劉小明-最優(yōu)秀的管理者都有這4種特質(zhì)！

　一項研究揭示了最優(yōu)異的管理者擁有的四種特質(zhì)，要想成為一個成功的管理者，來看看哪些地方可以努力吧。

　　盡管管理者對組織的影響很大，失敗率仍然很高，解決的辦法依舊匱乏。因此我們自問： 如果深入研究那些在被任命的高端職位上很成功的管理者，我們能識別出他們與眾不同的優(yōu)異品質(zhì)（即那些足以解釋他們成功的品質(zhì)）嗎？

　　我們對管理者變化的十年縱向研究，有一部分包含了2700多個領(lǐng)導力訪談，做了一個嚴格的統(tǒng)計分析（包括90多個回歸分析）以分離出變現(xiàn)優(yōu)異的管理者技能。通過IBW Watson的成分分析法，以及這些領(lǐng)導者和他們的直接下屬的過往業(yè)績回顧，我們找出了七個與優(yōu)秀的組織業(yè)績、領(lǐng)導力優(yōu)勢相關(guān)的行為因素。這七個因素導致了我們所發(fā)現(xiàn)的杰出管理者的四類循環(huán)模式。將這些“極其優(yōu)異者”與眾人區(qū)分開的是在四個高度相關(guān)的方面都有一致性的表現(xiàn)，而一個“不錯”的管理者可能只在兩個或三個方面優(yōu)秀。在所有四個方面都突出的管理者會為他們自己和所在組織取得最大的成就。

　　他們了解整個業(yè)務

　　一流的管理者深刻地懂的每個組織模塊如何組合在一起，以創(chuàng)造價值、產(chǎn)生結(jié)果。很多領(lǐng)導者在市場或財務等部門成長，依靠在磨練中晉升所塑造的直覺和認知偏向，進入了高管層。在混業(yè)經(jīng)營企業(yè)里，運營某項業(yè)務的管理者，往往偏好在更大業(yè)務組合里的工作。為了將整個組織整**一個完美并行的機器，杰出的管理者會藐視這種傾向。 憑借向整個組織更多地顯示才華，承擔跨職能任務，管理者們拓展自己的廣度。

　　他們也致力于增強組織的粘合度（organization**39;sseams），以最小化協(xié)調(diào)障礙和分裂性，同時最大化組織在有競爭優(yōu)勢的獨立領(lǐng)域，所采取的必要行動。一個委托人為了始終如一地滿足消費者的期望，而奮斗多年。在對比的排名中，他們往往會處于或接近名單末尾。當季度業(yè)績預測沒有達到時，銷售部門會節(jié)省開支以解決定價問題，客戶市場部會把精力集中于提高客戶滿意度，供應鏈部門在最后一刻的變動上試圖保持領(lǐng)先。他們所有的善意，卻獨立的解決方案，并沒有帶來零售額和客戶滿意度的改善。研發(fā)部總監(jiān)就把所有的職能都合并到一起，以便系統(tǒng)性地解決問題。他們同時顯露出了難以克服的協(xié)調(diào)問題，以及職能之間矛盾的優(yōu)先權(quán)，必須把他們同步起來以滿足客戶的預期。一年后，他們的客戶滿意度就提高了40%。

　　他們是杰出的決策者

　　模范管理者能夠說明自己的觀點，實施他們的想法，分析信息以洞察事物，權(quán)衡利弊，做出最終決定，并清楚地把決定傳達出去。這種技能顯著地激發(fā)了更強的信心，聚焦于他們所領(lǐng)導的事情上。因為劃分事務優(yōu)先級就是從各種各樣的權(quán)衡中選來選去，作為優(yōu)秀決策者的他們，也是優(yōu)秀的優(yōu)先級判斷者。聚焦于少數(shù)幾個優(yōu)先事項，有利于管理者確保順利行他們動，避免相矛盾的目標使系統(tǒng)崩潰。他們也確保組織中的責任劃分十分清晰。

　　一個偉大的決策，其核心在于直覺和分析的平衡。在這個連續(xù)統(tǒng)一體的一端是相信本能的領(lǐng)導者。他們將經(jīng)驗和感性結(jié)**非常強大的直覺。而另一端是另一模樣的領(lǐng)導者，他們依靠徹底挖掘信息、獲取敏銳的視角，以闡明他們面對的決策或問題。卓越的管理者沿著這整個連續(xù)統(tǒng)一體流暢地移動，并意識到在哪個位置，他們?nèi)菀走^于沖動或者被分析弄得僵化。

　　做好決策看上去是一種有競爭力的稀缺技能。麥肯錫調(diào)查了2,207位管理者，只有28%表示在他們的公司里戰(zhàn)略決策總體良好，60%認為好壞決策各半，剩下的12%認為好決策非常少。這與我們的研究結(jié)果相一致。做出差的決定傾向通常會被組織不完善的決策機制強化。因此連那些直覺會很管用的領(lǐng)導者，他們的實力也會被削弱。

　　他們熟悉行業(yè)

　　優(yōu)異的管理者始終牢牢掌握著不斷變化的企業(yè)競爭環(huán)境。企業(yè)如何差異化競爭并獲取利潤？即便當企業(yè)所服務客戶未意識到自己的需求時，客戶最為關(guān)心的是什么？對這兩個問題的見解形成的交集，體現(xiàn)了優(yōu)秀管理者天生的情境智商（contextual intelligence）。

　　要讓企業(yè)對同業(yè)形成有競爭力的威脅，必須能在多年的見識上，察覺出趨勢和行業(yè)顯露的機會。領(lǐng)導者們會頻繁地被相競爭的投資項目困擾，或在面臨利潤滑坡時手足無措。如何能給市場帶來價值，對此問題理解不足，他們就會進行次優(yōu)的投資。更為典型的，他們會下意識地進行全面性的成本縮減，這限制了他們在多變的競爭舞臺上謀略的能力。

　　在這項技能得分最高的領(lǐng)導者，他們對企業(yè)所處環(huán)境具有天生的好奇心和深刻的認識，他們將這種好奇心和認識運用到更寬泛的經(jīng)濟、科技和消費趨勢上。有了清楚的認識，這些模范更容易化解威脅并更早一步利用機遇。立足于組織的外部現(xiàn)實情況，對上下游產(chǎn)業(yè)保持好奇心，尋找信息駁斥大家對他們公司的猜測，管理者們改善了商業(yè)環(huán)境。

　　他們能建立深厚信任的關(guān)系

　　每個組織都有人人想為其效勞的管理者。這些管理者會與上級、同級、直接上司建立深厚的關(guān)系，研究并滿足關(guān)鍵利益相關(guān)者的需求。他們以吸引人的方式交流，越過膚淺的事務，建立互利而信任的關(guān)系。他們在組織內(nèi)留下了好名聲，因為始終如一地爭取權(quán)益，同時真誠地關(guān)照那些爭取權(quán)益的人。

　　在四個方面里相關(guān)的缺陷會導致二流管理者的迅速失敗，這點不足為奇。當一流的管理者以平和的信心在領(lǐng)導，善良地關(guān)懷他人，二流的管理者則傾向于影響他人的看法（manage perception），在掩飾自利動機的同時創(chuàng)造合作的錯覺。在自己的情商和社交智商上的大量投入，管理者建立聯(lián)系，主動地詢問別人對他們的感覺，懂得在自己的缺點處示弱以獲得他人信賴。

　　很多研究是關(guān)于管理者人際關(guān)系的重要性。有研究表明，管理者害怕表現(xiàn)出無能、業(yè)績平平、受到對手的政治攻擊，能解釋60%的管理團隊人際關(guān)系失敗。這點也支持我們的結(jié)論：針對新上任管理者的高失敗率，糟糕的關(guān)系解釋了過高的管理者失敗比率。

　　這四種特質(zhì)都是可以學習的，開始培養(yǎng)這些技能也為時未晚。想一想你目前所處的角色，哪里會有巨大機會可以帶來更多的效用，四種特質(zhì)里哪個可能是你的短板。你很快會發(fā)現(xiàn)，它們是高度關(guān)聯(lián)的。進一步了解你公司的業(yè)務，可能需要與其他部門建立聯(lián)系。做出敏銳的投資決策，需要對你的行業(yè)變化的環(huán)境有更多的認識。選擇從一個方面開始，提升你的影響力，你和他人會那么快地看到變化，你將會為此感到驚訝。