十幾年前我去羅蘭貝格公司面試，面試官的一道考題是問“零基準(zhǔn)預(yù)算”是怎么回事。盡管我當(dāng)時(shí)已經(jīng)拿到博士學(xué)位，但并沒有學(xué)過這個(gè)理論。我回答不上來，只能猜測它的含義。幸虧我后來的頂頭上司認(rèn)為了解中國比了解預(yù)算方面的新理論更重要，不然我就和羅蘭貝格以及管理咨詢無緣了。如果是這樣，我后來的職業(yè)生涯也就可能和現(xiàn)在完全不同了。人生真的是充滿了偶然。

    到了年底，又是做預(yù)算的時(shí)候。老板和員工頭疼的問題是：明年的目標(biāo)應(yīng)該是什么？增長多少才算合適？怎樣做預(yù)算才合理？

    一些企業(yè)從下而上去做預(yù)算,老板讓各個(gè)部門的經(jīng)理和員工自己定明年的計(jì)劃。這樣做的思路是：如果員工自己把下一年的任務(wù)算出來，這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是可以實(shí)現(xiàn)的。老板就不必自己拍腦袋了。有的企業(yè)是從上而下做預(yù)算,老板根據(jù)自己對市場和客戶的了解，更多的是根據(jù)自己的主觀愿望提出很高的目標(biāo)，要員工做的事情不是討論這個(gè)目標(biāo)是否能做到，而是如何做到這個(gè)目標(biāo)。通常員工雖然不認(rèn)可老板定的目標(biāo)，但出于對老板的敬畏，即使自己做不到也被動(dòng)接受這個(gè)目標(biāo)。

    這兩種做法共同的結(jié)果是讓企業(yè)失去應(yīng)有的增長機(jī)會。

    第一種做法的問題是顯而易見的。通常員工和部門經(jīng)理們的思路是從過去看未來，而不考慮未來和過去應(yīng)該有本質(zhì)的不同。他們的邏輯通常是：我今年有100個(gè)客戶，明年再增加20個(gè)客戶，減去明年要丟失的10個(gè)客戶，我的10%的增長就確定了。他們很少考慮更多但是更根本的變量和條件，例如新產(chǎn)品出來會怎么樣？人手增加30%會怎么樣？改變銷售模式會怎么樣？產(chǎn)品提價(jià)會怎么樣？增加銷售渠道會怎么樣？增加辦事處會怎么樣？把客戶重新分類會怎么樣？用其他方式增長，通常不在他們的經(jīng)驗(yàn)范圍內(nèi)。

    但根據(jù)過去的做法計(jì)算未來得出的肯定是保守而錯(cuò)誤的目標(biāo)。真正的未來在于改變過去的做法。我面試時(shí)要回答的那個(gè)“零基準(zhǔn)預(yù)算”的問題，要解決的就是這個(gè)問題。零基準(zhǔn)意味著做預(yù)算的時(shí)候不是把過去的數(shù)字簡單地映射到未來，而是推倒過去的一切，從零開始問自己，如果有這樣或那樣的條件（產(chǎn)品、人力、模式等），我們可以達(dá)到什么樣的目標(biāo)？

    第二種做法的問題不是顯而易見的。很多老板的邏輯是：我知道要求100%的增長是不現(xiàn)實(shí)的，但如果我要求100%，最后實(shí)現(xiàn)了50%，也比由員工提出的20%要好得多。但事實(shí)是這樣的，老板不但得不到自己想要的50%的增長，反而連本來可以達(dá)到的20%也得不到。我在很多客戶身上連續(xù)很多年都發(fā)現(xiàn)這樣的事實(shí)。

    這樣做的老板都忽略了預(yù)算過程最重要的一環(huán)，就是讓參與預(yù)算的每個(gè)人都相信預(yù)算和了解預(yù)算背后的邏輯。老板拍腦袋做出的預(yù)算大家不認(rèn)可，也就沒有人會認(rèn)真地去執(zhí)行。所謂的目標(biāo)就不是目標(biāo)，而是一個(gè)笑話。通常連老板也不相信這樣的目標(biāo)，他不會按照這個(gè)目標(biāo)配置相應(yīng)的資源，例如增加人手或其他投入。而沒有投入，預(yù)算目標(biāo)是根本無法完成的。

    好的預(yù)算要求企業(yè)完成從上到下以及從下到上幾個(gè)輪回。在輪回的背后，是對于公司未來認(rèn)真的討論。不僅老板的意見重要，員工的看法也一樣重要。在這個(gè)討論甚至是爭論的過程中，老板主觀的想法被修正，同時(shí)員工局限也被老板的超前思路打破，最終的結(jié)果是一個(gè)可行的預(yù)算，同時(shí)也是最大程度被所有人接受的預(yù)算。既可行，又被大家認(rèn)可，這樣的目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。

    幾乎和孫子齊名的兵法大師吳子說：“勝兵先勝而后求戰(zhàn)”。預(yù)算的過程其實(shí)就是勝而后戰(zhàn)的過程。管理就是勝而后戰(zhàn)。