更好的生活

　　事實上，“未來沃爾瑪”的戰(zhàn)略，是在金融危機后沃爾瑪不斷調(diào)整與變革的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。

　　電子商務(wù)是無法忽略的趨勢。沃爾瑪在美國推出了一個叫做“今日到達”(Pick Up Today)的項目：允許顧客在網(wǎng)上訂貨，并選擇由快遞送上門，或到指定的800家門店提貨。對沃爾瑪而言，該項目的目標顧客還包括那些在沃爾瑪鮮有分布或壓根沒有的地方。

　　但就包括實體店在內(nèi)的整體業(yè)務(wù)來說，情況更為復(fù)雜。世界零售業(yè)即將進入商品價格透明化的時代，麥道克相信，價格領(lǐng)導者才是未來的贏家。這意味著必須堅持低價模式。對低端消費群來說，這的確難以抗拒，但麥道克也意識到：“我認為有時顧客需要最好的價格，有時候他們需要不同的、獨特的產(chǎn)品，而我們應(yīng)該提供所有這兩種。”

　　簡言之，沃爾瑪必須在多種市場及多重需求間尋求動態(tài)平衡。

　　在美國本土市場，創(chuàng)始人沃爾頓所倡導的略顯雜亂無章的陳列方式已讓沃爾瑪失去了不少顧客，尤其是高端顧客，而Target之類的后起之秀等則瞄準了對購物環(huán)境日益苛求的美國消費者，將沃爾瑪流失的客流攬入懷中。

　　麥道克告訴本刊，在針對本土顧客的調(diào)研中，大家普遍反映沃爾瑪?shù)拈T店過于擁擠，甚至讓他們無處著手購物，“我們聽取了他們的建議?！蔽譅柆斆绹鴪F隊決定為本土消費者提供一個從物理到心理上都更為干凈的購物環(huán)境，他們開始清理堆滿打折品的通道，并減少了貨架上的商品，數(shù)量高達幾千種。預(yù)期中，銷售會進一步集中在那些原本就擁有良好銷量的商品上。

　　結(jié)果卻出人意料地糟糕，即便排除經(jīng)濟危機的影響，本土市場的銷售也下跌得有些過分，還持續(xù)了五個季度?！拔覀兏淖兊锰^頭了?！闭摷按耍湹揽颂寡?。他迅速下令，重新聽取顧客的建議，放回那些他們需要的商品，恢復(fù)了通道上的部分打折商品，還就此下放了更多權(quán)力給各門店。鮮為人知的還有，他撤換了主要制訂及執(zhí)行此項任務(wù)的兩位高管。

　　“他們(美國團隊)不能太偏向這邊，也不能太偏向那邊，需要尋找一個平衡點?！痹诳偨Y(jié)這次銷量下跌從而進行彌補的教訓時，麥道克如是說。所有的決策都只圍繞著消費者需要什么，前提是行動得快。

　　源于這一動力，“未來沃爾瑪”的戰(zhàn)略在各個細小環(huán)節(jié)上都在重塑這家傳統(tǒng)零售公司。譬如，在購物中心這個業(yè)態(tài)上，沃爾瑪?shù)脑鲩L空間已小得可憐，它打算重新設(shè)定選址戰(zhàn)略，不再遠離大城市市中心，而準備縮小身軀，推出3萬至6萬平米的社區(qū)商場而非動輒十幾萬的購物中心，鉆入各大城市。沃爾瑪?shù)挠媱澥牵趶V撒網(wǎng)之前，在未來幾年間進行30至40家店的測試。甚至，沃爾瑪還野心勃勃地想踏足美國富足階層最集中的典型城市，紐約。

面向未來

　　在這場事無巨細的試驗中，最吸引麥道克的莫過于變幻莫測的中國市場?！跋M力的增強，中產(chǎn)階級的崛起，希望過上更好的家庭生活，這些都是沃爾瑪愿意提供的?！丙湹揽苏f。過去三年，中國經(jīng)濟總量的增長幅度前所未有，超過英國工業(yè)革命，及二戰(zhàn)后的日本、巴西等國家經(jīng)濟總量增速。

　　所以，你要相信北京沃爾瑪新型樣板店里的每個細節(jié)都經(jīng)過深思熟慮的設(shè)計。角落里暗藏著不少“秘密武器”，比如加有感應(yīng)器的冰柜，只有人走到近處燈才會打開。此外，烘焙區(qū)域制作面包過程中，陣陣香味會從特殊的管道中飄出，引發(fā)食欲；在綠色生鮮區(qū)，有個能吐出菜譜的機器，以此為缺乏烹飪經(jīng)驗的年輕消費者提供幫助。

　　在未來店中，沃爾瑪重新引入了一度被撤出門店的電腦這個品類，在電視機區(qū)域，甚至加入了最前沿的3D電視，據(jù)張雷介紹，此舉意在吸引漸漸成為消費主力的年輕人，不再像以往那樣單純針對中老年消費群。

　　但與美國市場的試驗類似，這家店也需要巧妙平衡疊加的消費需求。對中國消費者來說，低價永遠是誘人的。為此，沃爾瑪在入口處擺放一個專門放彩頁的架子，兩周左右更換一次，促銷信息一目了然；在賣場里，超低價商品用黃色價簽特別顯示出來，其他則用紅色，以示區(qū)別。但鑒于物流成本差異，這家未來店無法做到每件商品與對手比實現(xiàn)最低價，而是突出“一籃子”的總體低價。

　　其實，所有調(diào)整，均以本土化為基準。值得留意的是，在剛剛?cè)氲甑奈恢?，有一個主題促銷墻，放著空調(diào)等應(yīng)季促銷品?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)中國的老百姓很喜歡跟季節(jié)掛鉤的主題促銷，比如接下來會有火鍋促銷?！睆埨渍f——這種做法恰恰是大潤發(fā)這樣的臺灣零售商的慣常營銷手段。

　　“我覺得是他們的戰(zhàn)略開始起作用了，產(chǎn)品線有了定位，門店也形成規(guī)模，漸漸有了議價的能力?！币晃粚殱嵢耸咳绱丝偨Y(jié)沃爾瑪中國這兩年的迅速發(fā)展。

　　事實上，沃爾瑪中國實踐“未來沃爾瑪”概念的過程，也正是摸索中國消費升級的過程。

　　隨著中國一二線城市的消費理念趨于成熟，零售市場的差異化逐步開始，不同的業(yè)態(tài)和定位區(qū)分會日臻明顯。“大家都在嘗試，有很貼近本土的，有生存能力很強的，也有發(fā)展速度很快的，現(xiàn)在逐步趨向于穩(wěn)定，定位很明確。”一位在中國零售業(yè)供職十多年的人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　1996年進入中國內(nèi)地市場的沃爾瑪并非一位遲到者。但在過去十幾年中，其始終在本土化和其強大的沃爾瑪文化、集權(quán)管理及權(quán)力下放之間摸索最靈活的平衡術(shù)。

　　一名沃爾瑪中國的離職高層記得，2008年前的沃爾瑪為堅持“天天低價”原則，而延緩盈利：放棄供應(yīng)商給的渠道費，要求供應(yīng)商降低進貨價格，卻遭拒絕?！捌鋵嵨譅柆斣缭搾赍X了，打破有些規(guī)則之后就能掙錢了?！?/span>

　　曾經(jīng)，門店權(quán)力的下放是沃爾瑪糾結(jié)的另一困境。一位寶潔面向沃爾瑪?shù)匿N售人員告訴《環(huán)球企業(yè)家》，與沃爾瑪員工打交道最大的感受就是，規(guī)矩多，什么都是“總部說了算”，在節(jié)日營銷和針對地區(qū)特色的區(qū)域采購上，沃爾瑪也相對較弱。這兩年，以前的弱項正逐步加強。

　　回溯這一成長歷程，至今天的未來店，沃爾瑪?shù)哪Ｊ奖戎袊M者的成長提前了一點，但終究還是契合了崛起的新興消費力量。

重塑沃爾瑪

　　在中國，沃爾瑪著力宣傳的使用LED燈的節(jié)能門店、農(nóng)超對接，以及沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO陳耀昌在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時強調(diào)的女性領(lǐng)導力計劃，都是麥道克上任以來極力倡導的。當然，你也可以將這些看作沃爾瑪吸取了在美國本土發(fā)展的教訓，無論在業(yè)態(tài)定位還是商業(yè)模式之外，沃爾瑪中國在政府、合作伙伴與顧客眼中，都擁有一個面向更中高端顧客、正直、熱心環(huán)保的未來型業(yè)態(tài)的正面形象。

　　盡管沃爾瑪在不同市場中境遇迥異，但都折射出沃爾瑪在傳統(tǒng)模式與新需求、全球化與本地化之間的自我博弈。這是沃爾瑪作為世界上最大的零售商，在數(shù)十年發(fā)展中必經(jīng)之路。

　　因此，可以想見，面向未來的戰(zhàn)略也是對以往磕磕碰碰的經(jīng)驗，得失的修正。

　　2000年代，時任全球CEO李斯閣一開始并沒有過多在意訴訟事件所產(chǎn)生的負面影響，他堅信這一切不過是那些精英人士的挑剔看法。幸而，這位精明的商人很快意識到問題的嚴重性。沃爾瑪自己所做的調(diào)查顯示，大約有少于1%的人表示，他們會因為這些影響聲譽的事情而不再去沃爾瑪購物。盡管數(shù)字沒有那么糟糕，但長久下去，影響的擴散在所難免。

　　2005年后期，沃爾瑪開始正式向那些隆隆的非議聲擊出回應(yīng)。他們請來了愛德曼公司為其打造公關(guān)形象，向更多的綠色組織和NGO討教，為員工提高了醫(yī)療福利。內(nèi)部成效看起來不錯，認為得不到保障的沃爾瑪員工人數(shù)從2007年到2008年的一年里下降了40%。

　　很難說修繕品牌形象與重視企業(yè)責任之間存在直接的因果關(guān)系，但對沃爾瑪來說，這使其意識到行業(yè)領(lǐng)袖地位的名聲及隨之而來的風險性?；貞浧疬@段艱難時光，董明倫說：“我覺得我們的問題在于，我們并沒有意識到我們是一家大公司了，我們?nèi)匀徽J為我們還是很小。而作為大公司，需要承擔更多的社會責任，不僅僅是為顧客服務(wù)?！?/span>

　　2008年，李斯閣提出“沃爾瑪要可持續(xù)發(fā)展”。當年夏天，他來到中國，召集了供應(yīng)商召開針對供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展大會。之后不久，沃爾瑪宣布未來在其門店提供的產(chǎn)品都將貼上綠色標簽。據(jù)董明倫向《環(huán)球企業(yè)家》介紹，他們將在不添加成本的情況下，對提供產(chǎn)品的供應(yīng)商列出15個問題，例如：你知道溫室氣體有哪些么？你支持二氧化碳方面的項目么？你知道你工廠設(shè)備的組成么？以此來提升供應(yīng)鏈的整體意識。

　　這個方向被嵌入“未來沃爾瑪”的戰(zhàn)略中，麥道克為此算了一筆總賬：“全球有超過10億人以務(wù)農(nóng)為生，其中數(shù)億人每天生活費不足2美元。隨著全球人口激增，食品生產(chǎn)必須增加近70%才能滿足2050年90億人口的生存需要?！?/span>

　　但相比李斯閣時代的觀念，“未來沃爾瑪”更強調(diào)地區(qū)差異性。以沃爾瑪?shù)霓r(nóng)超對接為例，印度的目標是50%的鮮食采購來自于農(nóng)超對接項目；在中國，將有15%的農(nóng)超對接產(chǎn)品從綠色食品認證升級到有機食品認證；日本，減少35%的店內(nèi)食品浪費，增加直接采購的農(nóng)民數(shù)量？？

　　其實，未來沃爾瑪戰(zhàn)略是沃爾瑪近年來各種新舉措的集成。在商業(yè)常識中，這被視為領(lǐng)導力的展現(xiàn)。在專訪中，麥道克被問及他上任以來，在領(lǐng)導力方面所做的最重要的決策時，他說：關(guān)于人才的決定總是最重要的，比如我啟動了一個叫做女性領(lǐng)導力的項目。

　　但另一方面，麥道克始終認為僅有領(lǐng)導力，難以駕馭沃爾瑪?！霸谖铱磥?，在今天的世界，CEO需要兼而有之，不僅僅是一個好的領(lǐng)導者，還必須是一個好的管理者。”麥道克強調(diào)說，“像沃爾瑪這樣的公司是需要兩者都擁有的。”

　　怎么說呢，作為一個實干型的領(lǐng)導者，麥道克總能以自己的方式，將戰(zhàn)略與細節(jié)結(jié)合起來?！拔业墓ぷ鞑粌H是畫一張大的藍圖，而是在店里，參與到生意的細節(jié)中去。”麥道克對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　鮮為人知的是，麥道克每次來中國，都會到當?shù)叵M者家中做客。他曾在4天緊鑼密鼓的行程中，拜訪了一戶三代同堂的北京家庭，這在美國可不多見。麥道克一邊和中年夫妻交談，一邊不亦樂乎地看著玩耍的孩子。“我熱愛零售，我會試著做一名消費者，像一名消費者那樣思考?！?nbsp;麥道克說。有時，創(chuàng)新來源于人與人之間最直接的情感互動，對于與人們?nèi)粘Ｉ罹o密相連的零售業(yè)，尤為如此。