美國(guó)制造業(yè)承受削減成本的壓力，其特別關(guān)鍵的是，公司面對(duì)來(lái)自如中國(guó)等低勞動(dòng)力成本國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)。為了抗?fàn)帲S多制造廠(chǎng)家開(kāi)始轉(zhuǎn)包產(chǎn)品。一些公司在中國(guó)建立自己的制造工廠(chǎng)，以控制公司的運(yùn)作和保護(hù)公司的技術(shù)訣竅。

在中國(guó)的工廠(chǎng)中精益制造并不普遍，低的勞動(dòng)力成本的降低使勞動(dòng)力成本不能明顯地影響產(chǎn)品的總成本。雖然，精益制造帶來(lái)的好處不能簡(jiǎn)單地與執(zhí)行低勞動(dòng)力成本帶來(lái)的好處相提并論，但是精益制造可以在以下幾方面為公司帶來(lái)利益，例如降低總的運(yùn)行時(shí)間、訂貨的導(dǎo)入時(shí)間、庫(kù)存成本、廢品成本與資本裝備的投資，以及改進(jìn)質(zhì)量。為此，中美合資公司的工程師小組在香港以外的制造工廠(chǎng)實(shí)施幾種精益活動(dòng)，提升生產(chǎn)率和降低總成本。

實(shí)施的變革
首先，我們與公司的財(cái)務(wù)主管（CFO，thechieffinancialofficer）一起分析成本，包括物料成本、勞動(dòng)成本、間接管理費(fèi)用和庫(kù)存價(jià)值各方面。這一分析是以80/20規(guī)則為基礎(chǔ)的，即20%的項(xiàng)目/因素可以貢獻(xiàn)80%的成本。我們還辨識(shí)原材料、WIP與最終貨物的庫(kù)存。
第二，我們對(duì)幾個(gè)車(chē)間進(jìn)行了可視化的布局、庫(kù)存、直接勞動(dòng)的效率與機(jī)器狀況的改造。我們的中心是降低庫(kù)存成本。這個(gè)項(xiàng)目可增加運(yùn)作的現(xiàn)金流，它意味必須更加精益和更高效的運(yùn)作。目標(biāo)之一是利用6σ法（20%的因素）降低庫(kù)存成本。我們的策略是：
·為降低這種貨物的庫(kù)存，改變從構(gòu)造存儲(chǔ)到構(gòu)造訂單的非主要顧客與非標(biāo)準(zhǔn)模式的指令系統(tǒng)。
·為減少過(guò)程存儲(chǔ)與縮短導(dǎo)入時(shí)間，從批量生產(chǎn)改造成單元制造的生產(chǎn)。
·開(kāi)發(fā)本地供應(yīng)商或地理位置臨近的供應(yīng)商，以降低原材料的庫(kù)存和改進(jìn)準(zhǔn)時(shí)訂貨狀況。

我們建立了突破部門(mén)間壁壘的交叉功能小組（Cross-functionalteams）。從銷(xiāo)售、制造、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)與財(cái)務(wù)部門(mén)選取小組的成員。CFO與制造小組的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)與公司頂層管理溝通。
我們堅(jiān)持每天召開(kāi)生產(chǎn)、銷(xiāo)售與庫(kù)存會(huì)議，建立了說(shuō)明每周銷(xiāo)售、銷(xiāo)售訂單、生產(chǎn)產(chǎn)出、適時(shí)訂貨、錯(cuò)過(guò)銷(xiāo)售日期的原因、原材料庫(kù)存與最終貨物數(shù)量的9種圖。每次會(huì)后我們確立一個(gè)目標(biāo)，建立一個(gè)3W（What，Who，When）活動(dòng)計(jì)劃。

銷(xiāo)售戰(zhàn)略
銷(xiāo)售部門(mén)試圖盡可能慢地運(yùn)動(dòng)庫(kù)存。柏拉圖分析對(duì)期望貢獻(xiàn)80%利潤(rùn)的20%顧客做出判斷。這20%顧客中我們希望辨識(shí)出他們對(duì)我們要求的產(chǎn)品存儲(chǔ)量。對(duì)于大量生產(chǎn)模式（build-to-stockmodels）采用Kanban系統(tǒng)。對(duì)于其它的訂貨生產(chǎn)模式，要求制作部承諾28-45天交貨期的運(yùn)行周期。

制造戰(zhàn)略
確立制造職能的遠(yuǎn)景
先搞清：顧客對(duì)零缺陷的期望是甚么（what）？他們對(duì)它要求到何時(shí)（when）？他們訂單的量是多少？實(shí)施小組的領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)（who）？生成多技藝的單元型制造布局、一件流、控制了的庫(kù)存和柔性的生產(chǎn)能力。質(zhì)量是所有生產(chǎn)人員的職責(zé)，信息充分地溝通是以每個(gè)人維護(hù)的可視化系統(tǒng)為基礎(chǔ)的。

實(shí)施精益生產(chǎn)與一件流系統(tǒng)的培訓(xùn)
有兩類(lèi)培訓(xùn)水平，第一類(lèi)是中層經(jīng)理的培訓(xùn)，第二層是生產(chǎn)一線(xiàn)的監(jiān)督者、作業(yè)工人和檢驗(yàn)人員。

建立業(yè)績(jī)的測(cè)量
對(duì)于業(yè)績(jī)的測(cè)度，我們的中心是時(shí)間、質(zhì)量與金錢(qián)。因此，創(chuàng)造了搜集每天生產(chǎn)情況的卡片，例如排序的輸出、存儲(chǔ)貨物的質(zhì)量、工作的小時(shí)數(shù)、加班時(shí)間、廢次品的數(shù)量等卡片。我們實(shí)施每周計(jì)算A級(jí)項(xiàng)目過(guò)程流動(dòng)的數(shù)量，并把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成一些有重要價(jià)值的測(cè)量結(jié)果，如適時(shí)交貨期、運(yùn)行時(shí)間周期、庫(kù)存的變換、DPMO（每百萬(wàn)出錯(cuò)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)）或單位缺陷率DPU等測(cè)度指標(biāo)。

建立GembaKaizen
在特定的生產(chǎn)線(xiàn)上我們實(shí)施Gembakaizen，其目的是把批量生產(chǎn)的生產(chǎn)變換成以下規(guī)定階段的制造單元：
·測(cè)量變換前的狀況。包括：輸出、作業(yè)人數(shù)、導(dǎo)入時(shí)間、中間庫(kù)存量與場(chǎng)所。
·分析生產(chǎn)線(xiàn)的布局，并進(jìn)行照相與記錄，以供對(duì)比用。
·把過(guò)程分解為單元任務(wù)，完成學(xué)習(xí)與研究每項(xiàng)任務(wù)運(yùn)行時(shí)間的研究和把運(yùn)行時(shí)間分解為手工與機(jī)器工作時(shí)間。
·實(shí)施過(guò)程生產(chǎn)能力分析，以找出瓶頸過(guò)程和最大產(chǎn)出。
·計(jì)算求出基于銷(xiāo)售要求制造每個(gè)零部件需要的任務(wù)時(shí)間。
·分析工作、運(yùn)行時(shí)間與布局，以改進(jìn)瓶頸過(guò)程為中心重新平衡完成每項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間。
·實(shí)施變革，精細(xì)平衡作業(yè)，測(cè)量實(shí)施結(jié)果。

這種kaizen（連續(xù)改進(jìn)）項(xiàng)目使生產(chǎn)率提高了120%，在線(xiàn)的庫(kù)存量減少了99%，導(dǎo)入時(shí)間降低了50%，壓縮生產(chǎn)占有空間90%。在實(shí)施第一次kaizen活動(dòng)后小組繼續(xù)對(duì)其它生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行kaizen改進(jìn)活動(dòng)。

再造制造工程文件的實(shí)施程序
當(dāng)我們降低在線(xiàn)庫(kù)存量的同時(shí)，使制造過(guò)程成為最小化停機(jī)時(shí)間和缺陷產(chǎn)品的魯棒（穩(wěn)健）的制造過(guò)程。我們幫助制造工程部修正的實(shí)施程序?yàn)椋?br />·評(píng)述記錄資料數(shù)據(jù)和識(shí)別關(guān)鍵質(zhì)量變量的維數(shù)與功能。
·實(shí)施過(guò)程故障模式影響分析（FMEA）減少造成風(fēng)險(xiǎn)的全部故障模式數(shù)目100個(gè)。
·重新制作指令卡片，包括：可視化的輔助，并把檢測(cè)點(diǎn)和操作者個(gè)人必須檢測(cè)的要求注明在卡片上。
·執(zhí)行過(guò)程能力，確保重復(fù)性，創(chuàng)新研究生產(chǎn)率。

建立車(chē)間的可視控制圖
把車(chē)間全部人員包括進(jìn)來(lái)是非常重要的。我們利用了可視化的顯示，以便每個(gè)操作者知道我們的期望和他們?nèi)绾胃玫刈?。制造邊界干擾對(duì)每個(gè)制造單元的影響是每個(gè)作業(yè)工人產(chǎn)出的關(guān)鍵。生產(chǎn)線(xiàn)的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)記錄每小時(shí)實(shí)際產(chǎn)出的缺陷數(shù)。
每天走查車(chē)間與倉(cāng)庫(kù)并作日志
生產(chǎn)經(jīng)理與監(jiān)督者每天都必須走查車(chē)間一線(xiàn)，揭示浪費(fèi)的地方。我們利用過(guò)程中間庫(kù)存量、過(guò)程之間的不確定運(yùn)輸狀況、工人的工作效率與布置作為測(cè)量指標(biāo)。

采購(gòu)戰(zhàn)略
如果我們?cè)谙到y(tǒng)中放置一些無(wú)用的東西整個(gè)系統(tǒng)就成為無(wú)用的了。為了達(dá)到短的顧客導(dǎo)入時(shí)間，我們必須改進(jìn)供應(yīng)的質(zhì)量與時(shí)間。我們把精力集中在降低A級(jí)昂貴的原材料庫(kù)存的成本上。我們的戰(zhàn)略是，選取基于單件價(jià)格的供應(yīng)率、質(zhì)量與交貨期、短的導(dǎo)入時(shí)間與能夠快速交貨的供應(yīng)商，發(fā)展本地的供應(yīng)商，并同供應(yīng)商一起改進(jìn)他們的質(zhì)量。

大多數(shù)中國(guó)的制造商英語(yǔ)講得不好，而且他們采用的標(biāo)準(zhǔn)與美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)不是同族的。即使他們給你很低的價(jià)格，他們的主要問(wèn)題是質(zhì)量的一致性。我們花了許多時(shí)間與中國(guó)和美國(guó)的供應(yīng)商打交道，工程師們?yōu)楦倪M(jìn)供應(yīng)質(zhì)量而努力地工作。其相關(guān)技術(shù)有：

·精確協(xié)調(diào)及其記錄。辨識(shí)關(guān)鍵的質(zhì)量變量維度與功能。
·幫助供應(yīng)商了解與滿(mǎn)足美國(guó)的工程標(biāo)準(zhǔn)，如ASME與AGMA標(biāo)準(zhǔn)。美國(guó)公司按照英制單位體系，而中國(guó)公司依照公制測(cè)量體系工作。
·精確地協(xié)調(diào)質(zhì)量控制計(jì)劃，采用可靠的檢測(cè)儀器或裝備。
·同供應(yīng)商協(xié)調(diào)，一起采取一致的測(cè)量工具。
·教會(huì)他們提出正確的報(bào)告，利用控制活動(dòng)、短期的正確活動(dòng)和長(zhǎng)期的預(yù)防活動(dòng)。

結(jié)果
經(jīng)過(guò)7個(gè)月的工作，我們?nèi)〉玫慕Y(jié)果是：革新了50%裝配生產(chǎn)線(xiàn)，使它們從批量生產(chǎn)變成單元生產(chǎn)；降低了50%的生產(chǎn)線(xiàn)庫(kù)存，總庫(kù)存成本減少了750000美元；生產(chǎn)率從20%提升到120%。獲得的其它好處還有：達(dá)到更好的質(zhì)量、縮短了制造導(dǎo)入時(shí)間。將所有的過(guò)程分組，監(jiān)督人員貫徹他們的工作更加容易了。我們還節(jié)約了未來(lái)發(fā)展的投資與土地。
最重要的是，我們看到組織的變化。生產(chǎn)經(jīng)理與部門(mén)監(jiān)督者連續(xù)推動(dòng)車(chē)間的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了工作效率的提高或壓縮了中間庫(kù)存。事實(shí)上，這將創(chuàng)造質(zhì)量。制造工程部門(mén)連續(xù)改進(jìn)過(guò)程穩(wěn)定性和制造質(zhì)量一致性，采購(gòu)部門(mén)連續(xù)改進(jìn)供應(yīng)的質(zhì)量。

結(jié)論
我們成功地實(shí)施了一個(gè)制造與工業(yè)工程師實(shí)施精益制造的中國(guó)項(xiàng)目。它增加了中國(guó)公司成本的競(jìng)爭(zhēng)力。精益制造可以在中國(guó)應(yīng)用，如同大多數(shù)中國(guó)公司采取另外一種方式一樣。