對績效管理的錯誤認識是企業(yè)績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，很多人在企業(yè)管理中對績效管理存在如下的誤解甚至是錯誤認識： 　　績效管理是HR部門的事情，與業(yè)務部門無關 在企業(yè)績效管理實踐中，雖然企業(yè)家對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門主管和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部的事情。有的業(yè)務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務工作；作為直線主管不想參與對下屬的業(yè)績評價，認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務部門會對績效考核消極應付，而且公司執(zhí)行力不夠強，業(yè)務部門的績效考核往往首先流產。 　　為什么會有“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點，這種認識深層次的原因是什么呢？其實這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質有關。首先，當企業(yè)規(guī)模不是很大，業(yè)務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務人員的重視；其次，做業(yè)務出身的業(yè)務部門經理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數據信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；第三，往往業(yè)務部門主管對管理之責認識不到位，事實上業(yè)務部門主管從本質講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業(yè)務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到體現。 　　我們必須認識到：人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。 　　但是如何改變員工存在的上述認識呢？首先要進行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務員的思維定勢，認識到管理的重要性；第二要全員進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高全員尤其是部門主管能力素質和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設入手，加強公司的執(zhí)行力，只有我本人大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。 　　績效管理就是績效考核，績效考核就是挑下屬毛病 很多成長期公司績效管理還處于比較粗放的階段，普遍對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。就很多發(fā)展中的公司的現狀，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。 　　通過上述分析我們更加清楚了，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€完整的循環(huán)，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環(huán)節(jié)構成?？冃Ч芾淼哪康牟皇菫榘l(fā)績效工資和獎金，不是為了長工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標的實現?？冃Э己耸菫榱苏_評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砣绻〉贸尚?，上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。 　　將來企業(yè)如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認識呢？ 　　首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗?？冃Э己耸且粋€非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業(yè)務水平都會得到提高。 　　其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環(huán)節(jié)工作落到實處。 　　重考核，忽視績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作 績效管理實施過程中，我本人包括各級主管對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是初次嘗試績效管理時經常遇到的問題?，F在我的管理思想進步在于，已經確定了績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。因為我認為績效計劃有以下諸多作用： 　　第一、績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據。 　　績效管理是由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個系統(tǒng)，制定切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環(huán)節(jié)。制定了績效計劃，考核期末就可以根據由員工本人參與制定并做出承諾的績效計劃進行考核。對于出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優(yōu)異評價并會獲得獎勵，對于沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因并幫助下屬制定績效改進計劃。 　　第二、科學合理的績效計劃保證組織、部門目標的貫徹實施 　　個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支持關系。一方面，個人的績效計劃支持部門的績效計劃，部門的績效計劃支持組織整體的績效計劃；另一方面，組織績效計劃的實現依賴于部門績效計劃的實現，部門績效計劃的實現依賴于個人績效計劃的實現。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中，通過協(xié)調各方面的資源，使資源向對組織目標實現起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現，從而保證組織目標的實現。 　　第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標 　　績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。 　　在制定績效計劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發(fā)員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環(huán)節(jié)。 輕視和忽略績效輔導溝通的作用 我們在和員工的互動不夠，沒有讓員工絕對認同管理者和員工是利益共同體，因此各級管理者和員工還不能為績效計劃的實現而共同努力。公司內部存在看熱鬧看笑話的現象，不是有效監(jiān)督實現，而是等待錯誤進行指責和抱怨。所以，非常有必要做績效輔導。那么什么是績效輔導呢？ 績效輔導是指績效計劃執(zhí)行者的直接上級及其他相關人員為幫助執(zhí)行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執(zhí)行者以指示、指導、培訓、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導溝通的必要性在于： 　　第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效 　　第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持 　　第三、必要時對績效計劃進行調整 　　過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用　　在企業(yè)績效管理實踐中，我非常希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現實的，某種意義上是我們回避了問題，也是本人的一種偷懶行為?？冃Э己瞬皇强冃Ыy(tǒng)計，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。 　　為什么不能全部依靠定量指標呢？因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業(yè)績效管理實踐中，并不是所有的考核指標都滿足以下的條件。 　　第一、定量考核指標一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導向；如果定量考核指標不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，那么一定會產生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學，對于什么是“關鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻。考核關鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。 　　第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業(yè)績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。 案例：某公司在2007年底對項目經理進行目標責任考核的時候遇到了這樣一個難題，全年完成合同額大大超過年初制定的目標，根據這個責任合同約定，項目經理的年終獎金已達80萬，但是董事長年薪還不到15萬。按道理說應該兌現這個承諾，但問題是合同的獲取并不是現場項目經理艱辛努力的結果，而是關系客戶增加項目使然。獎金該不該發(fā)，如何發(fā)是這家公司非常困惑的問題。 　　第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，數據信息準確可靠并且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告數據尚有很多“處理”空間，那么很多定量數據的可靠性、有效性的確會受到質疑。 　　第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求對組織的損害是長期的和深遠的。 　　很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。 　　既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發(fā)揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。 　　忽略績效考核導向作用 績效管理取得成效最重要的一點是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應以實現績效考核的戰(zhàn)略導向為前提。能不能對下屬工作績效進行有效區(qū)分，哪個績效優(yōu)秀，哪個需要改進？對于這個問題我常常感到非常困惑，有的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務方面大膽開創(chuàng)，但有時細節(jié)工作不到位；有的工作成績平平，但業(yè)務有特長，因此如果真要選擇一個優(yōu)秀的的確非常困難。 　　往往我們在對待績效考核工作態(tài)度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。通過研究戰(zhàn)略和績效管理，我們要認識到績效考核要體現戰(zhàn)略導向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業(yè)務開拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵；如果公司業(yè)務發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰(zhàn)略導向，績效管理目的是為了提升績效。 　　過去在績效管理實踐中還有一種情況，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標準。這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業(yè)績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。這和錫恩公司“速度第一，完美第二”的管理思想是一致的，太追求完美反而影響了執(zhí)行。 　　績效考核過于注重結果而忽略過程控制 公平公正的進行考核以便對業(yè)績優(yōu)異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督控制，及時發(fā)現存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。 　　案例：有次某建安公司對某個建安項目簽訂了目標責任書，這個項目利潤很薄，根據目標責任書的約定，如果這個項目實現盈利，盈利的50%將用來獎勵項目人員，如果項目不能實現盈利，項目人員將得不到年度績效工資。事實上，這個項目運作初期，項目人員積極性還比較高，在人員配置、機械調配以及材料采購等環(huán)節(jié)管理比較到位，大家對項目獎金以及年底績效工資都充滿了期待。但由于市場環(huán)境變化，主要材料價格大幅上漲，在這種情況下，項目盈利已經沒有可能。在獲得項目獎金以及年度績效工資可能性為零的情況下，項目人員積極性大受影響，在人員調配、機械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷；除此之外，由于該公司在項目運作過程中缺乏有效控制，各級管理者都在其他地方獲得了補償（企業(yè)主也只好睜一眼，閉一眼），當然損失了更多項目的利益，最終這個項目虧損超千萬。 對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒　　很多企業(yè)推行績效管理大都不了了之，就是因為決策者比較急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現狀，現在看來，這樣的目的短期是不會達到的。 現在我們更加認識到，績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎管理水平有很大關系，而企業(yè)基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。 績效管理的理論學習和實踐告訴我：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里平衡記分卡（BSC）和4R系統(tǒng)來實現。 我覺得平衡計分卡（BSC）是非常重要的績效管理體系，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。 　　第一，財務方面：其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經濟收益產生積極的作用。財務方面指標包括傳統(tǒng)的財務指標，如銷售額、利 潤額、資產利用率等。 　　第二，顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。其指標可以是送貨準時率、顧客滿意度、產品退貨率，合同取消數等。 　　第三， 內部過程方面：其目標是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報告企業(yè)內部效率，關注導致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產率，生產周期、成本、合格品率、新品開發(fā)速度、出勤率等。 　　第四，學習和創(chuàng)新方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎，涉及雇員問題、知識資產、市場創(chuàng)新和技能發(fā)展。在當前市場環(huán)境下，光有競爭優(yōu)勢是不夠的，必須能夠保持這種優(yōu)勢，這就需要不斷地創(chuàng)新、改進和變化。只有通過發(fā)布新產品、為顧客增加新的價值、不斷改進運行效率，企業(yè)才能 夠進入新的市場，增加收入和利潤。 BSC就是要對上述四個方面進行平衡，BSC中各項測量指標并不是孤立地存在，它們與一組目標相聯(lián)系，而這些目標自身又相互關聯(lián)并最終都以基本種直接或間接的形式與財務結果相關聯(lián)。 再好的績效管理系統(tǒng)也離不開執(zhí)行，管理30%靠戰(zhàn)略，70%靠執(zhí)行。所以，企業(yè)應該和中國執(zhí)行力第一品牌錫恩公司合作努力打造企業(yè)執(zhí)行力。錫恩執(zhí)行力系統(tǒng)最重要的執(zhí)行管理系統(tǒng)就是4R系統(tǒng)。 4R是一個閉環(huán)系統(tǒng) 執(zhí)行前：結果、責任； 執(zhí)行中：檢查； 執(zhí)行后：即時激勵。 　　4R系統(tǒng)就是制度執(zhí)行力，是錫恩公司多年執(zhí)行力理論與實踐的精心總結，是世界500強成功的原理與中國成長型企業(yè)具體實踐相結合的產物，作用是幫助企業(yè)建立不依靠任何能人的制度體系，不僅在錫恩公司親身實踐取得成功，而且被錫恩的上萬家客戶學習和使用，取得了實際的效果。　　4R系統(tǒng)是一種簡單實用的管理方法，以結果為起點，又以結果為歸宿，核心是結果質詢制度，為企業(yè)執(zhí)行力制度化、規(guī)范化提供了可操作的方法，使企業(yè)家能夠看到結果，得到結果，讓企業(yè)家的執(zhí)行力理念落地。　　4R系統(tǒng)是一套團隊訓練體系，結果訓練改變做事方式，客戶價值訓練樹立員工信仰，通過訓練，打造一支執(zhí)行的精英團隊，把企業(yè)家的戰(zhàn)略變成公司全體員工的執(zhí)行，能夠為企業(yè)建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢?！　?R系統(tǒng)將幫助企業(yè)進行二次創(chuàng)業(yè)，變企業(yè)家的個人的強大為公司的強大，這是中國成長型公司在管理方法方面的一次歷史性的轉變，也是有抱負的企業(yè)家決心建立執(zhí)行型組織成為中國基業(yè)長青的企業(yè)的必由之路！ 4R執(zhí)行力系統(tǒng)—一套不依賴于能人的執(zhí)行管控機制！ 4R 具體內容 執(zhí)行力 R1：結果定義 1、定義結果，就是定義客戶，定義客戶，就是定義工資2、公司為什么聘你？——承諾結果、創(chuàng)造價值是員工的天職3、“結果”是什么？ 結果 執(zhí)行前 R2：一對一責任(Responsibility) 1、責任稀釋定律：人越多，責任越少2、責任跳動定律——指導越細，責任越少3、人一出問題，永遠先問制度4、責任的起點是一對一約束，歸宿是流程 責任 R3：檢查與跟蹤（Review） 1、人們不會做你希望的，只會做你檢查的2、誰來檢查：三大系統(tǒng)打造檢查平臺3、如何檢查：越親近的人越危險 檢查 執(zhí)行中 R4：即時激勵（Reward） 1、到底是什么在決定著我們的奇跡？2、執(zhí)行力與薪酬基本無關，與成就感有關3、激勵的操作要點：請你的員工到北京飯店吃飯吧4、管理者不會激勵，是對員工的犯罪 即時激勵 執(zhí)行后 績效管理一定會對企業(yè)會產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的?？冃Ч芾碛绊懼髽I(yè)各級管理者和員工的經營理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現的。 　推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實際情況出發(fā)扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到提高。所以在這種意義上，一旦企業(yè)既有平衡計分卡BSC管理系統(tǒng)，又有4R執(zhí)行系統(tǒng)，一定能夠通過高效執(zhí)行來推行績效管理，真正實現企業(yè)的遠景目