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劉小明:精益企業(yè)的九指神功
2016-01-20 58483

一個(gè)精益型的企業(yè)應(yīng)該包含許多令人敬佩的特點(diǎn),而這些特點(diǎn)不容易模仿,也不容易駕馭。他們挑戰(zhàn)傳統(tǒng),任何采取此方法的企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn),他們?cè)谀媪鞫?。這需要領(lǐng)導(dǎo)者付出耐心和決心,將精益型的理念植入公司的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)。 
 
    以前,一家公司將產(chǎn)品裝船運(yùn)走前,先得用盒子把單個(gè)產(chǎn)品裝好,然后再將這些小盒子裝進(jìn)一個(gè)大箱子里,接著把這些大箱子用塑料紙裹起來(lái)送進(jìn)加熱通道,經(jīng)處理后,使之能防水防縮,最后把這些大箱子碼好,放進(jìn)輸送臺(tái)上,用叉車(chē)運(yùn)到卡車(chē)或火車(chē)廂里。
    
    在幾十年前那場(chǎng)發(fā)生在美國(guó)的能源危機(jī)中,Lantech的創(chuàng)始人、董事會(huì)主席帕特·蘭卡斯特(Pat Lancaster)想到了一個(gè)新方法:用連續(xù)的一卷塑料膜緊密包裝整輸送臺(tái)的箱子(設(shè)想這樣一個(gè)情景:你用膠布將手指繞若干次)。這意味著熱縮包裝法被淘汰,大大降低了對(duì)能源的消耗。Lantech為此申請(qǐng)了專(zhuān)利,并從中大發(fā)利市。今天,Lantech公司在延展包裝材料、托盤(pán)堆垛機(jī)和貨物傳送系統(tǒng)諸方面都處于世界領(lǐng)先地位。
    
    凡事都有兩面,對(duì)Lantech而言同樣如此。蘭卡斯特承認(rèn),公司在很多方面做得并不好:"產(chǎn)品質(zhì)量和客戶(hù)服務(wù)環(huán)節(jié)都非常薄弱、工廠(chǎng)效率低下,但是因?yàn)樾枨笕匀缓艽螅晕覀冞€在沿襲老的一套。"
    
    直到有一天,"我們失去了專(zhuān)利的保護(hù),一夜之間事情全變了。"他回憶道,"我們不得不承認(rèn),我們不過(guò)是一直都在銷(xiāo)售手推車(chē)并為此沾沾自喜罷了。忽然間我們發(fā)現(xiàn),我們能做的其他人也能做了。我們?cè)僖膊桓易钥湮覀儽葘?duì)手做得更好。"
    
    蘭卡斯特意識(shí)到,公司的免費(fèi)午餐吃完了。除非能想出辦法奇跡般地降低庫(kù)存、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提供優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)、變得有效率,否則Lantech的末日將近。
    
    在隨后的十年里,Lantech在不增加員工的情況下將營(yíng)業(yè)額翻了3倍,大大減少了生產(chǎn)時(shí)間,單機(jī)生產(chǎn)時(shí)間從過(guò)去的5周縮短到11個(gè)小時(shí)。在此期間,月生產(chǎn)率增加了1%---所有這一切都在于公司專(zhuān)注于用更經(jīng)濟(jì)的方法使產(chǎn)出更大。這也是一個(gè)致力于精益、高效的企業(yè)的不懈追求。
    
    你可能聽(tīng)到有人這樣信誓旦旦地說(shuō):"我們正在成為一個(gè)精益高效的企業(yè)"。這些話(huà)出自某些企業(yè)主、經(jīng)理、部門(mén)負(fù)責(zé)人或首席執(zhí)行官,其實(shí),他們是在為一輪大規(guī)模裁員或削減成本運(yùn)動(dòng)造勢(shì)。"精益"二字成了增加壓力的代名詞,員工為此憂(yōu)心忡忡。
    
    其實(shí),所謂"精益型"企業(yè)的含義遠(yuǎn)不止這些。一個(gè)精益型的企業(yè)應(yīng)該包含許多令人敬佩的特點(diǎn),而這些特點(diǎn)不容易模仿,也不容易駕馭。他們挑戰(zhàn)傳統(tǒng),任何采取此方法的企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn),他們?cè)谀媪鞫?。這需要領(lǐng)導(dǎo)者付出耐心和決心,將精益型的理念植入公司的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)。
    
    為此,公司必須要做到煉就以下的九大絕技。
    
    關(guān)注細(xì)節(jié)
    
    大部分企業(yè)都聲稱(chēng)他們注意了細(xì)節(jié),實(shí)際情況并非如此。不少企業(yè)都會(huì)為輕率的決定而內(nèi)疚,為四處"滅火"而不安,為實(shí)施一個(gè)接一個(gè)的新項(xiàng)目而忙碌,為不斷出現(xiàn)的小修小補(bǔ)而奔走,為快速提高利潤(rùn)而絞盡腦汁。這就是為什么要關(guān)注細(xì)節(jié)的原因。
    
    別把關(guān)注細(xì)節(jié)同斤斤計(jì)較的管理方式混為一談。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該成天鉆在報(bào)告和數(shù)字分析里,而應(yīng)該去系統(tǒng)地探索那些能推動(dòng)公司事業(yè)發(fā)展的重要事情,把監(jiān)控和操作的事情授權(quán)值得信賴(lài)的下屬去做,及時(shí)關(guān)注出現(xiàn)的問(wèn)題直到解決為止。
    
    瑞典家具零售商宜家公司一直保持著高效的生產(chǎn)率,其原因之一就是宜家人遵循了創(chuàng)始人英格瓦·康普拉德(Ingvar Kamprad)的格言:"將軍如果分散了兵力,就會(huì)失敗。宜家只能在一個(gè)時(shí)間關(guān)注一件事情。專(zhuān)注就是力量。"
    
    勇于競(jìng)爭(zhēng)
    
    現(xiàn)在不少企業(yè)都尊重、認(rèn)可、提拔和獎(jiǎng)勵(lì)那些能快速進(jìn)入狀態(tài)、吸取知識(shí)的多面手。在當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境中,那些能隨時(shí)將生產(chǎn)、客戶(hù)、工人和供應(yīng)商等事務(wù)交給繼任者的人會(huì)得到尊敬,不論是他們另謀高就了,還是被提拔了。
    
    在SRC控股公司的杰克·斯塔克(Jack Stack)身上,這些素質(zhì)得到了體現(xiàn),從他講的故事就可見(jiàn)一斑。他曾經(jīng)被派到密蘇里州的春田(SpringfIEld),為一家屬于International Harvester公司的工廠(chǎng)工作。這家公司后來(lái)被斯塔克和他的同事買(mǎi)下了。
    
    "我一來(lái)到春田,就發(fā)現(xiàn)這里的人具有我從未遇到過(guò)的企業(yè)家精神。他們的態(tài)度是拿工具來(lái),我就能工作。我們將向世界展示我們能做什么,世界上沒(méi)有我們達(dá)不到的目標(biāo),我們也能夠收購(gòu)Harvester在世界各地其他的廠(chǎng)。我們來(lái)了,我們雖然小,但我們有能力吞掉大象。"
    
    
    在他的故事結(jié)尾,斯塔克更加興奮地說(shuō):"最讓我們開(kāi)心的是,我們讓公司的總裁不安,因?yàn)樗坏貌伙w到這里來(lái)給我們發(fā)獎(jiǎng)。他氣沖沖的神情溢于言表。我們卻樂(lè)歡了天。"
    
    同樣咄咄逼人的還有World Saving公司。赫伯·桑德勒(Herb Sandler)把他和他妻子描繪成關(guān)注結(jié)果的人,他們做的每件事,無(wú)論生意上的,還是生活上的都是如此。他說(shuō):"我們有自己的系統(tǒng),但我們沒(méi)時(shí)間讓員工坐下來(lái)。取得預(yù)期的結(jié)果才是我們關(guān)心的。我們是個(gè)強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)的公司,我們告訴員工,除非他們和我們秉承相同的理念,否則,公司沒(méi)有位置給他們。"
    
    當(dāng)被問(wèn)到這40年來(lái)她還是否喜歡這個(gè)行業(yè)時(shí),馬麗昂·桑德勒(Marion Sandler)立刻給出了她的回答:"從報(bào)酬的角度看,我們身處一個(gè)相當(dāng)棒的行業(yè)。我們沒(méi)有造成污染,我們讓人們有了自己的家,我們保證了他們的利益。但最讓我們高興的事是我們有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力,而且一路領(lǐng)先。"
    
    簡(jiǎn)約即美 
    
    當(dāng)有人問(wèn)及馬麗昂·桑德勒是否有一個(gè)專(zhuān)職司機(jī)時(shí),她點(diǎn)點(diǎn)頭承認(rèn)這是她小小的奢侈。她的司機(jī)就是她的丈夫,人非常可靠(他的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了對(duì)一個(gè)司機(jī)的要求)。
    
    馬麗昂·桑德勒還承認(rèn)她有一個(gè)愿望:每年織一件毛線(xiàn)衫作為節(jié)日的工藝品,這樣做對(duì)公司有好處。在去年的一次慈善拍賣(mài)會(huì)上,她織的毛衫賣(mài)到了八百美元。
    
    另外一個(gè)簡(jiǎn)約的例子是關(guān)于宜家的康普拉德先生的。他對(duì)很多公司動(dòng)不動(dòng)就開(kāi)大會(huì)表示驚訝,"上百人擠在一起,會(huì)議籌備得不好,又缺乏透明度,這可不是什么節(jié)省成本的做法。"他在《一個(gè)家具商的獨(dú)白》一書(shū)中寫(xiě)到,"如果一對(duì)一的調(diào)查就能做好工作的話(huà),何須勞師動(dòng)眾?"
    
    從他們的穿著到公司的裝飾,從他們開(kāi)的車(chē)到他們住的房,大部分崇尚輕巧、高效的公司領(lǐng)導(dǎo)都具有樸實(shí)的美德,做表面文章不是這些人的人生哲學(xué)和生活方式。

 
    從長(zhǎng)計(jì)議
    
    Nucor鋼鐵公司的首席執(zhí)行官丹·迪米科(Dan DiMicco)說(shuō),當(dāng)你從長(zhǎng)計(jì)議的時(shí)候,幾乎每個(gè)商業(yè)決定都會(huì)因?yàn)槟愕牧⒆泓c(diǎn)是長(zhǎng)期而非短期而不同。"鋼鐵行業(yè)是個(gè)周期性的行業(yè),"他說(shuō),"時(shí)機(jī)不對(duì)或者需求疲軟的時(shí)候,情況就會(huì)相當(dāng)糟糕。"
    
    除了具有周期性的特點(diǎn)外,鋼鐵行業(yè)還是一個(gè)高投入、資本密集性的行業(yè)。Nucor的目標(biāo)是做一個(gè)低成本的供應(yīng)商,這樣,當(dāng)需求不旺時(shí),公司能以低價(jià)銷(xiāo)售。迪米科說(shuō):"如果不讓雇員、客戶(hù)和供應(yīng)商勁往一處使,一個(gè)公司是不可能繁榮的。"
    
    當(dāng)市場(chǎng)需求降低時(shí),Nucor就讓員工生產(chǎn)他們能夠賣(mài)掉的鋼材。同時(shí),向他們提供培訓(xùn),維修廠(chǎng)房,為需求轉(zhuǎn)暖做好準(zhǔn)備。盡管該公司在2001年的利潤(rùn)只及它最好年份的20%,但是工廠(chǎng)10,000名員工沒(méi)有失業(yè),仍然得到了他們的全額工資。
    
    試想,如果沃爾瑪、Kmart和其他折扣店將他們的商店設(shè)在市中心而非郊區(qū)的話(huà),那么日益衰退的城市中心將會(huì)變成什么樣?The Warehouse Group的斯蒂芬·廷代爾(Stephen Tindall)本來(lái)可以很輕松地將美國(guó)模式搬到新西蘭和澳大利亞,將大型商場(chǎng)建到上百個(gè)城鎮(zhèn)和市區(qū)的廉價(jià)的土地上。但廷代爾的長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)是:人們最終會(huì)恨你,因?yàn)槟闫茐牧四抢锏淖匀伙L(fēng)景。因此,The Warehouse Group更愿意將商店建在城市中心。不斷有社會(huì)調(diào)查顯示,有80%沿用Warehouse模式的商家的利潤(rùn)得到了可觀的增長(zhǎng)。
    
    鄙夷浪費(fèi)
    
    所有精益、高效的公司的領(lǐng)導(dǎo)人都認(rèn)同"鄙夷浪費(fèi)"觀點(diǎn),他們同意赫伯·桑德勒的說(shuō)法:"富有效率和成功的公司不是不花錢(qián),而是講求花錢(qián)的藝術(shù)"。我們來(lái)看看的桑德勒的公司。沒(méi)錯(cuò),World Savings是有兩架飛機(jī)。公司的一位經(jīng)理做了大量的計(jì)算來(lái)支持購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)的決定。他解釋說(shuō),World Savings擁有并且維護(hù)兩架飛機(jī)的費(fèi)用比每個(gè)月要買(mǎi)上千張的來(lái)回機(jī)票便宜得多:從公司總部,位于加州的奧克蘭,到公司的后臺(tái)支持中心,位于德州的圣安東尼奧,每個(gè)月公司的人員要往返很多次。他還有一個(gè)邏輯:如果你買(mǎi)一張機(jī)票,你得到的只是一張收據(jù);而飛機(jī)的使用價(jià)值用完后,你還擁有它的殘值。
    
    宜家對(duì)于浪費(fèi)有自己的解釋。為宜家工作的70,000員工都持有一個(gè)"lista"的觀點(diǎn),這個(gè)詞經(jīng)常掛在宜家的創(chuàng)始人英格瓦·康普拉德的嘴邊,它源自瑞典南部的Smaland,按照康普拉德的說(shuō)法,這里的人們有一個(gè)習(xí)慣,那就是盡量用現(xiàn)有的東西。宜家解釋說(shuō),lista意味著在低于18英尺的架子上你就可以繼續(xù)用手操作的貨盤(pán)卡車(chē),而無(wú)須去買(mǎi)一個(gè)新的鏟車(chē)。
    
    成為良師
    
    精益型的企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn),那就是它們的首席執(zhí)行官都把自己的作用定義為師長(zhǎng)。他們熱切地和周?chē)膯T工分享他們的觀點(diǎn)和見(jiàn)識(shí),而不是頤指氣使,高高在上。
    
    比爾·左拉斯(Bill Zollars)是Yellow Freight公司的首席執(zhí)行官,他經(jīng)常把自己的工作比做一個(gè)教練。其他一些出類(lèi)拔萃的領(lǐng)導(dǎo)們也用類(lèi)似的語(yǔ)言來(lái)表明自己的身份,比如"導(dǎo)師"等等。SRC控股公司的斯塔克非常重視自己的教和授的工作,他在SRC屬下22個(gè)分公司推行了這一方法并使之制度化。所有SRC公司的經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)都要負(fù)責(zé)三個(gè)人員的培養(yǎng),讓這些人能接替他們的工作。至于斯塔克本人,他目前已經(jīng)發(fā)展了兩個(gè)。
    
    小心謹(jǐn)慎
    
    可能你會(huì)想,將一絲春風(fēng)吹進(jìn)死氣沉沉的鋼鐵企業(yè)是件很困難的事情。Nucor公司董事長(zhǎng)肯·伊文森(Ken Iverson)清楚地記得那一天,他做出了讓公司的每個(gè)人都戴同一種顏色的硬帽子的決定。以前,他一直希望在公司創(chuàng)造一種人人平等的文化。有天,當(dāng)讀到了一篇關(guān)于某加拿大公司采取這一措施的文章后,他受到了啟發(fā),決定將其用于Nucor公司。
    
    公司以前的做法是,根據(jù)每個(gè)人的職位不同,他們頭上帽子的顏色也不一樣。工人們的帽子是一種顏色,監(jiān)工和工頭又是一種。當(dāng)總部的人到下面的分廠(chǎng)去考察時(shí),伊文森說(shuō):"他們就戴金色帽子。這就是自我膨脹的表現(xiàn)。"
    
    在他的書(shū)---《直言無(wú)忌》中,伊文森寫(xiě)道,他讓公司里的人都戴白帽子(除了管安全的人帽子顏色不同以外)的新政策激起了軒然大波,反對(duì)之聲高過(guò)了他做過(guò)的任何一個(gè)決定。"我的電話(huà)都被打爆了。他們不停地說(shuō)我帽子的顏色說(shuō)明了我是誰(shuí)以及我的職務(wù),等等。"伊文森沮喪地發(fā)現(xiàn),人們對(duì)于自己的頭銜和身份是多么的看重。
    
    摒棄官僚
    
    官僚主義意味著浪費(fèi)金錢(qián),對(duì)員工的鄙視、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)精神的踐踏,與"精益、高效"差之千里。出色公司的領(lǐng)導(dǎo)人,比如Lantech公司的蘭開(kāi)斯特會(huì)告訴你"任何不能增加價(jià)值的東西都是浪費(fèi),領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是清除它"。
    
    宜家的辦法是,當(dāng)官僚主義還沒(méi)有隨著公司的壯大并四處彌漫的時(shí)候就吹走它。"歷史的包袱、恐懼和不情愿這些東西都是滋生官僚主義的溫床,"康普拉德說(shuō),"優(yōu)柔寡斷會(huì)讓人去進(jìn)行更多的統(tǒng)計(jì)運(yùn)算、做更多的研究、開(kāi)更多的會(huì)議,結(jié)果是產(chǎn)生了更多的官僚主義。官僚主義將事情越搞越復(fù)雜,它能讓人發(fā)瘋。" 
    
    康普拉德一直致力于摧毀復(fù)雜的公司結(jié)構(gòu),并從制度上予以杜絕。宜家有一個(gè)"反官僚做派周",在那段時(shí)間里,公司的管理人員必須離開(kāi)他們溫暖、舒適的辦公室,到宜家的店鋪里去"臟"一個(gè)星期。這個(gè)活動(dòng)一年至少一次,無(wú)人例外,他們的工作包括去推車(chē),或是去收銀。
    
    不過(guò),還要提醒一下,"所有的管理人員都必須周末來(lái),那時(shí)候最忙,客人如織,"宜家全國(guó)經(jīng)理肯特·諾?。↘ent Nordin)說(shuō),"星期一早上來(lái),星期四下午走那可不行,你必須在客人最多的時(shí)候來(lái)。"宜家的創(chuàng)始人定了這個(gè)規(guī)矩,諾丁說(shuō):"他警惕官僚主義,他擔(dān)心經(jīng)理們脫離實(shí)際做決策。"
    
    而當(dāng)左拉斯來(lái)到木業(yè)巨頭Yellow Freight擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí),他看到的是一個(gè)正在艱難時(shí)世中掙扎、被官僚主義折磨得踉踉蹌蹌的公司。在被他稱(chēng)作"打碎"的活動(dòng)中,他要求人們盡快改變每一件事情的面貌。高效率公司的一個(gè)明顯特點(diǎn)就是,當(dāng)它們決定要做一件事情時(shí),它們會(huì)快速、果斷地做,決不拖泥帶水。
    
    左拉斯的另一些舉措包括,做決策時(shí),大家必須考慮"這樣做對(duì)客戶(hù)有幫助嗎?"、"這樣做我們可以賺錢(qián)嗎?"這些因素。"如果不是,那就是官僚主義,必須清除。"
    
    信任他人
    
    當(dāng)你讓員工真正感到他們的價(jià)值,當(dāng)員工明白他們的努力同公司的成功密不可分時(shí),他們會(huì)有參與感,他們的效率會(huì)更高。即使有裁員、削減規(guī)模和重組的發(fā)生,他們也能坦然對(duì)待。
    
    左拉斯鼓勵(lì)大家犯錯(cuò)誤,宜家的康普拉德早在上世紀(jì)20年代就把開(kāi)設(shè)銷(xiāo)售額在2,500萬(wàn)的店鋪的權(quán)力交給了手下的經(jīng)理,Nucor將價(jià)值超過(guò)1,000萬(wàn)的設(shè)備讓工人進(jìn)行調(diào)試,目的是實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的產(chǎn)出。這些例子都體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的信任。
    
    另一個(gè)例子是The Warehouse Group,該公司有個(gè)簡(jiǎn)單明了的"帶薪病假制"。如果你生病了,那就在家調(diào)養(yǎng),工資照付。至于病因,不論是因流感而請(qǐng)假一周也好,還是因腿骨折而休息一周也罷,或是同癌癥做數(shù)月的斗爭(zhēng)也行。不需要一大堆的守則,也不需要人力資源部門(mén)的監(jiān)督,這已成為了這家公司的慣例。
    
    多數(shù)在精益、高效之外的公司的員工,就無(wú)法得到在The Warehouse Group等公司工作的員工的待遇:善待你的員工,他們就會(huì)做正確的事。

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