企業(yè)在生產管理過程中，常常出現(xiàn)的一些低級的錯誤甚至是慘痛教訓，這其中一個很重要的原因是主管的失職。這個問題的存在意味著做主管需要具有相當的素質。只要你是主管，就必須思考本書所提及的問題，以找出提高生產管理水平的治本之策。

　　以下企業(yè)中常常出現(xiàn)的十大問題，相信不少主管都遇到過：

　　1.胸中無數。生產計劃和指揮缺程序，不追蹤，少匯報，無總結，對現(xiàn)有的生產能力未測算，很少做到胸中有數;有的公司有計劃無調度，控制力差;有人門前工件堆成山，有人門前無活干;有的人不知道干什么，有的人在窩工。

　　2.生產不均衡。有人干得快，有人干得慢，明明看到生產線忙閑不均，到處亂糟糟，卻不知如何去解決;不但有人忙有人閑，而且有時忙，有時閑;閑時東走西竄，忙時晝夜加班，很難均衡生產;生產前松后緊，秩序混亂，還常常不能及時交貨!

　　3.計劃被打亂。臨時下發(fā)緊急訂單，全盤計劃打亂，只得采用拆東墻補西墻的辦法，甚至將南墻和北墻也拆了。

　　4.現(xiàn)場管理亂。每個工位旁邊在制品堆積，工件和工具擺放無序，廢棄物亂扔，垃圾遍地;安全隱患隨處可見，物料消耗沒有定額，購進的材料常常超過了需要量，倉庫里邊成品、半成品堆積如山。

　　5.布局不合理。平面流程重復、交叉、倒流時有發(fā)生，工件在做無效的長途旅行;或是擁擠不堪，或是運輸路線過長。

　　6.采購不及時。采購出現(xiàn)問題，生產和質量常常受制于供方，延誤交期卻又無可奈何。由于原材料質量得不到控制，導致產品質量下降。

　　7.準備不足。技術工藝準備和防錯措施往往不足。新產品匆忙上馬，搞出樣品，圖紙未定型就急忙批量生產，由于生產技術上事先準備不足，埋下批量出問題的重大隱患。平時工藝不能貫徹到位，隨意化現(xiàn)象嚴重;技術管理薄弱，工藝紀律無人遵守，甚至在生產現(xiàn)場看不到圖紙和工藝文件。

　　8.設備管理薄弱。設備維護差，生產一忙就拼設備，許多設備帶病運行;工人沒有維護設備的常識和習慣，甚至有人不知怎樣潤滑，油往哪里倒。

　　9.質量責任事故。經常出現(xiàn)低級(不應該出)的質量責任事故。機構和職責設置不合理，設置做不到預防為主;從不統(tǒng)計質量損失，缺乏質量成本概念;出了生產技術和質量問題，不知道從何入手解決。

　　10.缺少科學流程。生產和工作流程缺少科學性，部門之間缺乏有效的溝通和控制機制，橫向不協(xié)調，各吹各的號，工作起來相互扯皮推諉，效率低下，什么事都是老板一人在想，備崗位員工不能各負其責。如此等等，整天腦袋疼!

　　…………

　　主管怎樣才能找到解決問題的方法?怎樣改變現(xiàn)場管理落后的局面?怎樣才能使管理規(guī)范化?怎樣才能有序工作?怎樣才能使我們的頭腦變得更加聰明?怎樣來對癥下藥?所有這些，顯然是主管迫切希望學習和解決的課題。

　　現(xiàn)場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個：人、物、場所;現(xiàn)場情況千變萬化，歸結起來只有“兩流”：物流和信息流;作為現(xiàn)場管理者——生產主管、車間主任、班組長，必須對這三要素和“兩流”作細致的分析和研究，從中發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、找出解決問題的答案來。

　　人都有兩個腦子，左半腦和右半腦。左半腦長于系統(tǒng)分析，右半腦善于發(fā)明創(chuàng)造。如果我們能夠交替使用兩個腦子，既有系統(tǒng)的思維，又有創(chuàng)造的激情，就可以創(chuàng)出更驕人的業(yè)績。本書的目的，就是為現(xiàn)場管理者提供一個分析和創(chuàng)造的思路和工具，掌握了它，也許不花一分錢，你就可以從科學管理中獲得效率和效益。

　　如何向現(xiàn)場管理要效益?簡單講就是：工藝流程查一查;平面圖上找一找;生產線上算一算;動作分析測一測;搬運時空壓一壓;人機工程擠一擠;關鍵路線縮一縮;現(xiàn)場環(huán)境變一變;目視管理看一看;自主創(chuàng)新改一改。這是現(xiàn)場改善的十大利器，如果你很好地利用了這十大利器，就會發(fā)現(xiàn)，這些利器神力非凡、所向披靡。你會驚喜地看到：工藝路線順暢了，平面布置合理了，流水線上窩工消失了，工人操作效率提高了，搬運便捷了，生產均衡了，人機結合密切了，管理變得簡單了，一個更快、更好、更短、更順、更爽的精益生產局面已悄然降臨!

　　作為現(xiàn)場管理的主管，除了有分析問題和解決問題的思路和方法外，還需要有做人的品格，對角色的正確認知，領導的膽識、肚量、心態(tài)，指揮的藝術和溝通的技巧……簡單地說就是用統(tǒng)帥的氣度、學者的思維、經濟學家的頭腦去好工作。

　　主管怎樣才能找到解決問題的方法?怎樣改變現(xiàn)場管理落后局面?怎樣才能使管理規(guī)范化?怎樣才能有序工作?怎樣才能使我們的頭腦開竅?怎樣來根治這些疾病?怎樣來對癥下藥?所有這些，顯然是主管迫切希望學習和解決的課題。

　　現(xiàn)場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個：人、物、場所;現(xiàn)場情況千變萬化，歸結起來只有“兩流”：物流和信息流;作為現(xiàn)場管理者-生產主管、車間主任、班組長，必須對這三要素和兩流作細致的分析和研究，從中發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、找出解決問題的答案來。

　　人都有兩個腦子，左半腦和右半腦，左半腦長于系統(tǒng)分析，右半腦善于發(fā)明創(chuàng)造，如果我們能夠交替使用兩個腦子，既有系統(tǒng)的思維，又有創(chuàng)造的激情，我們就可以創(chuàng)出更驕人的業(yè)績。

　　二、如何向現(xiàn)場管理要效益?

　　簡單講來就是：工藝流程查一查;平面圖上調一調;生產線上算一算;動作分要素減一減;搬運時空壓一壓;人機效率提一提;關鍵路線縮一縮;現(xiàn)場環(huán)境變一變;目視管理看一看;問題根源找一找。本文旨在為現(xiàn)場管理者提供一個對現(xiàn)場管理分析和創(chuàng)造的思路和工具，掌握了它，也許不花一分錢，就可以從科學管理中要效率和效益。

　　1、工藝流程查一查

　　描述一個過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。它包括工作流程和工藝流程兩大類，但實質是一樣的，用它可以將復雜的過程用形象的圖示來表示。工藝流程或工作流程是一個單位工藝或工作的總路線，它形象反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序，到一個企業(yè)或一個部門查找問題，應該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現(xiàn)有生產、工作的全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現(xiàn)了倒流，哪些地方出現(xiàn)了停頓，哪些工藝路線和環(huán)節(jié)可以取消、合并、簡化?分析判斷流程圖每個環(huán)節(jié)是否處于受控狀態(tài)?檢驗是否能起到把關作用?各部門橫向聯(lián)系是否到位?是否通暢?是否需要構建或增加新的通路?由流程圖的各個環(huán)節(jié)及傳遞路線，分析現(xiàn)有各部門的工作職能是否到位，是否要對現(xiàn)有機構進行調整或重組?

　　有道是“框框、菱形加線條組成，但是運用起來是個寶，任你工序多復雜，透視清楚別想跑!加一加，嚴格把關更牢靠;通一通，部門職能不落空。減一減，換來效率大提高，定一定，有規(guī)有矩不爭吵!”

　　2、平面圖上調一調

　　有些在建廠初期就沒有對工地布置和設備布置進行過精心設計，或是由于生產的不斷發(fā)展，設備的不斷添置，打亂了布局，或是由于產品結構的變化，造成了廠房或設備布置不合理，從而使產品和工件在生產時運輸路線過長，這是每時每刻都在制造浪費的隱患，必須下決心改變。在工藝流程圖上是看不到平面路線的，流程圖上一個箭頭實際可能走幾十米，所以還要進一步在平面布置圖上去找效益。通過分析作業(yè)方式和設備、設施的配置，按生產流程的流動方向，有無重復路線和倒流情況，找出不合理的部分，合理調整和設計一種新的布局，來縮短工藝路線和操作者的行走距離，減少不必要的資源浪費。有時，一臺設備的移動會帶來幾十米甚至上百米距離的節(jié)省。有時會節(jié)省出更多的空間。

　　3、流水線上算一算

　　生產線和流水線應該按照一致的節(jié)拍進行，生產才能均衡。有的企業(yè)生產常常出現(xiàn)“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一個是移動方式不合理，另一個就是節(jié)拍不均衡。如果采用順序移動方式，每干完一批活以后再移到下一個工序，這就會造成下工序的等待和窩工。如果以平行移動方式傳遞，即干好一個就往下工序傳遞一個，往往會使效率提高一倍。

　　一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在流水線上，干得最慢的人就是決定流水線最終效率的人。生產線或流水線的平衡效率=各工序凈作業(yè)時間的總和/最長工序的作業(yè)時間×人員數。很多生產流水線的平衡率常常不到50%，如果把時間長的工序通過簡化，提速、換人、或拆分的方法，對時間短的工序通過裁并、增加等等手法來平衡流水線。整個生產線的生產效率就會大大提高，個別工序緩慢而導致的窩工和堆積就會消除。

　　4、動作要素減一減

　　任何操作都是以人工的動作為基本單元，特別是勞動密集型企業(yè)，組裝工序、加工工序等這些以手工勞動為主體的工序，動作是產生效益的一個非常重要的因素。

　　進行動作分析，最主要的目的就是消除多余的動作、無效動作或緩慢動作，如彎腰作業(yè)、站在凳子上作業(yè)、蹲著作業(yè)、作業(yè)場所不暢、沒有適合的工位器具、人與物處于尋找狀態(tài)等，以最省力的方法實現(xiàn)最大的工作效率。這個研究幾乎不花一分錢，就可以大大提高生產效率。例如在現(xiàn)實生活中，為什么有的人包餃子會比一般人快很多?為什么有的人插秧會比一般人快很多?那都是因為他們掌握了一定的訣竅，以最經濟的動作來完成任務。試以包餃子為例，不少人會用八個以上的動作甚至幾十個動作來包一個餃子，如果你將勺子夾在右手小拇指上不放下來，按以下程序包餃子：左手拿皮子-右手挖餡放到皮子上-兩手合攏捏餃子成型-左手放餃子。這樣，只要4個動作就可以包好餃子，效率比一般人提高一倍!

　　動作分析要遵循以下幾個最重要的動作經濟原則：

　　●能用腳或左手做的就不要用右手做，盡可能雙手同時作業(yè)，同時開始，同時結束

　　●使雙手同時朝著相反方向進行對稱動作。

　　●材料和工具要盡量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作業(yè)要素的順序確定適當的位置。

　　●減少一切不必要的動作，要知道：沒有效益的工作只能叫動作，而有效益的動作才是工作!動作距離要最短，盡量提高效率。

　　●盡量利用慣性、重力、自然力和動力裝置，而不是依靠人力，當然可以減少人的疲憊，從而有助于工作效率的提高。

　　●為了減輕疲勞，作業(yè)點要保持適當的高度，而這個高度是可以測出來的。通過測量和精心計算，就能夠使動作盡量地舒服一點，也能夠減輕工作的疲勞。

　　●站立式走動作業(yè)。從精益生產的角度來講，為了調整生產節(jié)拍，有可能需要一個人同時操作兩個或多個設備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應該采用站立走動的作業(yè)方式，從而提高工作效率。

　　5、搬運時空壓一壓

　　據統(tǒng)計，加工費的25%到40%是搬運費;工序的時間，有70%到80%是搬運和停頓的時間;工廠的災害，又有85%是在搬運過程中發(fā)生的?？梢妼Π徇\進行壓縮是非常重要的。改善搬運要對搬運進行優(yōu)化，從搬運數量、搬運空間、搬運時間上改善。第一，要減少搬運的數量和搬運的次數;第二在搬運空間上要盡可能縮短搬運距離、減少搬運路線和次數;第三在搬運時間上要縮短時間、減少次數;在方法上要注意管理協(xié)調，盡量采用非動力如利用重力在斜坡滑行或在輸送帶上搬運。

　　搬運合理化的原則是要做到對被搬運物料幾乎無損耗;搬運方法要科學、文明、杜絕野蠻粗暴;搬運環(huán)境安全、適可、杜絕冒險;減少暫時放置現(xiàn)象的發(fā)生機會，盡可能做到一次到位;合理規(guī)劃工廠布局，可以有效縮短搬運距離。在工廠規(guī)劃已經定局時，通過合理化規(guī)劃流程，也可有效縮短搬運距離。

　　6、人機效率提一提

　　人和設備是一對矛盾，處理不好，就會發(fā)生不是人等機器就是機器等人。人和設備構成了人機工程的關系，在分析時要分析作業(yè)者和機器在同一時間內的工作情況，有無窩工、等待、無效時間，通過調整工作順序改進人機配合，尋求合理的方法，使人的操作和機器的運轉協(xié)調配合，將等待時間減少到最大限度，充分發(fā)揮人和機器的效率。就象擠水分一樣將互相等待的時間擠出去，這就是向人機聯(lián)合作業(yè)要效益。

　　7、關鍵路線縮一縮

　　幾乎任何一個產品都是由若干零件組成，通常要分幾條線或幾個工序生產，而且到后期都要把零件一點一點組裝起來，在形成零件、部件過程中，不可避免地會發(fā)生各工序工作量大小不一的情況。這就會在后期的生產中帶來互相制約，工作量小的工序的就會有很多空閑時間，而工作量大的工序就會沒有一刻休息時間，換句話說就是時差為零，成了生產上的瓶頸。時差為零的工序就叫關鍵路線，它制約了企業(yè)或車間的產能和交貨期，我們在找出關鍵路線后，要從非關鍵路線上抽調人財物，加強關鍵路線，或采用平行作業(yè)、交叉作業(yè)等等形式，縮短關鍵路線，不斷修改和優(yōu)化計劃、達到縮短日程節(jié)省費用的最佳目標。

　　生產主管的基本功一是能根據計劃和生產能力推算和找出關鍵路線。二是不斷壓縮關鍵路線和其它路線，達到時間、費用的綜合優(yōu)化。這里有兩種方法：

　　1、時間優(yōu)化。就是在人力、設備、資金等有保證的條件下，尋求最短的工作周期。它可以爭取時間，迅速發(fā)揮投資效果。利用時差，從非關鍵路線上抽調部分人力、物力集中用于關鍵路線，或分解作業(yè)，增加作業(yè)之間的平行交叉程度，增加投入的人力和設備，采用新工藝，新技術來縮短關鍵路線的延續(xù)時間;

　　2、時間—費用優(yōu)化。工程項目的費用支出可以分為直接費用和間接費用兩部分。直接費用是指與各項作業(yè)直接有關的費用如材料費、水電費，間接費用是指管理費用等不與各項活動直接有關，但隨時間變動而變動的費用，工程周期越短，間接費用越小。時間—費用優(yōu)化就是尋求直接費用和間接費用之和最低時的工程周期。

　　8、場所環(huán)境變一變

　　分析生產、工作環(huán)境是否滿足生產、工作需要和人的生理需要，分析現(xiàn)場還缺少什么物品和媒介物，針對不同類別場所的問題，分別提出改進建議，開展“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”六項活動，做到永遠保持A狀態(tài)，不斷改善B狀態(tài)，隨時清除C狀態(tài)，使員工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品隨手可取，不需要之物隨時得到清除，現(xiàn)場環(huán)境通暢、整潔、美化、安全、文明，使場所和環(huán)境在時間和空間上實現(xiàn)整體優(yōu)化。

　　9、目視管理看一看

　　人類大腦來自視覺方面的信息高達80%。因此用視覺來溝通和指揮的方法更為直接了當。利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產，以圖表、圖畫、照片、文字注解、標志、符號、作為目視管理的工具?？梢暂p而易舉地達到解釋、認知、警告、判斷、行動等功能。所以目視管理也可稱之為“看得見的管理”、“可視化管理”。

　　10、問題根源找一找

　　每日尋找差距，以求第二天干得更好———這是海爾模式獨創(chuàng)性中非常重要的一點，不斷尋找問題、分析問題、永不休止地對現(xiàn)場進行改進，這是質量改進、8D工作法、CIP等活動的共性。正是這一點推動著管理運作過程，使企業(yè)處于不斷向上的良性循環(huán)中。

　　這些現(xiàn)場改善的十大利器，如果你實實在在利用它，你就會發(fā)現(xiàn)，這些利器神力非凡、所向披靡，你會驚喜地看到：工藝路線順暢了、平面布置合理了，流水線上窩工消失了，節(jié)拍更均勻了、工人操作效率高了、搬運便捷了、生產均衡了、人機結合密切了，管理簡單了，一個更快、更好、更短、更順、更爽的精益生產局面已悄然降臨!