杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“做到組織簡(jiǎn)單絕非易事，人們往往害怕被認(rèn)為是頭腦簡(jiǎn)單。事實(shí)恰恰相反，惟有頭腦清醒、意志堅(jiān)定的人才是最簡(jiǎn)單的。”

    做企業(yè)也是一樣。發(fā)展之初，領(lǐng)導(dǎo)者只有一個(gè)目標(biāo)：就是如何生存下去。此時(shí)心無旁騖，兢兢業(yè)業(yè)按照一條道走下去。可是在短暫的成功之后，領(lǐng)導(dǎo)者難免想法就多了。特別是中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，很容易就此認(rèn)為自己無所不能，所以看到別人賺了錢，就想他能做到自己也一定能做到，于是盲目冒進(jìn)。卻忘了有句老話叫：“大智知止，小智惟謀。智有窮而道無盡?！?/wbr>

    管理學(xué)家曾在分析在中國(guó)目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境后得出結(jié)論，我國(guó)的企業(yè)絕大多數(shù)是某些“企業(yè)家的企業(yè)”。所以，一個(gè)企業(yè)的成敗，往往取決于該企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人。而在研究了無數(shù)案例后，企管界認(rèn)為：很多企業(yè)不是餓死的，而是撐死的!

    也就是說，企業(yè)都是在領(lǐng)導(dǎo)人躊躇滿志、豪氣沖天時(shí)觸礁的！最大的一塊暗礁，當(dāng)屬多元化。有多少企業(yè)是因?yàn)閿U(kuò)張的速度過快、又沒有相應(yīng)的控制系統(tǒng)，從而陷入急功近利的陷阱最終不可自拔！春都由盛而衰的事實(shí)就是明證。

    1984年，春都的領(lǐng)導(dǎo)者高鳳來以敏銳的眼光和超前意識(shí)，率先從日本引進(jìn)了我國(guó)第一條火腿腸生產(chǎn)線。春都牌的火腿腸在河南洛陽誕生。

    春都火腿腸很快紅遍全國(guó)。到20世紀(jì)90年代初，春都已經(jīng)發(fā)展成為收入超10億元、利潤(rùn)過億元的國(guó)內(nèi)著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)。

    這個(gè)時(shí)候，春都的經(jīng)營(yíng)者頭腦開始膨脹發(fā)熱，做大的概念油然而生。在這個(gè)概念引導(dǎo)下，春都迅速進(jìn)行了股份制改造，并向社會(huì)募集資金近2億元用于兼并和擴(kuò)張。

    一時(shí)間，春都投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購(gòu)兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家企業(yè)，使經(jīng)營(yíng)范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多業(yè)并舉的道路。

    這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，且投資時(shí)間又很集中，一時(shí)間讓企業(yè)背上了沉重的包袱。資源分散，主業(yè)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡，給春都埋下失敗的“定時(shí)炸彈”。春都這艘“航空母艦”遠(yuǎn)看氣勢(shì)雄偉，近看則已是千瘡百孔。

    2002年7月，春都已經(jīng)沒有可用的周轉(zhuǎn)資金，主業(yè)基本停產(chǎn)，虧損數(shù)億元。銀企關(guān)系、業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系全面惡化，市場(chǎng) 幾乎喪失殆盡，人員大量出走，賬戶常被凍結(jié)。

    春都品牌核心價(jià)值的快速弱化和流失。春都在中國(guó)國(guó)有企業(yè)發(fā)展史上留下了一條弧度極大的拋物線。

    其實(shí)，只要稍微想一下水的特性，就能明白多樣化的危機(jī)所在：水從山上的溪水，最后匯成江河，流入大海，靠的不就是不斷吸收其他的支流向著一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)嗎？如果一條河流一邊向前流，一邊不斷分出支流，那么等待這條河流的最終命運(yùn)，就是干涸。正如管理大師德魯克所言：“一個(gè)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)程度越高，協(xié)調(diào)活動(dòng)可能造成的決策延誤就越多?！?/wbr>

    據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)中，走多元化經(jīng)營(yíng)之路還風(fēng)聲水起的，只有通用一家，其他都是專注做自己的核心產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)在不少領(lǐng)導(dǎo)人都熱衷于學(xué)習(xí)通用的多樣化之路，但請(qǐng)記住，即便是通用，對(duì)多樣化的內(nèi)容選擇還是很謹(jǐn)慎的。杰克·韋爾奇自己就曾說過：我對(duì)通用的最大貢獻(xiàn)，是拒絕了至少1000次的投資機(jī)會(huì)。

    因?yàn)槊つ繉W(xué)習(xí)通用的多樣化，造成目標(biāo)過多應(yīng)接不暇而失敗的企業(yè)，最著名的莫過于德隆集團(tuán)。

    從邊城烏魯木齊，到政治中心北京，直至金融中心上海，德隆一路并購(gòu)，涉足汽配、水泥、礦業(yè)、食品、現(xiàn)代流通、旅游、金融等產(chǎn)業(yè)，可謂高效。

    德隆的領(lǐng)導(dǎo)者唐萬新是通用電氣模式的鐵桿粉絲，連收購(gòu)模式都刻意學(xué)通用電氣——只買行業(yè)第一名。然而他學(xué)到的只是韋爾奇管理的皮毛。無論是做產(chǎn)業(yè)，還是做金融，德隆都沒有形成持續(xù)穩(wěn)定的企業(yè)贏利模式，更沒有建立起任何產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。

    盲目擴(kuò)張和資金鏈斷裂，不僅使德隆的金融業(yè)務(wù)深受其累,而且也影響了實(shí)業(yè)的生存和發(fā)展，一旦資金流枯竭，實(shí)業(yè)也隨之消亡。當(dāng)?shù)侣∥C(jī)全面爆發(fā)，素來“無所不能”的唐萬新也只能束手無策。

    德隆帝國(guó)的倒塌，給眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者敲響了警鐘：多元化經(jīng)營(yíng)是否必要，要看實(shí)施的結(jié)果對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力有沒有提高。春都和德隆的多元化無論從目標(biāo)企業(yè)、兼并時(shí)機(jī)、自身管理能力等各方面來看都是不恰當(dāng)?shù)?。因此，這些多頭目標(biāo)的產(chǎn)生，非但沒有對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展起到促進(jìn)作用，反而阻礙了它的腳步。

總的來說，造成企業(yè)目標(biāo)過多的原因主要有以下幾點(diǎn):

1.領(lǐng)導(dǎo)者片面追求企業(yè)增長(zhǎng)速度，而不顧這種增長(zhǎng)的基礎(chǔ);

2.領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為只要擴(kuò)張，就會(huì)帶來盈利，而忽略高速增長(zhǎng)能帶來的損害;

3.不考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，甚至為了眼前利益竭澤而漁；

4.片面看重規(guī)模，而不考慮企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和協(xié)調(diào)；

5.狹隘理解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，將企業(yè)發(fā)展速度看做提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的唯一有效的工具。

    一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。今天，即使老牌企業(yè)也無法保證自己能在這些新興企業(yè)的沖擊中不被淘汰。在企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化的過程中，集中目標(biāo)做一個(gè)產(chǎn)業(yè)、爭(zhēng)取某一類產(chǎn)品的領(lǐng)先地位，是企業(yè)達(dá)成目標(biāo)最有效的途徑之一。