（一）績效管理的涵義。國家勞動和社會保障部對績效管理最新的定義是：組織為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度或工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工或組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其職業(yè)生涯里發(fā)展至更高一級的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價活動過程。簡言之，績效管理就是將組織的目標和個人的目標聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程，是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織者、經(jīng)理和員工全部參與進來，管理者和員工通過溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

 

（二）績效管理中存在的誤區(qū)
1、把績效評估等同于績效管理。有許多的企業(yè)所進行的績效管理就是給員工打分，進而再依此進行名次排序，這種評估既沒有設立組織目標及員工目標，更沒有評估后的培訓及評估結(jié)果的相應應用。

2、認為績效管理只是人力資源部門的工作，缺乏組織高層領導的支持和推動以及組織全員的參與和配合。人力資源部成為績效管理中承受壓力最大的部門，組織績效管理實施的成敗完全由該部門承擔。

3、認為績效管理只是對員工的管理，沒有把績效管理上升到戰(zhàn)略管理的地位。組織的績效管理沒有將個人的績效目標與組織的整體目標結(jié)合起來，從而使得所有員工的個人績效的合力與組織整體戰(zhàn)略目標、組織績效產(chǎn)生一定的偏差，影響組織績效的實現(xiàn)。

4、對績效管理的作用認識不清。許多的組織往往把績效管理的結(jié)果只與人員的職位變動和去留及工資待遇的調(diào)整相聯(lián)系，而忽視了對每個員工的優(yōu)缺點進行正確的認識，更沒有根據(jù)每個人的特點對其進行相應的培訓和職業(yè)規(guī)劃。

 

二、目標管理在績效管理中的有效運用

（一）建立績效管理與目標管理的互動效應。在績效管理與目標管理法之間建立一種互相咬合、共同提高的一種類似齒輪傳動的循環(huán)關系，以期豐富績效管理工作的具體操作方法，推進人力資源管理的有效開展?？冃Ч芾砉ぷ飨到y(tǒng)中一項重要的核心內(nèi)容是績效考評，績效考評是績效管理工作的支撐點，但考評不等于管理；同時，靜態(tài)的管理，而非動態(tài)的績效管理。也就是說，只是以“秋后算賬”的形式被動地去評估員工過去的表現(xiàn)，更明確地說，是以員工過去的表現(xiàn)給考評者留下的感覺來考評。有時甚至因為一些操作者或管理者在考評時缺乏科學的績效標準，而采取了不科學、不嚴謹、任意性的做法。比如，主要憑印象進行定性的考評，而這樣又極容易因為“暈輪效應”、“首因效應”、“投桃報李”等原因?qū)е虏荒苓M行公平、客觀的考評。員工們雖然有努力的愿望，但由于沒有明確的目標，不知道如何努力才能得到管理者的好印象而無所適從。所以，考評反而起了負面作用，引起員工的不滿、跳槽、消極怠工甚至惡意對抗。如果消極放棄，又導致績效管理及考評不了了之。如何解決上述問題，富輝智業(yè)管理咨詢認為，應該在績效管理與目標管理之間建立一種互動關系，在目標管理工作推進的同時，共享信息和一些工作成果，制定績效考評的標準與方法，進一步以績效管理的工作來推進下一輪目標管理工作，從而形成這種齒輪狀咬合前進的良性循環(huán)系統(tǒng)?？冃Ч芾砼c目標管理之間的咬合點是績效標準與分解目標能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一為一體。目標是源于員工的，標準是源于績效管理者的，但二者卻能夠在一個雙方都滿意的點獲得平衡。因此，在制定績效標準時，就要以企業(yè)遠景為藍圖，崗位說明書為基礎，同時根據(jù)目標管理中層層分解的部門目標、崗位目標等來制定群體或員工個人的可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的績效標準，并且制定績效考評辦法，這樣，員工在努力達到自己的目標和企業(yè)總目標得以實現(xiàn)的同時，也可以與績效標準進行對比，從而透明、客觀地進行績效考評。當然，在此基礎上進行的升遷、薪酬調(diào)整、培訓等動態(tài)的績效管理過程也會激勵員工在明確達到目標和標準下，對自己負責，從而對組織負責。這也同時符合了目標管理與績效管理的“Y理論”的哲學假設。

（二）以“目標”實施于“績效”的運程中?？冃Ч芾聿坏寙T工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時應該涵蓋及融合目標管理的工作內(nèi)容。首先，將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確地劃分到各崗位，如此設定個人目標，即能確定組織目標的達成。與此同時，績效管理人員也要參加到目標的制定過程中，一定程度上使得績效標準的制定與目標的制定實現(xiàn)一致性、同步性，因此分解的部門目標和崗位目標也就可以作為績效考評的績效

標準。其次，由于每位員工有不同的工作任務，特別是某些崗位需要接受多個上級部門的管理，應依據(jù)年度目標列明每個崗位與本身職務一致的工作目標，同時兼顧或者協(xié)調(diào)多個上級的要求。在工作目標定出后，主管應與員工對制定的工作目標做雙向的溝通，以確定未來一年的目標。此外，在目標實施過程中，績效管理者要按照績效標準進行事中監(jiān)控，與直接主管溝通，確定是否與原先規(guī)劃的進度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施，主管與員工共同努力找出方法，以達到工作再簡化的目的。第三，經(jīng)過一定的時期，員工對照目標，績效考評者對照標準，雙方都主動地做客觀的檢查和考評，找出不足和原因，確定改進的方向和方法，進入下一個循環(huán)。這樣，讓每一個人都知道自己要做什么？做得好與不好的標準是什么？所做的工作與企業(yè)或部門的目標有什么關系？與績效標準的要求有無差距？通過績效管理的事前溝通、事中調(diào)控、事后考評等一系列工作，讓每一個人都自覺地動起來，自總經(jīng)理到基層員工，就像齒輪一樣，實現(xiàn)自我計劃、自我執(zhí)行、自我確認和自我調(diào)整的“自我管理”的最高境界。這樣，既實現(xiàn)了有據(jù)此可以進行科學考評的績效標準，又實施了真正的動態(tài)績效管理。這樣員工和監(jiān)督者均參加考核程序，目標和標準是在考核期開始前事先確定的，是事先討論過的考核方法在員工成績已經(jīng)完成之后的應用。由于考核期開始前給員工以指導，因此它在定義員工努力的方向和成績實現(xiàn)程度方面是開發(fā)性的。在目標實現(xiàn)的事中，又給員工一定的空間，從而實現(xiàn)創(chuàng)造性。在考評之后，考評者與員工雙方在共同認可的情況下，制定下一個循環(huán)的目標和標準，從而積極地進入下一個工作程序，從中體現(xiàn)了激勵性?？梢姡绾问箚T工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長，有明確的可以“跳起來摘到的果子”的目標，并對其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設計績效考核制度的最高指導原則。所以，要想績效管理取得績效，達到目標管理的目標，就應該自始至終以“目標”實施于“績效”的運程中。

（三）以目標管理建立有效的績效管理體系?？冃Ч芾砑纫匾暯Y(jié)果更要重視過程。有效的績效管理是績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋面談四個過程的有效結(jié)合與循環(huán)?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)過程，單純的強調(diào)某一個環(huán)節(jié)而忽視其他環(huán)節(jié)都不是有效的績效管理。在績效管理的第一階段即績效計劃階段，管理者根據(jù)組織戰(zhàn)略目標與員工共同制定部門目標及員工個人的工作目標，使員工了解組織戰(zhàn)略及員工個人目標在組織目標實現(xiàn)過程中的地位和作用。接下來的績效實施與管理階段，管理者通過觀察記錄員工的績效實施情況，及時掌握員工績效實現(xiàn)情況，發(fā)現(xiàn)員工績效存在的問題，并為員工提供順利實現(xiàn)績效目標的指導和幫助，協(xié)調(diào)員工目標與組織目標的一致。在績效評估階段，依據(jù)績效計劃階段制定的員工工作目標，對照其目標的達成情況對每位員工進行評價。在最后的績效反饋面談階段，主管依據(jù)每個員工的績效評價結(jié)果與其進行溝通面談，傾聽員工對評估結(jié)果的看法、申訴，為員工制定相應的培訓和改進計劃及下一個周期的績效目標?？冃Ч芾硎且粋€全員參與的過程，任何一個角色的缺位都會阻礙績效目標的順利實現(xiàn)。績效管理需要從組織高層領導、中層管理者到基層員工的全員參與。人力資源部門是整個績效管理工作的策劃和執(zhí)行者，高層領導者對績效管理的認可和支持是推動績效管理順利實施的關鍵，中層管理者和基層管理者在績效實施過程中擔當著重要的溝通者、指導者的角色，基層員工則是組織績效的實現(xiàn)者。

（四）以目標管理強化績效管理的基礎工作?？冃Ч芾淼幕A工作包括目標管理和工作分析及有效溝通。目標管理使得管理者和員工對組織目標和個人的目標都有清晰的認識，從而明確自己的工作在組織戰(zhàn)略實現(xiàn)中的地位及自己努力的方向，保障組織目標的順利實現(xiàn)。同時，制定的明確目標也為績效評估提供了考核的依據(jù)，避免了評估的主觀性。工作分析的作用是明確各職位的具體職責和需完成的工作任務，在績效管理中根據(jù)工作分析得出的各職位描述來進行關鍵績效指標的設置，進而依據(jù)設定的關鍵績效指標對各職位的員工進行績效考核。所以，目標管理和工作分析對績效管理的實施都起到了基礎性的作用?？冃Ч芾磉^程中要始終注重溝通，溝通在績效管理中起著決定性的作用?？冃в媱濍A段制定績效目標、績效實施管理環(huán)節(jié)指導員工，并幫助員工實現(xiàn)目標、績效評估階段進行評估、績效反饋面談環(huán)節(jié)分析績效原因?qū)で筮M步等都需要溝通。因此，通過培養(yǎng)管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，可以有助于績效管理的順利推行，績效管理的過程就是員工和管理者持續(xù)不斷溝通的過程。在績效管理結(jié)果的應用方面，正確的用途應該是用來發(fā)現(xiàn)每個員工的優(yōu)點和不足，通過制定相應的培訓和幫助計劃，提升所有員工的工作能力，改善每個人的工作績效，進而促進組織績效的進步，達到目標管理的目的。