所以當你經歷過這一切，你明白兩件最重要的事：

第一是“消除自我(ego)”。自我，讓你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式，而并非像一個真正的企業(yè)家那樣，致力于開發(fā)具有價值的產品并試圖傳遞其核心產品價值。消除自我，意味著你必須接受在短期內不能獲得回報的事實。

第二點就是摒棄常規(guī)。那些憑直覺的人跟傻瓜沒兩樣。直覺是沒有用的，因為大多數人無法對未來做出正確的預測。這一點我們都很明確。

我們應該停止做某些事，過濾掉那些毫無意義的談論。

大多數人所在的公司缺乏使上述兩點并存的文化。如果你不夠冷靜，或是在你構建的產品中加入過多的個人看法，那你很難避免犯錯，并且因為你不夠客觀，不明白周圍所發(fā)生的事，所以很難在你所從事的領域有所提高。

我們需要不相信廢話的人，更需要區(qū)分運氣與實力的人。不幸的是，很多人完全不知道自己在談論些什么。

• 不要在缺乏相關背景的情況下談論某些事，因為這沒用。你就像一個發(fā)送垃圾郵件的人，這令人同情，又摧毀了你們雙方的互動體驗。趕收手快吧！

• 不要提及低層次的抽象理念，這些理念可能會給你獲得短期的投資回報，但它們卻毫無意義。

• 不要一心關注那些不能給你帶來長期回報的事情。

• 不要在我面前假裝你真的明白自己在談論什么，我寧可你說你不知道，甚至我愿意跟你一起去尋找解決問題的辦法。

我不希望看到的就是這種只關注短期利益的文化，你在忽視相關背景的情況下開始工作，你得到的是快速上升隨后則是大幅度的回落。然后周圍的每個人開始談論，“看看我做的這些，我覺得自己干了件不錯的工作。”事實上你不是干了件不錯的工作，你只是改變了眾多變量中的一個。

我似乎是在給你們潑冷水啊。人們很少談論產品核心價值，而大部分產品也確實沒有產品價值，我確實相信這點。但我也相信很多產品是可以具有價值的。所以當你把上述兩個重要結論放在一起時，你又會回到一個基本問題上，你真的知道自己在設計的是什么樣的產品嗎？為什么要設計這個產品？你真的知道如何設計出顧客感覺不需要但實際上又能真正為他們服務的產品嗎？

“向不同的人展示你的產品價值，這才是重中之重”

我們在亞洲推出我們的產品時，我們組建了一個團隊。我們曾經說過，“我們要國際化，我們要推廣我們的產品，我們要去世界的各個角落?！?

我們只在當地市場招聘當地人。我們曾經在日本雇傭一名工人，他說，“我們應該在產品簡介中添加一些特別的元素，因為日本文化有所不同?！蔽覇査?“那你會怎么做？” 他說，“也許在簡介中顯示血型會更好一些。” 

你可能會想，這有什么意義，是的，這對我們來說也許無關緊要，于他而言卻不一樣。所以我們做出了一些調整，因為我們與當地市場建立的聯(lián)系還不夠緊密。我們的這款產品還不足以跟這兒的人產生共鳴。你可能覺得，F(xiàn)acebook確實是有明確的產品價值呀，但在當時的日本，它是不具備產品價值的。

在一個既定的市場中對你的產品進行改造并賦予新的定義是需要勇氣的。我們那樣做了，我們突然明白過來，“天啦，不了解還真就是不了解啊。” 每一個單獨的市場，人們給出的反應是不一樣的，他們的行為方式不同，說的語言也不同。

因此，關鍵的是，你所認為切實可行的方式也許并不適于任何人，你得去尋找某種認知框架，以幫助你對某些事情進行一些新的調整。這樣，你的產品價值，才可能在不同的情境下為不同的人所認可所接受，而這，才是重中之重。

專注于一點，專注、專注

當Facebook的注冊用戶還不過是4500萬時，我們就知道，我們將戰(zhàn)勝MySpace，那時它們已經有1.15億用戶，即使如此，我們也毫不懷疑。因為我們知道我們在做對的事，我們清楚自己在干什么。在經過了大量的測試，大量的迭代后，猜猜我們發(fā)現(xiàn)了什么？要讓每一個用戶在10天里加上7個好友(7 Friends In Ten Days) ，就是這樣。想知道我們成功的秘訣嗎？這就是。沒有大家想的那么復雜。

現(xiàn)在我們有完整的團隊，有數百名員工，我們成功將Facebook打造成了一款十億用戶的產品，而這一切，都不過基于這個簡單的規(guī)律。我沒法給你說那些復雜的大道理，我們行事的所有原則都是基于這一條簡單得不能再簡單的規(guī)律，正是這樣一句簡潔優(yōu)雅的描述，幫助我們抓住了核心產品價值，定義了產品蘊含的意義，去交流，去網絡中搜索，去找到人群密集的部分，然后在此基礎上再重復這個過程。

我們的每一次問答，每一次全體會議，都是圍繞著這樣一句話去展開。我們也會去討論Facebook的變現(xiàn)，討論現(xiàn)在平臺的二三級構建怎么怎么樣了。但是唯一核心的關注點還是那句話。因為我們將核心的產品價值轉化成了這樣一句目標明確可操作性強的話，公司的每一位成員便都非常明白自己要干什么。

再者我要談談，為什么從制定發(fā)展戰(zhàn)略到各項具體事宜都投入大量精力是有問題的。每個團隊中那個致力于公司發(fā)展的人需要有遠見有能力，可以負責產品核心策略的制定。因為當你讓自己的討論上升到更高層次時，你要考慮的是整個公司運營的核心構架，比如股權如何分配、成本如何產生、如何關注焦點問題、雇傭誰或是開除誰。

但當你理解了核心產品價值時，你可以抓住關鍵點并不斷地構建循環(huán)來展示產品價值，這是最重要、也是最理所應當的事。現(xiàn)在，我用這樣的理念幫助一些公司，不論是轉變思考方式的CEO們、還是認同這樣理念的創(chuàng)始人都可以既持續(xù)又系統(tǒng)地考慮每一個遇到的問題，并獲得成功，每一家公司都是如此。

當然，我也遇到過一些人，他們的問題多如牛毛。比如說，“嘿，我真的非常喜歡……” 我遇到的這類人多少有點腦殘，他們有勇無謀、喜歡蠻干還有一點暴力傾向。這再次提醒我，對于人來講，目光長遠是那么得重要，這一優(yōu)點總能幫你更好地平衡企業(yè)文化的建立和員工工作能力的培養(yǎng)。好好珍惜已經獲得的成果吧。因此，現(xiàn)在當你再次看到那些實現(xiàn)井噴式增長的，甚至已經上市，正在經歷難以置信的困難，痛苦的轉型、螺旋式衰減時，你應該意識到的是，這種局面并不是一個增長性的問題，即使從數據的角度來看的確是個增長性的問題。但這，實際上是一個關于產品價值和公司文化的問題。

短期前景的樂觀又如何，如若你不想清楚最核心的問題一切都是徒勞。你還是要回到最最原始的那個點，去思考，人們到這來是干什么的，用戶想要的那個"Aha Moment"到底是什么？為什么我們不能盡快滿足他們？別和我講要幾天后才能給他們，這不靠譜；以小時計也不可以；以分計時算是底線了，但遠遠不夠。你要想清楚如何才能及時的，在幾秒甚至幾毫秒間，準確地抓住人們的需求？這樣你才會贏。

如果你沒法知道是什么在優(yōu)化著你在那么多時間里所做的一切，我想你所在的公司就太糟糕了，他們所做的只不過是垃圾，在破壞互聯(lián)網的價值。

為“招人”支點招

接近尾聲了，我想說，我已經把自己最想跟大家分享的都倒出來了，也許你期望的是一堆公式之類的干貨，但你真的必須深刻地理解我所說的。不要只是當一個毫不知所云的跟隨者，你需要做的是仔細思考，聚力在核心價值上、分輕重緩急做事并找到和你一樣如是思考的伙伴。這就是我們一開始雇傭員工的價值標準。

再次提醒，雖然聽來有點瘋狂，但還是要提醒各位CEO要把下面這些話記在筆記本上：即關于怎么招人。我們在招人這塊還是頗有心得的。我把這招分享給我投資的每一家公司，并且在大多數公司這招都有用。這些在我看來是顯而易見的，再明顯不過的。但人們總還是在這些問題上栽跟頭。

一個情商高、有自知之明、目標感強烈的人不會屈服于短期壓力，對成功的執(zhí)著會讓他樂意做一切嘗試；有進取心、求勝心的人會尊重他人但又不懼挑戰(zhàn)權威。來一間高品質的、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了，有的事上能提高個0.1%的，如今就要提高0.2%甚至1%。這樣的工作狀態(tài)多變又富有活力。我們的員工只要不是想重創(chuàng)事業(yè)便會一直在這兒上班，他們在舒適的環(huán)境中工作或發(fā)現(xiàn)問題。要想改變，還真得要些勇氣。

當那個日本小伙子走近我說，“嗨，我認為個人資料中需要增加血型這一條，”，當韓國團隊想出一堆新點子，或是印度團隊想出聰明的方式來實現(xiàn)Facebook的手機客戶端。你必須暫時放棄個人偏見，不遺余力地找到這些打破常規(guī)的人；其次，這么做的原因是不能讓自己活在“我最厲害”的幻覺里。

有太多的問題和產品把重點放在解決極少數的需求。事實是，世界上有70億人口。很多人沒用過電腦直接進入手機時代。他們生活在完全不同的背景中，世界的各個地區(qū)有著差異化極大的社會經濟模式，那么你必需足夠敏感、去發(fā)現(xiàn)他們的需求。

人們極易專注于短期的效果。思考長遠，再制定一步一步的短期計劃是遠遠不夠的，因為你想要建立的是有意義深遠的東西，它們富有文化內涵并且有一套自己的價值體系，這些才是產品的價值所在。

LinkedIn是一個很好的例子。雷德?霍夫曼（LinkedIn的聯(lián)合創(chuàng)始人）是我非常要好的朋友之一。這是一家難以置信的公司，建立至今10或11年之久，他們唯一做的就是碼代碼。Friendster（全球社交網站的鼻祖）冒出來了，他們沒有驚慌；MySpace冒出來了，他們沒有驚慌；Facebook冒出來了，他們仍然處之不驚。他們只想做一個很棒的產品，他們只是不斷工作，沒有尋求任何捷徑。我們必須尊重這樣的企業(yè)，因為他們一點一點地勝過他人，結果就是至今仍屹立不倒。

跟優(yōu)秀的人共事準沒錯，但我發(fā)現(xiàn)許多人不愿雇傭比自己更優(yōu)秀的員工。我做的最成功的事情就是為我的團隊招了4名比我優(yōu)秀的員工。最初的用戶成長團隊由包括我在內六個人組成。他們是詹姆斯?王（James Wang），他是Facebook平臺的工程主管；拿俄米?格雷（Naomi Gleit）是Facebook 的元老級員工，同時也是最好的產品經理；埃里克斯?舒爾茨（Alex Schultz）是能力提升速度驚人的家伙；哈維爾?奧利（Javier Olivan）幫我一起拓展國際市場；還有布萊克?羅斯（Blake Ross），他不僅是產品經理，也是火狐瀏覽器的最初開發(fā)者。雇傭時，所有的這些家伙明顯都比我優(yōu)秀得多。我所做的一切就是搭建一個框架并創(chuàng)造規(guī)則，而他們是真正實現(xiàn)它的人。當我離開時，沒錯過Facebook用戶激增，這真是一件幸事。

最后一件事，在感知的基礎上建立真正的價值。我和那個人一樣喜歡烏龍茶，然并卵。我也喜歡緊身牛仔褲，多發(fā)生在女生身上，那又如何？現(xiàn)在，我們處于一個易受瑣事干擾的世界，糾結在緊急的事和重要的事之間。要透過表象找到事情的真正價值所在，各位需要勇氣去做嘗試。