　　既然定量指標(biāo)的運(yùn)用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過程指標(biāo)在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價(jià)作用。事實(shí)上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復(fù)雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。 　　忽略績效考核導(dǎo)向作用 績效管理取得成效最重要的一點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)績效考核與薪酬激勵(lì)的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進(jìn)個(gè)人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應(yīng)以實(shí)現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榍疤?。能不能對下屬工作績效進(jìn)行有效區(qū)分，哪個(gè)績效優(yōu)秀，哪個(gè)需要改進(jìn)？對于這個(gè)問題我常常感到非常困惑，有的工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務(wù)方面大膽開創(chuàng)，但有時(shí)細(xì)節(jié)工作不到位；有的工作成績平平，但業(yè)務(wù)有特長，因此如果真要選擇一個(gè)優(yōu)秀的的確非常困難。 　　往往我們在對待績效考核工作態(tài)度上是非常認(rèn)真的，但對績效管理的認(rèn)識還存在差距。通過研究戰(zhàn)略和績效管理，我們要認(rèn)識到績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎(jiǎng)勵(lì)。如果公司本期對業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵(lì)；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵(lì)。因此績效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效管理目的是為了提升績效。 　　過去在績效管理實(shí)踐中還有一種情況，就是盡量追求考核指標(biāo)的全面和完整，考核指標(biāo)涵蓋了這個(gè)崗位幾乎所有的工作，事無巨細(xì)都詳細(xì)說明考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標(biāo)的全面完整必然會沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重，使績效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。這和錫恩公司“速度第一，完美第二”的管理思想是一致的，太追求完美反而影響了執(zhí)行。 　　績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制 公平公正的進(jìn)行考核以便對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行激勵(lì)是績效考核非常重要的一個(gè)方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。 　　案例：有次某建安公司對某個(gè)建安項(xiàng)目簽訂了目標(biāo)責(zé)任書，這個(gè)項(xiàng)目利潤很薄，根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書的約定，如果這個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)盈利，盈利的50%將用來獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目人員，如果項(xiàng)目不能實(shí)現(xiàn)盈利，項(xiàng)目人員將得不到年度績效工資。事實(shí)上，這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作初期，項(xiàng)目人員積極性還比較高，在人員配置、機(jī)械調(diào)配以及材料采購等環(huán)節(jié)管理比較到位，大家對項(xiàng)目獎(jiǎng)金以及年底績效工資都充滿了期待。但由于市場環(huán)境變化，主要材料價(jià)格大幅上漲，在這種情況下，項(xiàng)目盈利已經(jīng)沒有可能。在獲得項(xiàng)目獎(jiǎng)金以及年度績效工資可能性為零的情況下，項(xiàng)目人員積極性大受影響，在人員調(diào)配、機(jī)械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷；除此之外，由于該公司在項(xiàng)目運(yùn)作過程中缺乏有效控制，各級管理者都在其他地方獲得了補(bǔ)償（企業(yè)主也只好睜一眼，閉一眼），當(dāng)然損失了更多項(xiàng)目的利益，最終這個(gè)項(xiàng)目虧損超千萬。 對推行績效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒　　很多企業(yè)推行績效管理大都不了了之，就是因?yàn)闆Q策者比較急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，現(xiàn)在看來，這樣的目的短期是不會達(dá)到的。 現(xiàn)在我們更加認(rèn)識到，績效管理是一個(gè)逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。 績效管理的理論學(xué)習(xí)和實(shí)踐告訴我：它是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時(shí)間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里平衡記分卡（BSC）和4R系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。 我覺得平衡計(jì)分卡（BSC）是非常重要的績效管理體系，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對企業(yè)進(jìn)行全面的測評。在使用時(shí)對每一個(gè)方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。 　　第一，財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極的作用。財(cái)務(wù)方面指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額、利 潤額、資產(chǎn)利用率等。 　　第二，顧客方面：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。其指標(biāo)可以是送貨準(zhǔn)時(shí)率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率，合同取消數(shù)等。 　　第三， 內(nèi)部過程方面：其目標(biāo)是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動(dòng)，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產(chǎn)率，生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新品開發(fā)速度、出勤率等。 　　第四，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及雇員問題、知識資產(chǎn)、市場創(chuàng)新和技能發(fā)展。在當(dāng)前市場環(huán)境下，光有競爭優(yōu)勢是不夠的，必須能夠保持這種優(yōu)勢，這就需要不斷地創(chuàng)新、改進(jìn)和變化。只有通過發(fā)布新產(chǎn)品、為顧客增加新的價(jià)值、不斷改進(jìn)運(yùn)行效率，企業(yè)才能 夠進(jìn)入新的市場，增加收入和利潤。 BSC就是要對上述四個(gè)方面進(jìn)行平衡，BSC中各項(xiàng)測量指標(biāo)并不是孤立地存在，它們與一組目標(biāo)相聯(lián)系，而這些目標(biāo)自身又相互關(guān)聯(lián)并最終都以基本種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。 再好的績效管理系統(tǒng)也離不開執(zhí)行，管理30%靠戰(zhàn)略，70%靠執(zhí)行。所以，企業(yè)應(yīng)該和中國執(zhí)行力第一品牌錫恩公司合作努力打造企業(yè)執(zhí)行力。錫恩執(zhí)行力系統(tǒng)最重要的執(zhí)行管理系統(tǒng)就是4R系統(tǒng)。 4R是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng) 執(zhí)行前：結(jié)果、責(zé)任； 執(zhí)行中：檢查； 執(zhí)行后：即時(shí)激勵(lì)。 　　4R系統(tǒng)就是制度執(zhí)行力，是錫恩公司多年執(zhí)行力理論與實(shí)踐的精心總結(jié)，是世界500強(qiáng)成功的原理與中國成長型企業(yè)具體實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，作用是幫助企業(yè)建立不依靠任何能人的制度體系，不僅在錫恩公司親身實(shí)踐取得成功，而且被錫恩的上萬家客戶學(xué)習(xí)和使用，取得了實(shí)際的效果?！　?R系統(tǒng)是一種簡單實(shí)用的管理方法，以結(jié)果為起點(diǎn)，又以結(jié)果為歸宿，核心是結(jié)果質(zhì)詢制度，為企業(yè)執(zhí)行力制度化、規(guī)范化提供了可操作的方法，使企業(yè)家能夠看到結(jié)果，得到結(jié)果，讓企業(yè)家的執(zhí)行力理念落地?！　?R系統(tǒng)是一套團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練體系，結(jié)果訓(xùn)練改變做事方式，客戶價(jià)值訓(xùn)練樹立員工信仰，通過訓(xùn)練，打造一支執(zhí)行的精英團(tuán)隊(duì)，把企業(yè)家的戰(zhàn)略變成公司全體員工的執(zhí)行，能夠?yàn)槠髽I(yè)建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢?！　?R系統(tǒng)將幫助企業(yè)進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，變企業(yè)家的個(gè)人的強(qiáng)大為公司的強(qiáng)大，這是中國成長型公司在管理方法方面的一次歷史性的轉(zhuǎn)變，也是有抱負(fù)的企業(yè)家決心建立執(zhí)行型組織成為中國基業(yè)長青的企業(yè)的必由之路！ 4R執(zhí)行力系統(tǒng)—一套不依賴于能人的執(zhí)行管控機(jī)制！ 4R 具體內(nèi)容 執(zhí)行力 R1：結(jié)果定義 1、定義結(jié)果，就是定義客戶，定義客戶，就是定義工資2、公司為什么聘你？——承諾結(jié)果、創(chuàng)造價(jià)值是員工的天職3、“結(jié)果”是什么？ 結(jié)果 執(zhí)行前 R2：一對一責(zé)任(Responsibility) 1、責(zé)任稀釋定律：人越多，責(zé)任越少2、責(zé)任跳動(dòng)定律——指導(dǎo)越細(xì)，責(zé)任越少3、人一出問題，永遠(yuǎn)先問制度4、責(zé)任的起點(diǎn)是一對一約束，歸宿是流程 責(zé)任 R3：檢查與跟蹤（Review） 1、人們不會做你希望的，只會做你檢查的2、誰來檢查：三大系統(tǒng)打造檢查平臺3、如何檢查：越親近的人越危險(xiǎn) 檢查 執(zhí)行中 R4：即時(shí)激勵(lì)（Reward） 1、到底是什么在決定著我們的奇跡？2、執(zhí)行力與薪酬基本無關(guān)，與成就感有關(guān)3、激勵(lì)的操作要點(diǎn)：請你的員工到北京飯店吃飯吧4、管理者不會激勵(lì)，是對員工的犯罪 即時(shí)激勵(lì) 執(zhí)行后 績效管理一定會對企業(yè)會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但這種影響是緩慢的?？冃Ч芾碛绊懼髽I(yè)各級管理者和員工的經(jīng)營理念，同時(shí)績效管理對于促進(jìn)和激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法提高績效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的?？冃Ч芾碇灰獔?jiān)持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。 　推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績效管理工作，組織和個(gè)人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到提高。所以在這種意義上，一旦企業(yè)既有平衡計(jì)分卡BSC管理系統(tǒng)，又有4R執(zhí)行系統(tǒng)，一定能夠通過高效執(zhí)行來推行績效管理，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景目