在我國，人力資源部的狀況很不樂觀。大多數(shù)企業(yè)的HR經(jīng)理仍舊扮演著“高級辦事員”的角色，仍舊不溫不火地操持著他們已經(jīng)演練了多年的人事工作，記記考勤、管理檔案、發(fā)發(fā)工資，不忙的時候，找?guī)讉€員工談?wù)勑模泽w現(xiàn)自己作為人事部的威嚴(yán)，這些事務(wù)性的工作幾乎占據(jù)了他們80%的時間。當(dāng)然，在這之外，他們也會“抽空”關(guān)心一下諸如培訓(xùn)開發(fā)、績效考核等人力資源管理和開發(fā)有關(guān)的工作，只是這些工作大多是企業(yè)老總的授意下才做的，是被要求的，而不是自愿的。正如有人所說，通常人力資源工作是總裁一個人的狂想，當(dāng)總裁想到人力資源問題時，人力資源部就受到重視，當(dāng)他沒有想到人力資源時，就沒人重視人力資源部。

HR經(jīng)理為何如此尷尬？

許多HR經(jīng)理之所以落入如此尷尬的境地，主要是由于以下幾個方面造成的：

1、牌子換了，實(shí)質(zhì)沒有變

許多企業(yè)的人力資源部是由原來的人事部轉(zhuǎn)換過來的（因近些年來企業(yè)管理費(fèi)用理論比較重視和提倡人力資源管理的一種跟風(fēng)形式罷了），牌子換了，人沒換，主要的工作職責(zé)也沒有換， 這些從人事經(jīng)理過度過來的HR經(jīng)理大多并非科班出身，他們的專業(yè)和學(xué)識也大多與人力資源管理無關(guān)。

2、職位轉(zhuǎn)換了，工作職責(zé)沒的變

從某種意義上講，HR經(jīng)理是一個全新的職位，并不是人事經(jīng)理的簡單轉(zhuǎn)型。職位轉(zhuǎn)換之后，HR經(jīng)理的職責(zé)基本上沒有什么變化，要么根本就沒有職位描述，要么職責(zé)描述簡單粗淺，不起作用，這致使HR經(jīng)理的勝任力大打折扣，憑著慣性思維往前沖，仍舊聽命于老總的安排，繼續(xù)甘心情愿地做老總的“高級辦事員”。

3、企業(yè)沒有幫助HR經(jīng)理轉(zhuǎn)換角色

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整了，人力資源部掛牌了，但企業(yè)并沒有給予新晉升HR經(jīng)理必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)。企業(yè)所關(guān)心的焦點(diǎn)仍舊集中在員工的勞動紀(jì)律、工資發(fā)放、勞動合同管理這些事務(wù)性工作上。 這也在某種程序上對HR經(jīng)理的工作做了了錯誤的暗示，使他們誤以為管理了人事工作就是成功了，于是他們把大量的心思和時間用在了人事工作上面。

4、人事工作占用了HR經(jīng)理的大量時間

熟悉人事工作的人都知道，其實(shí)人事工作并不好做，既要讓每個員工都滿意，還要時刻想著維護(hù)企業(yè)利益，這其中哪一方的關(guān)系處理不好，都會給HR經(jīng)理帶來麻煩。這也給HR經(jīng)理增加了很多的心理壓力，占用了大量的時間，使得HR經(jīng)理沒有更多的時間去考慮人力資源管理和開發(fā)的工作。

分折

如何幫助人力資源部提升戰(zhàn)略地位？如何幫助HR經(jīng)理實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變？成為企業(yè)老總的戰(zhàn)略合作伙伴？本人的建議是：分折。

從組織架構(gòu)上，從工作流程上對人力資源管理做徹底的改革，可以說是重建。所謂分拆，即根據(jù)人力資源管理工作的性質(zhì)，把它分成行政部和人力資源部兩個部門。在組織架構(gòu)圖上，這兩個部門平行，兩個部門經(jīng)理級別一樣高，都向人力資源總監(jiān)或總經(jīng)理匯報工作。通過這樣的一個動作，把擔(dān)我人力資源管理和開發(fā)工作的人員，如培訓(xùn)專員、薪酬專員、績效專員、員工關(guān)系專員、系統(tǒng)專員等解放出來，通過得升他們的地位，縮減匯報程序，來提高他們的工作熱情和工作效率。其他事務(wù)性的工作，就交由行政部處理。

如果人力資源管理和開發(fā)工作無法開展，那么企業(yè)人力資源的整體績效將減弱，人才的競爭優(yōu)勢無法得到體現(xiàn)。

為什么要分拆？

正如前面所述，如果現(xiàn)有人力資源部不分拆，仍然把人事工作和人力資源管理與開發(fā)工作混在一起，那么，HR經(jīng)理的精力將不足以照顧到每一個面，尤其是比較重要的人力資源管理和開發(fā)工作。他們?nèi)耘f會習(xí)慣性地把主要精力放在應(yīng)付老總的指示和檢查，忙于接待應(yīng)聘員工，至于人力資源的管理和開發(fā)，則會由于精力不足、知識儲備不完整、敏感度不高等原因無暇顧及，陷入癱瘓半癱瘓狀態(tài)，這將打擊擔(dān)負(fù)管理和開發(fā)職責(zé)員工的積極性，使他們因得不到足夠的支持而無法開展工作，工作熱情逐漸消減，工作積極性逐漸下降，如果人力資源管理和開發(fā)工作無法開展，那么企業(yè)人力資源的整體績效將減弱，人才的競爭優(yōu)勢無法得到體現(xiàn)。

鑒于此，本人建議：對人力資源部實(shí)施分拆手術(shù)，做大變革。

怎么分折？

分拆的主要理論依據(jù)是人力資源工作的性質(zhì)，我把他們分成兩種，一種是行政類工作，一種是人力資源管理和開發(fā)類工作。

如果能夠分拆成功，人力資源管理部作為一個獨(dú)立的部門承擔(dān)企業(yè)人力資源的管理和開發(fā)工作，在體制上得到了極大的解放，在企業(yè)里有自己的聲音，那么，這個部門的主要貢獻(xiàn)在哪里，該承擔(dān)什么樣的職責(zé)？這是我們必須回答的問題。

我想，獨(dú)立后的人力資源管理部主要有以下幾個方面的職責(zé)或者說貢獻(xiàn)：

1、引進(jìn)最新的研究成果鑒定，提升企業(yè)的人力資源管理一和開發(fā)水平。

2、結(jié)合企業(yè)實(shí)際，自主開發(fā)一些以自己企業(yè)命名的人力資源“產(chǎn)品”，比如一些培訓(xùn)課程、激勵政策、職業(yè)規(guī)劃、管理手法或工具等。

3、把績效管理這個“產(chǎn)品”做好做強(qiáng)，如果把人力資源管理部看作一個企業(yè)，那么這個企業(yè)的主導(dǎo)“產(chǎn)品”不是別的，正是績效管理了。

在這些主要職責(zé)的基礎(chǔ)之上，通過人力資源管理和開發(fā)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作和銳意進(jìn)取，把上述所列的職責(zé)諸如：人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)、職位管理、績效管理、職來規(guī)劃、員工激勵、員工關(guān)系、系統(tǒng)規(guī)劃等完全地整合起來，形成合力，真正發(fā)揮人力資源管理部的作用，使企業(yè)的人力資源開發(fā)工作不斷地與市場接軌，把企業(yè)的人力資源有效地利用起來，形成人才的核心競爭優(yōu)勢。

從中國企業(yè)目前現(xiàn)狀來看，要實(shí)現(xiàn)上述設(shè)想，恐怕難不小，也許，分拆人力資源部，成產(chǎn)單獨(dú)的人力資源管理費(fèi)用部只是HR經(jīng)理的理想。但事情總會改變的，一切都會越來越好，人力資源管理工作同樣如此，關(guān)健是我們要通過自己不懈努力和執(zhí)著的追求，最終把理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。