我常向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出三個(gè)簡單問題：公司里最令人興奮的十大價(jià)值創(chuàng)造機(jī)遇是什么？公司十大杰出人才是哪些人？哪幾位正投入公司令人興奮的機(jī)遇？這其實(shí)不過是輕松的小游戲，但高管們回答第三個(gè)問題時(shí)（這個(gè)數(shù)量一般不超過六個(gè)），往往掩飾不住挫折感，這凸顯出高管們協(xié)調(diào)組織有多困難。
這個(gè)問題特別棘手是因?yàn)槿舾擅?，而這些矛盾很大一部分根源于企業(yè)人的特性與不可預(yù)測性。盡管我們愿意相信職場是按照經(jīng)濟(jì)理性原則運(yùn)轉(zhuǎn)，但事實(shí)并非如此。一如我和同事Scott Keller和2011年出版的《Beyond Performance》1一書中指出，經(jīng)過長達(dá)十年收集700多家企業(yè)的數(shù)據(jù)后，我們發(fā)現(xiàn)通過單純追求業(yè)績的短期舉措，只是為了能夠完成個(gè)人目標(biāo)，并以財(cái)務(wù)和運(yùn)營體現(xiàn)成效為重點(diǎn)的這種達(dá)至卓越績效的作法，其實(shí)未必是最健康的方式。
相反地，我們的研究指出，最成功的組織會(huì)長期持續(xù)聚焦“賦能”措施（即賦予領(lǐng)導(dǎo)力、意義感、員工動(dòng)力等能力），而這些措施卻未必有立竿見影的效果。在我們看來，凡是健康的組織，都擁有一套清晰的愿景與策略，作為內(nèi)部協(xié)調(diào)的軸心，同時(shí)具備優(yōu)異的能力、管理流程及員工動(dòng)力，因此其執(zhí)行力相當(dāng)出色；另外，這些組織也比其競爭對手更能有效地自我更新和自我再造。簡言之，今天的組織健康是創(chuàng)造明日績效的原動(dòng)力。
CEO們對業(yè)務(wù)績效和組織體質(zhì)有著本能的了解，卻少有人像全食超市(Whole Foods)創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官John Mackey那樣清楚地表達(dá)出來并采取行動(dòng)：“我們尚未令股東價(jià)值迅速增長?！彼欢缺硎?， 股東利益是企業(yè)的唯一目標(biāo)。
在本文中，我想探討三大矛盾。它們普遍存在于企業(yè)中，很難協(xié)調(diào)。第一個(gè)矛盾就是穩(wěn)定的組織反而更容易更迅速地發(fā)生變革；第二個(gè)矛盾組織若能在管理員工的同時(shí)對他們充分授權(quán)，成功的機(jī)會(huì)更大；。第三個(gè)矛盾就是企業(yè)文化在追求一致（如服務(wù)與產(chǎn)品品質(zhì)的一致性）的同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)允許適度的伴隨創(chuàng)新與試驗(yàn)而產(chǎn)生的（甚至失?。┳儎?dòng)性。
在企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)層變動(dòng)似乎已成為生存必要條件的時(shí)代，掌握這些矛盾對于試圖平衡人才配置與優(yōu)先要?jiǎng)?wù)的高管來說，幫助非常之大。一如雜技大師的轉(zhuǎn)碟藝術(shù)，在組織高速運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)，高管必須實(shí)時(shí)介入，鼓勵(lì)并促成企業(yè)在優(yōu)先要?jiǎng)?wù)上保持協(xié)調(diào)。
變動(dòng)與穩(wěn)定
為了應(yīng)對新的客戶需求、新的管制法規(guī)及新的競爭威脅，組織勢必需要經(jīng)常變革。但持續(xù)或突然的改變不論是對企業(yè)或個(gè)人，都會(huì)造成不安與混亂。一如生活中猛地出現(xiàn)太多新事物，例如離婚、搬家、換工作等，人就會(huì)一時(shí)無法反應(yīng)，組織經(jīng)歷太多變動(dòng)時(shí)也會(huì)產(chǎn)生不適，讓心系轉(zhuǎn)型、力圖大舉破除成規(guī)的高管心生挫折感。破釜沉舟的作法令人側(cè)目，卻不能激發(fā)創(chuàng)造力。因此，變革領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該嘗試在組織核心推動(dòng)安定感，盡可能讓變革看起來不那么劇烈，或者是漸進(jìn)式的，甚至是外圍變革，同時(shí)持續(xù)朝必要的轉(zhuǎn)型推進(jìn)，以創(chuàng)造更高的績效。
一家大型綜合銀行就提供了這樣一個(gè)很好的案例。近年來由于金融服務(wù)業(yè)的變動(dòng)，組織有必要進(jìn)行變革，而且是深度的變革。但在一個(gè)大多數(shù)員工已經(jīng)非常認(rèn)真工作、盡心盡力在處理每小時(shí)上百萬筆交易的組織中，高喊“改變一切”只會(huì)帶來相反的效果。
我熟悉的一家大型汽車制造商十年來更換了三位法人和五位CEO，最終學(xué)會(huì)了擁抱變動(dòng)與穩(wěn)定的矛盾，建立了一個(gè)以“平衡”為名的新管理模式，“平衡”在汽車業(yè)是個(gè)深具意義的詞匯，它讓人聯(lián)想到減少阻力、提高速度。 此模式背后的想法很簡單，任何公司制度、架構(gòu)或流程上的變動(dòng)都應(yīng)該通過一致的方式導(dǎo)入，一般是每季度作為一套明確的變動(dòng)計(jì)劃的一部分予以推出。如果變革方案不能在預(yù)定周期準(zhǔn)時(shí)推出，就應(yīng)該延后到下一個(gè)周期或者放棄。
在過去，該公司所有的部門主管都曾自作主張引進(jìn)以為能創(chuàng)造價(jià)值的變革，例如財(cái)務(wù)部推動(dòng)成本控制計(jì)劃、人力資源部宣布改善績效管理和薪酬制度的舉措，而業(yè)務(wù)部門則引進(jìn)新的廠商管理系統(tǒng)。于是，可憐的中層主管們發(fā)現(xiàn)自己身陷一場變革風(fēng)暴，難以將精神氣力聚焦組織的重要任務(wù)?，F(xiàn)在則不同，每次在變革計(jì)劃大范圍推廣之前，都會(huì)先將計(jì)劃整合，而變革產(chǎn)生的復(fù)雜問題也都在組織高層加以解決。
通過這種方式，該企業(yè)的基本運(yùn)營模式也更加穩(wěn)定，比起過去各單位不經(jīng)過協(xié)調(diào)徑自宣布變革計(jì)劃要穩(wěn)定得多。中層主管也了解并接受變革的節(jié)奏，而主管與員工對于每次推出計(jì)劃各環(huán)節(jié)的互補(bǔ)性與協(xié)調(diào)性，也都更具信心。
就這樣該公司成功地將立意良好但缺乏連貫的無止盡變動(dòng)，轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)完善的變革計(jì)劃。再者，在落后同業(yè)多年后，該公司終于成功縮短產(chǎn)品開發(fā)周期并提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)業(yè)務(wù)運(yùn)作也更加順暢，主管人員還減少了兩成。
管控與授權(quán)
所有組織都至少需要一條管控線來連結(jié)企業(yè)主及管理層。企業(yè)若忽視促進(jìn)紀(jì)律、共同標(biāo)準(zhǔn)及外部合規(guī)落實(shí)的種種機(jī)制，將會(huì)陷于危險(xiǎn)之中。例如一家全球能源集團(tuán)就是因?yàn)楸O(jiān)督不嚴(yán)，導(dǎo)致內(nèi)部分析師建立了過于樂觀的指標(biāo)，同時(shí)又明顯高估公司的油氣儲(chǔ)備，在事情曝光后造成公司股價(jià)崩盤。
矛盾的是，過嚴(yán)管控也容易導(dǎo)致偏差行為，瓦解組織成員的意義感，同時(shí)將員工捆在企業(yè)的束縛衣中，喪失了工作動(dòng)力。當(dāng)好CEO和轉(zhuǎn)碟大師的技巧在于如何配合持續(xù)變化的企業(yè)與市場環(huán)境，隨時(shí)找到適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。一般而言，企業(yè)必須實(shí)際改變方向時(shí)，會(huì)需要比較多的管控，在設(shè)定好新方向時(shí)，則需要比較多的授權(quán)。
一家跨國科技企業(yè)四年前起死回生的故事令人深省。在被迫清算了20多億美元的合同壞帳、瀕臨破產(chǎn)的情況下，新的管理團(tuán)隊(duì)采取了激烈果斷的行動(dòng)，一方面大砍成本、重談協(xié)議，另一方面廢除既有做法，實(shí)施嚴(yán)格的新管控機(jī)制。該公司（員工人數(shù)超過10萬）最終渡過危機(jī)，但在這一過程中也喪失了一大能力：發(fā)展推動(dòng)增長的創(chuàng)新點(diǎn)子。原因是公司大幅降低了成本，但卻帶來一個(gè)意想不到的后果，那就是公司高層與中間主管的“母雞帶小雞”的關(guān)系，中間主管此時(shí)已習(xí)慣了聽令行事，且由于可以運(yùn)作的空間有限，因此最后都喪失創(chuàng)新的能力。高管這棵“大樹”長得太高大，而缺乏陽光的樹蔭下什么也長不出來。
該公司的解決方式就是引進(jìn)“包覆式”（envelope）領(lǐng)導(dǎo)模式，此模式首先是劃定界線。員工不能越界，但在界線內(nèi)可以幾乎不受限制地進(jìn)行創(chuàng)新與成長。其他企業(yè)也曾嘗試類似做法，但卻很少能做到像這家公司這么有效。該公司對員工充分授權(quán)的第一步是，首先挑選出約600名能力出眾的優(yōu)秀主管，將其輪調(diào)到不同業(yè)務(wù)單位，同時(shí)要求他們大刀闊斧進(jìn)行改革。同時(shí)，公司的目的、愿景、使命及價(jià)值觀也都重新調(diào)整，并傳達(dá)給這些主管。該公司期待真正能實(shí)現(xiàn)差異化的五大核心流程也推倒重新設(shè)計(jì)?？己伺c獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的嚴(yán)謹(jǐn)度也大幅提高，一方面獎(jiǎng)勵(lì)明星員工，另一方面積極管理不合格的員工。由此可見，該公司提高了管控的嚴(yán)謹(jǐn)度，同時(shí)推行更大幅度的授權(quán)，讓碟子在持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)的同時(shí)達(dá)到平衡，公司的績效也就跟著有了起色。銷售再次出現(xiàn)增長，組織內(nèi)重現(xiàn)清新的活力。
一致與變異
制造高品質(zhì)的產(chǎn)品并準(zhǔn)時(shí)交付給客戶，以及在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)保持一致性，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。變異不但耗時(shí)也是種費(fèi)，甚至可能失去客戶。因此多數(shù)組織都鼓勵(lì)打擊和鏟除變異。
然而，一致性常會(huì)導(dǎo)致麻木，變成害怕失敗的保守心態(tài)。研究證實(shí)失敗帶給人們的痛苦程度是感受成功喜悅的兩倍，因此員工自然而然傾向保護(hù)自己及自己的團(tuán)隊(duì)，而這樣的行為會(huì)不經(jīng)意地限制了創(chuàng)新及合理的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。 畢竟錯(cuò)誤（從愛迪生無數(shù)次失敗的燈絲實(shí)驗(yàn)，到3M意外促成便利貼成功的粘著劑）可能也是發(fā)明之母；就像登山者普遍流行的一句話：“沒摔過，就不算是真的滑雪?！?/span>
制藥業(yè)恐怕是最需要在一致與變異間追求適當(dāng)平衡的行業(yè)了。人命關(guān)天，開發(fā)推出新的復(fù)方藥品的成本動(dòng)輒數(shù)十億美元。面對許多專利即將到期的困境，一家全球最大的制藥公司發(fā)現(xiàn)公司維持可靠性與一致性的長期傳統(tǒng)竟成為局限。盡管公司迫切需要開發(fā)新藥，墨守成規(guī)的心態(tài)卻主宰了整個(gè)組織。復(fù)雜錯(cuò)綜的治理與管控機(jī)制，造成了組織的僵固。害怕失敗及執(zhí)著于不要出錯(cuò)的心態(tài)，導(dǎo)致一份份長達(dá)100頁的PowerPoint競相出爐，而產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)質(zhì)進(jìn)展卻相當(dāng)有限。
行為不當(dāng)當(dāng)然也是禍?zhǔn)字?。過度強(qiáng)調(diào)“說”而忽視“聽”的文化已演變?yōu)槠哿栊袨椋河械母吖軐ο聦俑揪褪穷U指氣使。在一次惡名遠(yuǎn)播的“出游日”中，公司安排了幾項(xiàng)格斗，即結(jié)合拳擊、摔角和武術(shù)的一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)（又成為“人肉斗雞”）。高管層傳遞出的信息就是公司文化是名副其實(shí)的狗咬狗。
后來兩位科研人員因?yàn)槭懿涣斯韭L的審核流程，辭職自行創(chuàng)業(yè)，其研發(fā)業(yè)務(wù)相當(dāng)成功。原同事之間則公開稱頌倆人脫離令人窒息的官僚專制企業(yè)桎梏。該公司的問題在此時(shí)達(dá)到了頂點(diǎn)，員工士氣受到重挫，組織的活力也逐漸流失殆盡。
對該公司開出的“解藥”包括增加資源（如增員）─在困難時(shí)期這是很大膽的做法──同時(shí)嚴(yán)厲打擊不當(dāng)行為。嚴(yán)重違反規(guī)定的員工直接被解雇，同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工互斗是不被容許的。
此外，該公司也采取措施提高對優(yōu)秀人才的投入，從而提高創(chuàng)新效率。高管層做的還不只是這些，他們決心從根本改變所謂的內(nèi)部“社交架構(gòu)”，建立全球性網(wǎng)絡(luò)社群，鼓勵(lì)科學(xué)人員跨越地域疆界及行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行交流。
成功的試驗(yàn)通過比起失敗受到更多的重視，但在該公司的文化中，兩者都有一定的地位。此外，公司在溝通上強(qiáng)調(diào)“我們的創(chuàng)意財(cái)富”，也推廣了創(chuàng)意（試驗(yàn)與創(chuàng)新）是財(cái)富（經(jīng)濟(jì)利益）源泉的理念，這也說明了謹(jǐn)慎用字遣詞有助于推動(dòng)變革。經(jīng)過這樣的努力，該公司的產(chǎn)品線增加了，且逐漸回到獲利增長的軌道。
擁抱矛盾也許令人感到不自在：通過建立穩(wěn)定感來刺激變革的發(fā)生，或通過強(qiáng)調(diào)界線與管控來激發(fā)新創(chuàng)意，看似違背了人的天性。請盡量試著在緊張關(guān)系中找到折衷點(diǎn)，有助于領(lǐng)導(dǎo)人專注于轉(zhuǎn)動(dòng)中的碟子，發(fā)現(xiàn)需要介入的時(shí)機(jī)，讓組織能配合優(yōu)先要?jiǎng)?wù)調(diào)整。最后，此模式還可以避免許多高管因?yàn)檫x擇走極端而產(chǎn)生的挫折感：他們可能會(huì)選擇建立自上而下僵固的強(qiáng)勢組織架構(gòu)來壓制復(fù)雜的行為，或者在看到寬松自由的管理風(fēng)格暴露出員工行為混亂的真實(shí)面后，產(chǎn)生了不解與失望。根據(jù)我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，那些愿意張開雙臂迎接組織日常運(yùn)作中難以忽視的種種矛盾的領(lǐng)導(dǎo)人，更能維持重心平衡，創(chuàng)造卓越績效。
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