如果你領(lǐng)導(dǎo)的是知識(shí)型員工和IT項(xiàng)目經(jīng)理,你有必要學(xué)習(xí)特殊的領(lǐng)導(dǎo)才能來帶領(lǐng)員工,讓他們做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn),并培養(yǎng)他們獨(dú)立解決問題的能力。本文將介紹多種方法,你可以把這些方法付諸實(shí)踐,從而引領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大潛能。
只有你團(tuán)隊(duì)的成員成功了,你才能算是成功的領(lǐng)導(dǎo)者。本文介紹一些基本領(lǐng)導(dǎo)技巧,以助你團(tuán)隊(duì)達(dá)到巔峰狀態(tài)。這些技巧是針對(duì)那些IT行業(yè)管理知識(shí)型員工和項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)者。如果你是其他行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,雖然大多數(shù)技巧可以適用,但不能完全照搬。
1 注重結(jié)果和效率,不是出勤時(shí)間
當(dāng)你管理知識(shí)型員工時(shí),你不應(yīng)該用硬性的打卡上班/下班時(shí)間,除非有涉及到客戶服務(wù)的時(shí)間覆蓋問題(比如,必須在呼叫時(shí)間內(nèi)提供足夠的服務(wù))。相反,你應(yīng)設(shè)立明確目標(biāo),讓員工每周用40小時(shí)完成工作。要求他們準(zhǔn)時(shí)參加重要的會(huì)議并且在團(tuán)隊(duì)共同工作時(shí)間內(nèi)隨叫隨到。
如果有必要,為他們提供可以遠(yuǎn)程工作的工具。然后,讓他們自己管理自己的時(shí)間。這樣做的結(jié)果就是告訴你的員工:你信任他們。如果你不能信任為你工作的人,那就是另外一件事了。嚴(yán)加管理直到你信任他們?yōu)橹?;或者告訴他們尋找其他的機(jī)會(huì)。
2 讓團(tuán)隊(duì)成員施己之長
確保團(tuán)隊(duì)成員都在各自擅長的崗位。如果你接管了一個(gè)已經(jīng)初具規(guī)模的團(tuán)隊(duì),這點(diǎn)尤為重要。評(píng)估所有團(tuán)隊(duì)成員,并改組團(tuán)隊(duì),以求更好的成功機(jī)會(huì)。不要僅僅因?yàn)槟硞€(gè)人在某個(gè)崗位上已經(jīng)工作了很長時(shí)間,就不去改變他的職能。只要你認(rèn)為他能夠在其他的職位上做出更多的貢獻(xiàn),就應(yīng)該認(rèn)真考慮進(jìn)行調(diào)整。員工可能不愿意這樣的變動(dòng),所以你還需要花較多的努力說服他們,這樣的變動(dòng)是為了達(dá)成他們個(gè)人和公司同時(shí)實(shí)現(xiàn)最佳利益。
有些團(tuán)隊(duì)成員可能并不了解他們的強(qiáng)項(xiàng)在哪。你可以引導(dǎo)他們《發(fā)現(xiàn)強(qiáng)項(xiàng) 鑄就成功》。
3 讓成員投身于其熱衷的項(xiàng)目
讓成員處于正確崗位的另外一種方法是,找到成員的真正愛好所在,并看他們是否能把其熱情投入到崗位中。這有時(shí)候會(huì)把某些成員調(diào)到其經(jīng)驗(yàn)不多的崗位。如果根據(jù)他們以前的工作表現(xiàn),你確信他們能勝任崗位,那樣做是非常值得的,因?yàn)樗麄兊臒崆閷⑹菍W(xué)習(xí)和成長的強(qiáng)烈渴望。一旦他們?nèi)σ愿埃錈崆閷⑹莿?chuàng)新和成長的強(qiáng)大動(dòng)力。
4 讓最佳時(shí)機(jī)使用最佳人選
當(dāng)你有很好機(jī)會(huì)推動(dòng)公司發(fā)展時(shí),你要退一步思考,誰是領(lǐng)頭羊的最佳人選。除了尋找/挑選有能力勝任崗位的人選或?qū)徫挥袩崆榈娜诉x之外,你還需要關(guān)注那些有成功記錄的人選。有時(shí)候良機(jī)只有一次,他們或許會(huì)錯(cuò)失。所以,即便要把某些成員調(diào)離某些重要崗位,你都應(yīng)該在最佳時(shí)機(jī)使用最佳人選。
5 平衡挑戰(zhàn)性目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)目標(biāo)
通過設(shè)定積極目標(biāo)和督促員工定期匯報(bào)工作進(jìn)度,來建立績效文化。但是,目標(biāo)不能太高,否則員工很快就跟不上,并且認(rèn)為自己永遠(yuǎn)無法達(dá)成目標(biāo)。這就意味著你必須定期重新評(píng)估目標(biāo)的可實(shí)行性(至少一個(gè)季度一次),從而決定他們是否需要減少或者增加工作任務(wù)。
6 信任你的員工,并且讓他們切實(shí)了解到
知識(shí)型員工崗位的典型特色是:提供創(chuàng)造性的解決方案和決策。他們需要保持敏銳的思維以實(shí)現(xiàn)最佳績效。管理層的責(zé)任就是營造一種培養(yǎng)和鼓勵(lì)那種創(chuàng)造力的氛圍。你能做的最好的事情之一就是,讓員工知道你信任他們,知道你相信他們有能力做好工作、解決問題和如期完成工作。如果你不信任他們,你要么好好管理,要么開除掉。
7 避免責(zé)備團(tuán)隊(duì)成員
任何一個(gè)企業(yè)(或組織)都會(huì)有跌倒的時(shí)候,都會(huì)有不盡人意的事。失敗之后,做一次分析(即便是非正式),發(fā)現(xiàn)哪里出錯(cuò)了,從中汲取教訓(xùn)。如果是個(gè)人造成的嚴(yán)重錯(cuò)誤,則私下處理他們。如有必要,讓他們知道下次再遇到類似事件,你希望他們?cè)撛趺刺幚怼2灰诠_場(chǎng)合批評(píng)他們,無論是直接或者是間接地,比如在開會(huì)或者群發(fā)郵件。如果你那樣做了,你將面臨如下危險(xiǎn):因害怕犯錯(cuò)和避免問題(或者逃避創(chuàng)新),成員不會(huì)花充足的時(shí)間去做那些創(chuàng)造性的工作。
8 正確終結(jié)項(xiàng)目來培養(yǎng)創(chuàng)新
培養(yǎng)創(chuàng)新的另一個(gè)重要的組成部分是要了解如何有效且得體地終止項(xiàng)目。有時(shí)候,失敗會(huì)暴露某些員工的弱點(diǎn),但也有時(shí)候,即便有優(yōu)秀的員工參與項(xiàng)目,也會(huì)失敗。搞清楚這兩種情況之間的區(qū)別,是優(yōu)秀經(jīng)理的能力之一。如果一位優(yōu)秀員工負(fù)責(zé)一個(gè)糟糕的項(xiàng)目,項(xiàng)目失敗并不能說明管理項(xiàng)目的人能力差,因?yàn)槟莻€(gè)項(xiàng)目根本無法實(shí)現(xiàn)。
所以,你不要過分緊張,要把這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)作學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),給項(xiàng)目管理人重新分派任務(wù)。否則,你會(huì)讓你的員工過度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),他們也就不再愿意投入到下一個(gè)大項(xiàng)目中,或者不再愿意在管理項(xiàng)目時(shí)有大膽舉措。這種氛圍會(huì)很快扼殺進(jìn)步。
9 不要給出所有的答案 - 培養(yǎng)你的員工獨(dú)立思考
你是管理者,你是領(lǐng)導(dǎo)。但這并不說你必須要包攬所有的好想法。如果沒有先征求你的意見,你的員工猶豫不決無法做決定,那說明你沒有合理地賦予他們權(quán)力。
如果你的員工不能自己做決定,那你應(yīng)當(dāng)改變策略。當(dāng)他們就某一問題給你相關(guān)信息,并詢問該怎么做,你應(yīng)該反問他們,“你們是怎么想的?” 一開始,他們也許會(huì)很驚訝,但經(jīng)過多次之后,他們自己會(huì)先思考,充分討論并提出建議,然后再來找你。
10 讓員工知道“為什么”,從而達(dá)成共識(shí)
作為管理者,你最主要的職責(zé)之一是跟員工溝通新的進(jìn)展和策略轉(zhuǎn)換。而你做的最糟糕的事情是,你的員工已經(jīng)有成形的想法做某事,結(jié)果你提出一個(gè)全新的方式,這會(huì)嚴(yán)重影響他們的日常工作。
當(dāng)你突然告訴他們新方式時(shí),他們會(huì)自然地抵觸和懷疑。無論何時(shí),只要有可能,事先告訴他們有變化,讓他們知道相關(guān)原因,他們會(huì)很高興。如果他們不同意你說明的原因,他們可以表達(dá)自己的不同見解。他們甚至可以在最終方案敲定之前提出警告和問題。
當(dāng)你還在制訂計(jì)劃或更改策略時(shí),還有一個(gè)更好的方法,就是讓團(tuán)隊(duì)成員集思廣益獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,然后你就可以匯聚他們的點(diǎn)子和反饋。有時(shí)候,你也許不得不在團(tuán)隊(duì)中搞突然襲擊,但你必須盡量別這樣做。即便不得不那樣做了,你也有找時(shí)間告訴他們決策背后的原因。