決定是使用 “精益”還是“敏捷”，還要取決于企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略。當企業(yè)以低成本和低價格來獲取競爭優(yōu)勢時，應該考慮適用“精益生產”方式；而當企業(yè)以優(yōu)良服務來贏得客戶時，“敏捷供應”可能會是一個更好的選擇。 
 
    當2003年4月“非典”爆發(fā)時，對于那些生產清潔和防護用品的廠商來說，主旋律是“供不應求”；而到6月疫情逐步趨于穩(wěn)定時，那時很多廠商不是喜上眉梢，而是在忙于處理堆積如山的庫存。與此形成鮮明對比的是生產舒服佳香皂的寶潔公司。由于公司具備供應鏈應急反應系統(tǒng)，所以不僅在“非典”爆發(fā)前期、其他同類產品相繼斷檔的情況下，它能保證對疫情重災區(qū)北京市場的供應；在“非典”過后，寶潔同樣能夠迅速調整產能，沒有發(fā)生庫存過剩的情況。
    
    眾所周知，制造業(yè)領域的企業(yè)都在通過諸如“零庫存”、適時供應（JIT）等所謂“精益生產”管理理念來降低成本提高競爭力。然而，在當今快速變換的市場環(huán)境下，低價格不再是保持公司競爭力的主要手段了，至少不是最重要的手段了。如何迅速響應客戶的需求并使之轉化為商機，為公司的銷售收入和利潤做出貢獻將會變得越來越重要。供應鏈管理不再單單是生產運營人員用來提高制造效率、削減成本的工具，它同時也成為市場營銷人員在產品同質化、價格競爭越來越激烈的環(huán)境里用來區(qū)分其他競爭對手的有力武器。
    
    辨析“精益生產”與“敏捷供應”
    
    敏捷的企業(yè)有快速適應環(huán)境變化的能力，但是我們不能把“敏捷”和“精益”混淆起來。精益生產起源于“豐田生產系統(tǒng)”，它主要著眼于減少和消除浪費，以求少投入多產出。雖然有時精益生產可能是組成敏捷供應鏈的要素之一，但其本身并不能使得企業(yè)能夠快速、準確地滿足客戶的需要。
    
    在有些情況下，諸如產品的需求具有較高的可預測性和需求量以及較少的種類，運用“精益生產”的理念是有意義的。但是當我們把“精益生產”的理念適用到多品種少需求、且產品需求多變的環(huán)境時，它往往會帶來一系列問題。有三個因素決定了應該是適用“精益生產”還是運用“敏捷供應鏈”，它們是：可預測性、需求量以及多變性。當產品的需求多變、較難預測且產品的品種較多時，我們應該使用“敏捷供應”；而當產品的需求比較平穩(wěn)變化不多、品種較少且需求量較大時就應該適用“精益生產”。
    
    此外，決定是使用 “精益”還是“敏捷”，還要取決于企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略。當企業(yè)以低成本和低價格來獲取競爭優(yōu)勢時，應該考慮適用“精益生產”方式；而當企業(yè)以優(yōu)良服務來贏得客戶時，“敏捷供應”可能會是一個更好的選擇。
    
    敏捷供應鏈四大特點
    
    敏捷供應鏈包含以下四大特征：市場敏感、虛擬鏈、流程集成和基于網絡。
    
    市場敏感
    
    敏捷供應鏈對市場變化應該是敏感的，所謂市場敏感是指企業(yè)應該掌握并對實際需求進行反應。企業(yè)的生產計劃應該以實際需求為驅動，而不是基于對歷史銷售數據統(tǒng)計分析的基礎上所做的需求預測。
    
    案例:這方面最典型的例子就是戴爾公司的計算機直銷模式。戴爾公司不像其他企業(yè)一樣對最終成品保有庫存，而只是對部件，如硬盤、內存、鍵盤等持有少量的庫存，用戶通過戴爾的因特網，根據自己的需求對機器進行在線配置并下訂單。
    
    虛擬鏈
    
    虛擬鏈的含義是，通過使用信息技術在供應鏈上下游的各個環(huán)節(jié)之間共享數據形成一個虛擬的供應鏈。我們常常見到的一種事實情況是，由于最終用戶的實際需求在從供應鏈下游向上游傳遞時產生了扭曲，所以形成了所謂的“牛鞭效應”，即最終用戶實際需求的微小變化會導致上游企業(yè)訂貨量的大幅度變動。
    
    案例：思科公司是運用因特網實現虛擬供應鏈的典范。思科公司通過公司外部網連接零部件供應商、分銷商和合同制造商，以此形成一個虛擬的、適時的供應鏈。當客戶通過思科的網站訂購一種典型的思科產品如路由器時，所下的訂單將觸發(fā)一系列的消息給其生產印刷電路板的合同廠商，同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源。
    
    流程集成
    
    在買主和供應商之間實現協(xié)同工作、產品共同開發(fā)、通用系統(tǒng)以及信息共享。通過這種流程集成的方式，企業(yè)可以更關注其核心競爭力的開發(fā)，而把其他活動外包出去。
    
    案例：現在有許多零售企業(yè)如沃爾瑪實施供應商管理庫存（VMI）。供應商時刻監(jiān)視其客戶（這里是指零售企業(yè)）的庫存，當庫存下降到一定水平的時候，供應商會自動對其進行補倉。零售企業(yè)也會及時提供銷售數據給供應商，為供應商決定補倉數量提供決策依據。
    
    基于網絡
    
    供應鏈應該是像網絡一樣聯(lián)系在一起的合作伙伴的聯(lián)合體。個體企業(yè)不再是以單獨的形式進行競爭而是以供應鏈網絡的形式進行競爭。我們已經進入了的“網絡競爭”時代，最終能夠勝出將是那些能夠更好組織、協(xié)調和管理與其合作伙伴關系，使其所處的網絡能夠提供更好、更貼近和更快的服務給其最終用戶。
    
    案例：日本最大移動電話服務提供商NTT DoCoMo從1999年開始提供手機上網服務“i-mode”，i-mode能夠取得如此成功，與公司獨到的合作伙伴戰(zhàn)略是分不開的。i-mode的合作伙伴戰(zhàn)略主要特點是，i-mode只專注其提供信息傳輸服務的功能，并為其上下游企業(yè)獲取利潤和發(fā)展空間提供便利，以此迅速擴大i-mode的網絡效應。
    
    首先，NTT DoCoMo通過開放i-mode協(xié)議，使得手機等通信設備生產商能夠容易地生產與i-mode功能匹配的手機，提高了i-mode手機的市場影響和占有率，也促進了i-mode手機價格的下降，使得更多的用戶能夠買得起i-mode手機。
    
    其次，當NTT DoComo開發(fā)i-mode協(xié)議時考慮到與現行網站廣泛使用的HTML協(xié)議的兼容，使得為網站開發(fā)的內容能夠很容易地轉化為i-mode手機可以閱讀的形式，吸引更多的用戶使用i-mode手機瀏覽網站。
    
    再次，i-mode的收費策略也吸引了網絡內容提供商樂意為i-mode制作網頁，提供服務。在i-mode之前，網絡內容提供商要自己向用戶收取信息費，而i-mode則對經過NTT DoComo審核的i-mode內容提供商代為向用戶收取信息費，使得內容提供商的收入得到了保證。
    
    最后，i-mode的定價策略也促使了用戶能夠長時間的在線。以往的移動通信都是按使用時間來收費的，而i-mode則推出按數據傳輸量來計算費用，從而使用戶可以長時間地在線而不必擔心支付高額的通信費。
    
    “精益生產＋敏捷供應”的混合模式
    
    在某些情況下可能可以使用純的“精益生產”或“敏捷供應”戰(zhàn)略，但在多數情況下一種混合模式可能會更加適合企業(yè)所處的產業(yè)環(huán)境、所提供產品的特性以及市場的要求。在這里我們提出一個“分割點”的概念，它是指實際需求從供應鏈下游往上游所能達到的最遠點。

    分割點把供應鏈分割成兩部分：在分割點的左邊，供應鏈是以需求為驅動的，而在分割點的右邊，供應鏈是以預測為驅動的。
    
    當實際需求只是停留在零售商處，所以制造商只能根據對最終產品進行銷售預測，并且?guī)齑媸且宰罱K產品的行式存在。這里存在的問題是，如果銷售預測不準確時，極有可能產生供不應求或供過于求的情況；而當實際需求向上傳遞到制造商時，制造商可以根據實際需求安排生產，而此時的庫存將以通用部件或半成品的形式存在，在收到客戶確切的需求時再進行組裝生產。我們稱之為“延遲”策略?！把舆t”策略是敏捷供應鏈的重要組成要素之一。“延遲”策略的好處有幾點：第一，因為庫存是以通用部件的形式存在，可以減少庫存的種類和水平；第二，可以更好應付需求的變化，因為通用部件可以用來生產不同的產品來滿足客戶的需求；第三，對通用部件的預測遠比對最終產品的預測要來得容易。
    
    由于可以掌握實際需求，其左邊的供應鏈可以運用“敏捷供應鏈”的模式來獲得較高的客戶服務水平和銷售利潤；而其右邊由于對最終需求無法掌握，只能根據預測進行生產。此時如何提高產品質量并削減成本成為其關鍵制勝要素。而“精益生產”模式正好適應這方面的需要。如我們前文所舉的戴爾、思科等著名企業(yè)的例子無一不使用了這里所謂的“混合模式”。