李洪佳
權(quán)力是支配他人行為的制度性力量，一個人只要在某個組織中擔(dān)任某個職位，就可以獲得與這個職位相應(yīng)的權(quán)力。而影響力則是一種不依靠權(quán)力就能夠使 人心甘情愿追隨你的能力。對于權(quán)力的含義人們并不陌生。任何一種組織都是以某種形式的權(quán)力為基礎(chǔ)的，如果沒有某種形式的權(quán)力，組織就不能實現(xiàn)目標(biāo)；權(quán)力能 消除混亂，帶來秩序。權(quán)力、職權(quán)、權(quán)威這幾個詞匯，幾乎從管理學(xué)誕生后就是研究的關(guān)鍵詞。
但對于影響力，在科特之前進(jìn)行專門研究的人不多。對于權(quán)力和影響力這兩個要素之間的關(guān)系，以及它們在領(lǐng)導(dǎo)活動中是如何交織到一起的，人們更是知 之甚少。哈佛商學(xué)院的約翰?科特，有可能是第一個從權(quán)力與影響的相互關(guān)系角度來發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)作用的學(xué)者。在他的《權(quán)力與影響》一書中，他特別強(qiáng)調(diào)了運(yùn)用影響的 權(quán)力對成功的領(lǐng)導(dǎo)的重要性。
近幾十年中，一些社會和經(jīng)濟(jì)的重要發(fā)展趨勢對管理工作、技術(shù)工作和專業(yè)工作產(chǎn)生了無以復(fù)加的影響，使之呈現(xiàn)出日趨復(fù)雜的局面。這種復(fù)雜性表現(xiàn)為 一種多個不同企業(yè)群體間錯綜復(fù)雜的相互依存的關(guān)系。簡單概括就是差異性和相互依賴性。相互依賴的各方所存在的差異常常引起許多難以得到有效解決的沖突。如 何以富有成效的方法解決沖突，使人們在解決問題的過程中更加團(tuán)結(jié)而不是更加離心離德，以及如何產(chǎn)生出創(chuàng)造性的決策以避免極具破壞性的權(quán)力斗爭，這就是科特 進(jìn)行研究的出發(fā)點。
科特為了尋找一種使企業(yè)更具競爭能力，更具適應(yīng)性和應(yīng)變能力的靈丹妙藥，對大量的綜合性企業(yè)進(jìn)行了對比研究，最終發(fā)現(xiàn)只有重新發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)作用，才 能扼殺官僚主義的勾心斗角、本位主義和危害極大的權(quán)力斗爭，進(jìn)而使企業(yè)提高效率、降低成本。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不必以獲得職權(quán)為前提和作為保障，領(lǐng)導(dǎo)活動也不應(yīng)是 職權(quán)對職權(quán)的單向影響。正確認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)的前提，是區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)與管理的不同。當(dāng)一個有領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人以強(qiáng)制性為基礎(chǔ)，以外推力的形式對部下發(fā)揮強(qiáng)制作用力的時候， 他已經(jīng)把自己的角色轉(zhuǎn)化為管理者了。管理和領(lǐng)導(dǎo)是有區(qū)別的。領(lǐng)導(dǎo)是一種特殊的影響力，是一種以非強(qiáng)制為特征的影響，它是以被領(lǐng)導(dǎo)者的自愿追隨和服從為前提 的，是在調(diào)動了追隨者的“內(nèi)動力”以后，追隨者從內(nèi)心里自覺自愿產(chǎn)生的內(nèi)化所施加的影響力。
領(lǐng)導(dǎo)的影響力有多種形式，建立在多種基礎(chǔ)之上。科特把這些基礎(chǔ)概括為：①一個人所掌握的信息和知識。這里的知識不是指從教科書上或者是從正規(guī)的 培訓(xùn)教育中學(xué)到的那些知識，而是有關(guān)工作的詳細(xì)情況。②良好的工作關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)人要重點處理好工作中的三種關(guān)系，一是與自己權(quán)力管轄范圍以外的人員的關(guān)系， 在缺乏常規(guī)權(quán)力的條件下力克阻力、謀求合作；二是與部下的關(guān)系，這需要領(lǐng)導(dǎo)人與各種復(fù)雜的人際關(guān)系打交道；三是與上司的關(guān)系，這需要領(lǐng)導(dǎo)人研究如何去“管 理老板”。③良好的個人履歷和聲譽(yù)。一份可信的履歷和業(yè)界的口碑，可以幫助一個人迅速與他人建立起并保持良好的工作關(guān)系?？铺卣J(rèn)為，只有具備足夠的影響， 才能彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)工作中固有的權(quán)力空隙。管理者需要他人的協(xié)作，但常規(guī)的職權(quán)又缺乏對這些人的實際控制權(quán)。這時，影響力的作用就凸現(xiàn)了出來，正確運(yùn)用影響力， 才能有效、負(fù)責(zé)地管理形形色色的人員和錯綜復(fù)雜的相互依賴關(guān)系。
從影響作用和強(qiáng)制作用的區(qū)別出發(fā)，科特開始從方法論的意義上研究社會中的人們怎樣文明地得到更多的權(quán)力以及如何文明地展示和運(yùn)用自己的權(quán)力，進(jìn) 而使自己的領(lǐng)導(dǎo)理論超越了一般管理學(xué)的窠臼。權(quán)力離不開影響，而絕不是僅僅從法規(guī)制度中獲得的職位上的強(qiáng)制權(quán)?？铺厮f的權(quán)力，即影響力，更多地取決于人 格魅力。他認(rèn)為，真正能夠領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊的人，不在于級別和崗位，而在于是否能夠充分利用一切影響力來彌補(bǔ)工作中固有的權(quán)力空隙。
科特的權(quán)力觀可以彌補(bǔ)馬克斯?韋伯的官僚制組織中的合理合法權(quán)力的不足。馬克斯?韋伯提出的理想的官僚制組織，是完全以符合理性的法律制度為依 據(jù)的，在官僚制組織中，權(quán)力來自于人們對法律制度的理性信仰。所有的權(quán)力都有明確的規(guī)定，而且是按照完成組織任務(wù)所必需的職能加以仔細(xì)劃分的。強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)就 是提高領(lǐng)導(dǎo)的法定權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)的理性所依靠的是等級關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)。但是，隨著技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)所面臨的環(huán)境異常復(fù)雜，人們在目標(biāo)、價值觀、利害 關(guān)系、職責(zé)和認(rèn)識上存在分歧，但同時他們又不得不靠別人才能順利地開展工作，而且更多的時候領(lǐng)導(dǎo)人對他們的依賴對象并沒有控制權(quán)，即一個人的職權(quán)和他完成 工作必需的權(quán)力之間存在著相當(dāng)大的一段權(quán)力真空。這時如果仍然倡導(dǎo)組織關(guān)系(包括成員關(guān)系和部門關(guān)系)完全理性化，組織內(nèi)外的人際關(guān)系均要做到非人格化， 與組織有關(guān)的任何人員、部門及其關(guān)系處理都不能以個人感情代替理性準(zhǔn)則，總之，如果完全堅守韋伯式官僚組織的架構(gòu)，組織沖突便會隨之而起。而且韋伯的官僚 制組織只強(qiáng)調(diào)管理者對部下有一定的支配權(quán)，而忽視了作為一個群體，部下對上司亦有一定的影響，部下的影響可能會給上司的權(quán)力造成一個個空隙。正如一些領(lǐng)導(dǎo) 科學(xué)的專家所認(rèn)為的那樣，“一個領(lǐng)導(dǎo)者要有心甘情愿的追隨者。如果沒有取得別人的支持，領(lǐng)導(dǎo)者也不復(fù)存在。”“如果沒有追隨者，就不能算做領(lǐng)導(dǎo)?！彼裕?對于任何一位領(lǐng)導(dǎo)者來說，職位權(quán)力是必需的，但僅有職位權(quán)力和做好工作的愿望是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
從科特開始，管理學(xué)的一般著作中關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的論述發(fā)生了變化。在此之前，管理學(xué)教科書談到領(lǐng)導(dǎo)，多數(shù)是從職權(quán)的規(guī)定、權(quán)責(zé)關(guān)系的一致、命令權(quán)的運(yùn) 用等方面展開。而從此之后，越來越多的管理學(xué)著作以影響力來定義領(lǐng)導(dǎo)概念，并把構(gòu)成影響力的因素分為職權(quán)影響力和人格影響力兩大部分。命令權(quán)、獎懲權(quán)等， 都被歸入職權(quán)影響力；而知識、智慧、魅力、人品，乃至特殊的技藝、情感的滲透以及人際之間的良好溝通等等，都被歸入人格影響力。而且人格影響力逐漸變成領(lǐng) 導(dǎo)理論研究的重點。從這種變化中，不難看出科特的學(xué)術(shù)影響。
科特關(guān)于利用領(lǐng)導(dǎo)來彌補(bǔ)權(quán)力空隙的觀點，對當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)活動仍然有很大的啟發(fā)意義，也有助于人們恰當(dāng)區(qū)分管理與領(lǐng)導(dǎo)的真正差別。在中國，許多人把 具有領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人稱之為領(lǐng)導(dǎo)者。這樣，無形中就把管理者與領(lǐng)導(dǎo)者混淆起來，當(dāng)官就是領(lǐng)導(dǎo)幾乎成為人們的普遍看法。許多領(lǐng)導(dǎo)者也一直沿用著以往傳統(tǒng)的命令式 管理方式，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是發(fā)號施令。在這種建立在強(qiáng)制支配模式的體制下，盡管管理者有做好工作的良好愿望，但工作手段往往只是一味地強(qiáng)調(diào)自身的權(quán)力，用強(qiáng)制 性方法來強(qiáng)迫下屬聽從指揮，管理效果甚微。下屬對領(lǐng)導(dǎo)往往怨聲載道，上司對部下往往橫眉冷對。對下而言，頭頭沒有威信；對上而言，員工不聽指揮。上下之間 總是在玩貓捉老鼠、老鼠躲貓的游戲。而對于那些與他們的工作有密切聯(lián)系但又不是他們的上司或部下的人，比如其他部門或公司的人員，這些管理者就只會抱怨沒 有權(quán)力從事他們應(yīng)當(dāng)做的工作，似乎沒有權(quán)力是他們管理不力的根本原因，從而規(guī)避自己的責(zé)任。造成這些問題的根源，恰恰是領(lǐng)導(dǎo)人不懂得合理的管理方式，沒有 恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方法，不講究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，尤其是忽視了其自身素質(zhì)及相應(yīng)的影響力?？铺仃P(guān)于運(yùn)用影響力來彌補(bǔ)權(quán)力空隙的觀點，可以促進(jìn)人們解決這一問題。
按照科特的觀點，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)首先需要的是一種能力，即能夠充分利用一切影響力來彌補(bǔ)工作中固有的權(quán)力空隙，同時愿意運(yùn)用這種影響力，盡職盡責(zé)地敦 促上司、帶領(lǐng)部下、調(diào)動同事以及企業(yè)內(nèi)外人員的積極性，來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。所以，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，不能僅靠制度性的權(quán)力，更重要的是靠影響性的權(quán)力，堅持 以影響性權(quán)力為主，制度性權(quán)力為輔，把科學(xué)性和藝術(shù)性有機(jī)結(jié)合起來，很好地利用領(lǐng)導(dǎo)者的影響性權(quán)力。兩種權(quán)力同時并進(jìn)，才能在工作中如魚得水，保證工作順 利完成。
值得注意的是，科特的權(quán)力來源和影響力的觀點，不僅對身居高位的管理者有用，而且對普通員工照樣有用。從影響力的角度看，組織中的任何崗位，都 離不開影響力。一個員工，所擁有的強(qiáng)制性權(quán)力幾乎微乎其微，然而，從他進(jìn)入組織開始，就會不斷建立并增進(jìn)他的影響力。尤其是新來的基層員工，幾乎沒有什么 職位性權(quán)力，他們只有極少量的權(quán)力源，即工作中的一些業(yè)務(wù)技巧。為了更好地彌補(bǔ)以后工作中可能出現(xiàn)的權(quán)力空隙并處理好各種錯綜復(fù)雜的依賴關(guān)系，基層員工在 他們職業(yè)生涯的初期，其中心任務(wù)就是建立必需的影響力基礎(chǔ)，即信息網(wǎng)絡(luò)、所有的合作關(guān)系、良好的個人履歷及聲譽(yù)等等。只有建立了必需的影響力基礎(chǔ)，才能使 自己在以后的工作中如魚得水。
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