一個(gè)精益型的企業(yè)應(yīng)該包含許多令人敬佩的特點(diǎn)，而這些特點(diǎn)不容易模仿，也不容易駕馭。他們挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，任何采取此方法的企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們在逆流而上。這需要領(lǐng)導(dǎo)者付出耐心和決心，將精益型的理念植入公司的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)。 
 
    以前，一家公司將產(chǎn)品裝船運(yùn)走前，先得用盒子把單個(gè)產(chǎn)品裝好，然后再將這些小盒子裝進(jìn)一個(gè)大箱子里，接著把這些大箱子用塑料紙裹起來送進(jìn)加熱通道，經(jīng)處理后，使之能防水防縮，最后把這些大箱子碼好，放進(jìn)輸送臺(tái)上，用叉車運(yùn)到卡車或火車廂里。
    
    在幾十年前那場發(fā)生在美國的能源危機(jī)中，Lantech的創(chuàng)始人、董事會(huì)主席帕特·蘭卡斯特（Pat Lancaster）想到了一個(gè)新方法：用連續(xù)的一卷塑料膜緊密包裝整輸送臺(tái)的箱子（設(shè)想這樣一個(gè)情景：你用膠布將手指繞若干次）。這意味著熱縮包裝法被淘汰，大大降低了對能源的消耗。Lantech為此申請了專利，并從中大發(fā)利市。今天，Lantech公司在延展包裝材料、托盤堆垛機(jī)和貨物傳送系統(tǒng)諸方面都處于世界領(lǐng)先地位。
    
    凡事都有兩面，對Lantech而言同樣如此。蘭卡斯特承認(rèn)，公司在很多方面做得并不好："產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)環(huán)節(jié)都非常薄弱、工廠效率低下，但是因?yàn)樾枨笕匀缓艽?，所以我們還在沿襲老的一套。"
    
    直到有一天，"我們失去了專利的保護(hù)，一夜之間事情全變了。"他回憶道，"我們不得不承認(rèn)，我們不過是一直都在銷售手推車并為此沾沾自喜罷了。忽然間我們發(fā)現(xiàn)，我們能做的其他人也能做了。我們再也不敢自夸我們比對手做得更好。"
    
    蘭卡斯特意識(shí)到，公司的免費(fèi)午餐吃完了。除非能想出辦法奇跡般地降低庫存、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)、變得有效率，否則Lantech的末日將近。
    
    在隨后的十年里，Lantech在不增加員工的情況下將營業(yè)額翻了3倍，大大減少了生產(chǎn)時(shí)間，單機(jī)生產(chǎn)時(shí)間從過去的5周縮短到11個(gè)小時(shí)。在此期間，月生產(chǎn)率增加了1%---所有這一切都在于公司專注于用更經(jīng)濟(jì)的方法使產(chǎn)出更大。這也是一個(gè)致力于精益、高效的企業(yè)的不懈追求。
    
    你可能聽到有人這樣信誓旦旦地說："我們正在成為一個(gè)精益高效的企業(yè)"。這些話出自某些企業(yè)主、經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人或首席執(zhí)行官，其實(shí)，他們是在為一輪大規(guī)模裁員或削減成本運(yùn)動(dòng)造勢。"精益"二字成了增加壓力的代名詞，員工為此憂心忡忡。
    
    其實(shí)，所謂"精益型"企業(yè)的含義遠(yuǎn)不止這些。一個(gè)精益型的企業(yè)應(yīng)該包含許多令人敬佩的特點(diǎn)，而這些特點(diǎn)不容易模仿，也不容易駕馭。他們挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，任何采取此方法的企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們在逆流而上。這需要領(lǐng)導(dǎo)者付出耐心和決心，將精益型的理念植入公司的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)。
    
    為此，公司必須要做到煉就以下的九大絕技。
    
    關(guān)注細(xì)節(jié)
    
    大部分企業(yè)都聲稱他們注意了細(xì)節(jié)，實(shí)際情況并非如此。不少企業(yè)都會(huì)為輕率的決定而內(nèi)疚，為四處"滅火"而不安，為實(shí)施一個(gè)接一個(gè)的新項(xiàng)目而忙碌，為不斷出現(xiàn)的小修小補(bǔ)而奔走，為快速提高利潤而絞盡腦汁。這就是為什么要關(guān)注細(xì)節(jié)的原因。
    
    別把關(guān)注細(xì)節(jié)同斤斤計(jì)較的管理方式混為一談。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該成天鉆在報(bào)告和數(shù)字分析里，而應(yīng)該去系統(tǒng)地探索那些能推動(dòng)公司事業(yè)發(fā)展的重要事情，把監(jiān)控和操作的事情授權(quán)值得信賴的下屬去做，及時(shí)關(guān)注出現(xiàn)的問題直到解決為止。
    
    瑞典家具零售商宜家公司一直保持著高效的生產(chǎn)率，其原因之一就是宜家人遵循了創(chuàng)始人英格瓦·康普拉德（Ingvar Kamprad）的格言："將軍如果分散了兵力，就會(huì)失敗。宜家只能在一個(gè)時(shí)間關(guān)注一件事情。專注就是力量。"
    
    勇于競爭
    
    現(xiàn)在不少企業(yè)都尊重、認(rèn)可、提拔和獎(jiǎng)勵(lì)那些能快速進(jìn)入狀態(tài)、吸取知識(shí)的多面手。在當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境中，那些能隨時(shí)將生產(chǎn)、客戶、工人和供應(yīng)商等事務(wù)交給繼任者的人會(huì)得到尊敬，不論是他們另謀高就了，還是被提拔了。
    
    在SRC控股公司的杰克·斯塔克（Jack Stack）身上，這些素質(zhì)得到了體現(xiàn)，從他講的故事就可見一斑。他曾經(jīng)被派到密蘇里州的春田（SpringfIEld），為一家屬于International Harvester公司的工廠工作。這家公司后來被斯塔克和他的同事買下了。
    
    "我一來到春田，就發(fā)現(xiàn)這里的人具有我從未遇到過的企業(yè)家精神。他們的態(tài)度是拿工具來，我就能工作。我們將向世界展示我們能做什么，世界上沒有我們達(dá)不到的目標(biāo)，我們也能夠收購Harvester在世界各地其他的廠。我們來了，我們雖然小，但我們有能力吞掉大象。"
    
    
    在他的故事結(jié)尾，斯塔克更加興奮地說："最讓我們開心的是，我們讓公司的總裁不安，因?yàn)樗坏貌伙w到這里來給我們發(fā)獎(jiǎng)。他氣沖沖的神情溢于言表。我們卻樂歡了天。"
    
    同樣咄咄逼人的還有World Saving公司。赫伯·桑德勒（Herb Sandler）把他和他妻子描繪成關(guān)注結(jié)果的人，他們做的每件事，無論生意上的，還是生活上的都是如此。他說："我們有自己的系統(tǒng)，但我們沒時(shí)間讓員工坐下來。取得預(yù)期的結(jié)果才是我們關(guān)心的。我們是個(gè)強(qiáng)調(diào)競爭的公司，我們告訴員工，除非他們和我們秉承相同的理念，否則，公司沒有位置給他們。"
    
    當(dāng)被問到這40年來她還是否喜歡這個(gè)行業(yè)時(shí)，馬麗昂·桑德勒（Marion Sandler）立刻給出了她的回答："從報(bào)酬的角度看，我們身處一個(gè)相當(dāng)棒的行業(yè)。我們沒有造成污染，我們讓人們有了自己的家，我們保證了他們的利益。但最讓我們高興的事是我們有很強(qiáng)的競爭力，而且一路領(lǐng)先。"
    
    簡約即美 
    
    當(dāng)有人問及馬麗昂·桑德勒是否有一個(gè)專職司機(jī)時(shí)，她點(diǎn)點(diǎn)頭承認(rèn)這是她小小的奢侈。她的司機(jī)就是她的丈夫，人非常可靠（他的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對一個(gè)司機(jī)的要求）。
    
    馬麗昂·桑德勒還承認(rèn)她有一個(gè)愿望：每年織一件毛線衫作為節(jié)日的工藝品，這樣做對公司有好處。在去年的一次慈善拍賣會(huì)上，她織的毛衫賣到了八百美元。
    
    另外一個(gè)簡約的例子是關(guān)于宜家的康普拉德先生的。他對很多公司動(dòng)不動(dòng)就開大會(huì)表示驚訝，"上百人擠在一起，會(huì)議籌備得不好，又缺乏透明度，這可不是什么節(jié)省成本的做法。"他在《一個(gè)家具商的獨(dú)白》一書中寫到，"如果一對一的調(diào)查就能做好工作的話，何須勞師動(dòng)眾？"
    
    從他們的穿著到公司的裝飾，從他們開的車到他們住的房，大部分崇尚輕巧、高效的公司領(lǐng)導(dǎo)都具有樸實(shí)的美德，做表面文章不是這些人的人生哲學(xué)和生活方式。

 
    從長計(jì)議
    
    Nucor鋼鐵公司的首席執(zhí)行官丹·迪米科（Dan DiMicco）說，當(dāng)你從長計(jì)議的時(shí)候，幾乎每個(gè)商業(yè)決定都會(huì)因?yàn)槟愕牧⒆泓c(diǎn)是長期而非短期而不同。"鋼鐵行業(yè)是個(gè)周期性的行業(yè)，"他說，"時(shí)機(jī)不對或者需求疲軟的時(shí)候，情況就會(huì)相當(dāng)糟糕。"
    
    除了具有周期性的特點(diǎn)外，鋼鐵行業(yè)還是一個(gè)高投入、資本密集性的行業(yè)。Nucor的目標(biāo)是做一個(gè)低成本的供應(yīng)商，這樣，當(dāng)需求不旺時(shí)，公司能以低價(jià)銷售。迪米科說："如果不讓雇員、客戶和供應(yīng)商勁往一處使，一個(gè)公司是不可能繁榮的。"
    
    當(dāng)市場需求降低時(shí)，Nucor就讓員工生產(chǎn)他們能夠賣掉的鋼材。同時(shí)，向他們提供培訓(xùn)，維修廠房，為需求轉(zhuǎn)暖做好準(zhǔn)備。盡管該公司在2001年的利潤只及它最好年份的20%，但是工廠10,000名員工沒有失業(yè)，仍然得到了他們的全額工資。
    
    試想，如果沃爾瑪、Kmart和其他折扣店將他們的商店設(shè)在市中心而非郊區(qū)的話，那么日益衰退的城市中心將會(huì)變成什么樣？The Warehouse Group的斯蒂芬·廷代爾（Stephen Tindall）本來可以很輕松地將美國模式搬到新西蘭和澳大利亞，將大型商場建到上百個(gè)城鎮(zhèn)和市區(qū)的廉價(jià)的土地上。但廷代爾的長遠(yuǎn)觀點(diǎn)是：人們最終會(huì)恨你，因?yàn)槟闫茐牧四抢锏淖匀伙L(fēng)景。因此，The Warehouse Group更愿意將商店建在城市中心。不斷有社會(huì)調(diào)查顯示，有80%沿用Warehouse模式的商家的利潤得到了可觀的增長。
    
    鄙夷浪費(fèi)
    
    所有精益、高效的公司的領(lǐng)導(dǎo)人都認(rèn)同"鄙夷浪費(fèi)"觀點(diǎn)，他們同意赫伯·桑德勒的說法："富有效率和成功的公司不是不花錢，而是講求花錢的藝術(shù)"。我們來看看的桑德勒的公司。沒錯(cuò)，World Savings是有兩架飛機(jī)。公司的一位經(jīng)理做了大量的計(jì)算來支持購買飛機(jī)的決定。他解釋說，World Savings擁有并且維護(hù)兩架飛機(jī)的費(fèi)用比每個(gè)月要買上千張的來回機(jī)票便宜得多：從公司總部，位于加州的奧克蘭，到公司的后臺(tái)支持中心，位于德州的圣安東尼奧，每個(gè)月公司的人員要往返很多次。他還有一個(gè)邏輯：如果你買一張機(jī)票，你得到的只是一張收據(jù)；而飛機(jī)的使用價(jià)值用完后，你還擁有它的殘值。
    
    宜家對于浪費(fèi)有自己的解釋。為宜家工作的70,000員工都持有一個(gè)"lista"的觀點(diǎn)，這個(gè)詞經(jīng)常掛在宜家的創(chuàng)始人英格瓦·康普拉德的嘴邊，它源自瑞典南部的Smaland，按照康普拉德的說法，這里的人們有一個(gè)習(xí)慣，那就是盡量用現(xiàn)有的東西。宜家解釋說，lista意味著在低于18英尺的架子上你就可以繼續(xù)用手操作的貨盤卡車，而無須去買一個(gè)新的鏟車。
    
    成為良師
    
    精益型的企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn)，那就是它們的首席執(zhí)行官都把自己的作用定義為師長。他們熱切地和周圍的員工分享他們的觀點(diǎn)和見識(shí)，而不是頤指氣使，高高在上。
    
    比爾·左拉斯（Bill Zollars）是Yellow Freight公司的首席執(zhí)行官，他經(jīng)常把自己的工作比做一個(gè)教練。其他一些出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)們也用類似的語言來表明自己的身份，比如"導(dǎo)師"等等。SRC控股公司的斯塔克非常重視自己的教和授的工作，他在SRC屬下22個(gè)分公司推行了這一方法并使之制度化。所有SRC公司的經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)都要負(fù)責(zé)三個(gè)人員的培養(yǎng)，讓這些人能接替他們的工作。至于斯塔克本人，他目前已經(jīng)發(fā)展了兩個(gè)。
    
    小心謹(jǐn)慎
    
    可能你會(huì)想，將一絲春風(fēng)吹進(jìn)死氣沉沉的鋼鐵企業(yè)是件很困難的事情。Nucor公司董事長肯·伊文森（Ken Iverson）清楚地記得那一天，他做出了讓公司的每個(gè)人都戴同一種顏色的硬帽子的決定。以前，他一直希望在公司創(chuàng)造一種人人平等的文化。有天，當(dāng)讀到了一篇關(guān)于某加拿大公司采取這一措施的文章后，他受到了啟發(fā)，決定將其用于Nucor公司。
    
    公司以前的做法是，根據(jù)每個(gè)人的職位不同，他們頭上帽子的顏色也不一樣。工人們的帽子是一種顏色，監(jiān)工和工頭又是一種。當(dāng)總部的人到下面的分廠去考察時(shí)，伊文森說："他們就戴金色帽子。這就是自我膨脹的表現(xiàn)。"
    
    在他的書---《直言無忌》中，伊文森寫道，他讓公司里的人都戴白帽子（除了管安全的人帽子顏色不同以外）的新政策激起了軒然大波，反對之聲高過了他做過的任何一個(gè)決定。"我的電話都被打爆了。他們不停地說我帽子的顏色說明了我是誰以及我的職務(wù)，等等。"伊文森沮喪地發(fā)現(xiàn)，人們對于自己的頭銜和身份是多么的看重。
    
    摒棄官僚
    
    官僚主義意味著浪費(fèi)金錢，對員工的鄙視、對競爭精神的踐踏，與"精益、高效"差之千里。出色公司的領(lǐng)導(dǎo)人，比如Lantech公司的蘭開斯特會(huì)告訴你"任何不能增加價(jià)值的東西都是浪費(fèi)，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是清除它"。
    
    宜家的辦法是，當(dāng)官僚主義還沒有隨著公司的壯大并四處彌漫的時(shí)候就吹走它。"歷史的包袱、恐懼和不情愿這些東西都是滋生官僚主義的溫床，"康普拉德說，"優(yōu)柔寡斷會(huì)讓人去進(jìn)行更多的統(tǒng)計(jì)運(yùn)算、做更多的研究、開更多的會(huì)議，結(jié)果是產(chǎn)生了更多的官僚主義。官僚主義將事情越搞越復(fù)雜，它能讓人發(fā)瘋。" 
    
    康普拉德一直致力于摧毀復(fù)雜的公司結(jié)構(gòu)，并從制度上予以杜絕。宜家有一個(gè)"反官僚做派周"，在那段時(shí)間里，公司的管理人員必須離開他們溫暖、舒適的辦公室，到宜家的店鋪里去"臟"一個(gè)星期。這個(gè)活動(dòng)一年至少一次，無人例外，他們的工作包括去推車，或是去收銀。
    
    不過，還要提醒一下，"所有的管理人員都必須周末來，那時(shí)候最忙，客人如織，"宜家全國經(jīng)理肯特·諾丁（Kent Nordin）說，"星期一早上來，星期四下午走那可不行，你必須在客人最多的時(shí)候來。"宜家的創(chuàng)始人定了這個(gè)規(guī)矩，諾丁說："他警惕官僚主義，他擔(dān)心經(jīng)理們脫離實(shí)際做決策。"
    
    而當(dāng)左拉斯來到木業(yè)巨頭Yellow Freight擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，他看到的是一個(gè)正在艱難時(shí)世中掙扎、被官僚主義折磨得踉踉蹌蹌的公司。在被他稱作"打碎"的活動(dòng)中，他要求人們盡快改變每一件事情的面貌。高效率公司的一個(gè)明顯特點(diǎn)就是，當(dāng)它們決定要做一件事情時(shí)，它們會(huì)快速、果斷地做，決不拖泥帶水。
    
    左拉斯的另一些舉措包括，做決策時(shí)，大家必須考慮"這樣做對客戶有幫助嗎？"、"這樣做我們可以賺錢嗎？"這些因素。"如果不是，那就是官僚主義，必須清除。"
    
    信任他人
    
    當(dāng)你讓員工真正感到他們的價(jià)值，當(dāng)員工明白他們的努力同公司的成功密不可分時(shí)，他們會(huì)有參與感，他們的效率會(huì)更高。即使有裁員、削減規(guī)模和重組的發(fā)生，他們也能坦然對待。
    
    左拉斯鼓勵(lì)大家犯錯(cuò)誤，宜家的康普拉德早在上世紀(jì)20年代就把開設(shè)銷售額在2,500萬的店鋪的權(quán)力交給了手下的經(jīng)理，Nucor將價(jià)值超過1,000萬的設(shè)備讓工人進(jìn)行調(diào)試，目的是實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的產(chǎn)出。這些例子都體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)對員工的信任。
    
    另一個(gè)例子是The Warehouse Group，該公司有個(gè)簡單明了的"帶薪病假制"。如果你生病了，那就在家調(diào)養(yǎng)，工資照付。至于病因，不論是因流感而請假一周也好，還是因腿骨折而休息一周也罷，或是同癌癥做數(shù)月的斗爭也行。不需要一大堆的守則，也不需要人力資源部門的監(jiān)督，這已成為了這家公司的慣例。
    
    多數(shù)在精益、高效之外的公司的員工，就無法得到在The Warehouse Group等公司工作的員工的待遇：善待你的員工，他們就會(huì)做正確的事。