得客戶(hù)者得天下，優(yōu)秀的產(chǎn)品不是天才想出來(lái)的，而是基于客戶(hù)價(jià)值的不斷創(chuàng)新。蘋(píng)果的崛起在于其能創(chuàng)造客戶(hù)的需求，引領(lǐng)客戶(hù)需要，反之，一味地跟隨和圍繞企業(yè)立場(chǎng)做表面文章，而沒(méi)有以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，注定失去市場(chǎng)。

     絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)這些年來(lái)一直都是跟在別人后面走，似乎這樣做最穩(wěn)妥，既省去了摸索的時(shí)間，又省去了調(diào)研的費(fèi)用，別人做什么，我們跟著做就行了。這種“短、平、快”的思維模式在改革開(kāi)放之初無(wú)可厚非，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候中國(guó)企業(yè)剛剛起步，沒(méi)有積累，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，但是30年過(guò)去了，如果中國(guó)企業(yè)還停留在“跟隨戰(zhàn)略”這個(gè)層面，問(wèn)題就來(lái)了。要知道，這個(gè)世界其實(shí)很公平，沒(méi)有付出就一定沒(méi)有回報(bào)，企業(yè)不下功夫去琢磨市場(chǎng)，琢磨客戶(hù)，就不可能挖掘出未被滿(mǎn)足的客戶(hù)深層次需求，就不可能給客戶(hù)帶來(lái)與眾不同的體驗(yàn)，更不要奢談超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，結(jié)果必然是作繭自縛。

       很多人誤以為變化就是創(chuàng)新，以為把白瓶子換成藍(lán)瓶子就是創(chuàng)新，這種換湯不換藥的思維是站在企業(yè)立場(chǎng)看問(wèn)題，毫無(wú)“利他主義”。雖說(shuō)從營(yíng)銷(xiāo)的角度看，包裝不同起到了產(chǎn)品差異化的作用，能在眾多同類(lèi)產(chǎn)品中凸顯出來(lái)，但是這種玩法都是自私的利己主義，是為了把自己的產(chǎn)品賣(mài)好，而不是為了幫助客戶(hù)解決特定的問(wèn)題。創(chuàng)新是基于現(xiàn)狀的變化不假，但是變化并不等于創(chuàng)新，兩者并不可逆，如果把創(chuàng)新歸結(jié)為變化，就本末倒置了，是對(duì)創(chuàng)新的歪曲。

    海爾能夠做到中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)頭羊，離不開(kāi)其對(duì)客戶(hù)的重視再重視，從采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等，每一步都是力求為客戶(hù)創(chuàng)造最大的價(jià)值與最佳的客戶(hù)體驗(yàn)，以最快的速度，切實(shí)為顧客解決問(wèn)題，能在售后服務(wù)中以更好的服務(wù)態(tài)度的企業(yè)，更能積累忠實(shí)的客戶(hù)。

        以茶具為例，作為一名普通的消費(fèi)者，我特別希望有一家企業(yè)能根據(jù)我們的需求去開(kāi)發(fā)成套產(chǎn)品，跨出原有的邊界，把家具、茶具、專(zhuān)用水、配套工具合而為一。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，把茶幾和茶具做成一體的，下面有三個(gè)抽屜，一個(gè)是放專(zhuān)用水的，一個(gè)是放垃圾盒的，一個(gè)是接廢水的。上水管和下水管都在內(nèi)部，電源插頭在下面，這樣就能讓客戶(hù)方便使用，美觀大方。遺憾的是，做茶具的不做家具，更不做水，也不會(huì)想到為客戶(hù)做配套，大家都把自己圈起來(lái)，畫(huà)地為牢。類(lèi)似的例子成千上萬(wàn)，只要企業(yè)用心聽(tīng)取目標(biāo)客戶(hù)的聲音，創(chuàng)新的機(jī)會(huì)無(wú)處不在。哪一天做微波爐的開(kāi)始做微波爐食品就是一種基于客戶(hù)價(jià)值的創(chuàng)新。

        變客戶(hù)不滿(mǎn)為訂單，變客戶(hù)需求為企業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)，是企業(yè)不敗的定律，更是企業(yè)的機(jī)會(huì)，跟在別人后面走注定沒(méi)有出路，充其量只能賺點(diǎn)小錢(qián)，跟隨模式僅適用于資本原始積累初級(jí)階段的企業(yè)。企業(yè)最大的價(jià)值是實(shí)現(xiàn)資源的配置優(yōu)化，為客戶(hù)創(chuàng)造需要的價(jià)值，否則，注定會(huì)被市場(chǎng)淘汰。