根據(jù)美國(guó)著名學(xué)者金茲伯格提出“職業(yè)性”這一概念，人的職業(yè)能力和對(duì)職業(yè)的認(rèn)識(shí)是不斷發(fā)展的、持續(xù)演進(jìn)的一個(gè)過(guò)程，因此一個(gè)人的職業(yè)生涯，也就是他不斷成長(zhǎng)、不斷成熟的過(guò)程。所以，幫助員工找到個(gè)人目標(biāo)和組織發(fā)展機(jī)會(huì)的結(jié)合點(diǎn)，為員工提供心理上的滿(mǎn)足，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，也是一個(gè)組織能持續(xù)進(jìn)步的動(dòng)力源頭。

    時(shí)下，盡管很多領(lǐng)導(dǎo)者都關(guān)注職業(yè)生涯規(guī)劃這個(gè)問(wèn)題，但真正重視的人并不多?；蛘哂行╊I(lǐng)導(dǎo)很重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，卻不能良好地對(duì)此負(fù)責(zé)，反而限制了員工的成長(zhǎng)，也阻礙了組織的發(fā)展。

    要為員工提供職業(yè)生涯的規(guī)劃和指導(dǎo)，是建立在幫助每個(gè)人了解自己的基礎(chǔ)之上的。彼得原理告訴我們：每名員工都想要得到無(wú)限的晉升，但是在“爬梯子”的過(guò)程中，難免有人因?yàn)槟芰Σ蛔愣鵁o(wú)所適從。因此，適才適用很重要。

    萊恩是一位著名的職業(yè)咨詢(xún)師。有一天中午，他接待了一名衣冠楚楚的中年人。萊恩根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷，這是一名事業(yè)有成但是對(duì)自己的職業(yè)生涯很茫然的成功者。

    來(lái)人名叫戴維，他是一家知名公司的軟件工程師。由于工作表現(xiàn)十分出色，他一再得到晉升，從技術(shù)人員、技術(shù)負(fù)責(zé)人、重大項(xiàng)目的研發(fā)人員，到如今他已經(jīng)是總公司的一名重要的部門(mén)負(fù)責(zé)人。

    處于事業(yè)高峰期、風(fēng)光無(wú)限的戴維，卻心事重重。他對(duì)萊恩說(shuō)：“我需要幫助……”

    萊恩微笑著說(shuō)：“你需要我提供什么樣的幫助呢？我會(huì)盡力而為！”

    戴維說(shuō)：“我不知道我是不是應(yīng)該辭職。”

    萊恩說(shuō)：“別著急，你先說(shuō)一下，你現(xiàn)在在工作中遇到了什么困難?！?/span>

    戴維道出了他的苦衷：他原來(lái)是個(gè)技術(shù)人員，負(fù)責(zé)軟件開(kāi)發(fā)，經(jīng)他手開(kāi)發(fā)的軟件都非常成功，他也非常享受跟計(jì)算機(jī)交流的工作方式。但是自從被提拔為部門(mén)負(fù)責(zé)人，他需要處理很多部門(mén)瑣事，而且沒(méi)完沒(méi)了的應(yīng)酬和溝通讓戴維苦不堪言。

    由于本來(lái)就不善言談，戴維處理問(wèn)題的方式也讓下屬頗有怨言。終于，在一個(gè)重要項(xiàng)目被無(wú)故擱淺后，戴維開(kāi)始反思自己，他覺(jué)得自己一無(wú)是處，他想辭職，他想重新回去做一個(gè)安安靜靜的技術(shù)員，但是又不知道該如何跟領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)口，所以他走進(jìn)了職業(yè)咨詢(xún)所的大門(mén)。

    在了解的情況后，萊恩問(wèn)道：“在晉升之初，你知道管理人員和技術(shù)人員之間的區(qū)別嗎？或者，有人跟你解釋過(guò)嗎？”

    戴維沉默了一會(huì)，說(shuō)：“我不是很清楚，經(jīng)理也沒(méi)有向我說(shuō)過(guò)。他只是宣布了公司的決定，然后祝賀我。”

    萊恩笑著向戴維大致解說(shuō)了一下他作為一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)該具備的個(gè)人素質(zhì)和工作心態(tài)，然后建議道：“你先別忙著辭職，不妨給自己定個(gè)時(shí)間，比如一個(gè)月或者三個(gè)月，有針對(duì)性地學(xué)習(xí)一下相關(guān)的管理知識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)自己真的不適合做項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，再辭職也不晚。但是一定要跟你的上司開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō)明情況，在學(xué)習(xí)期爭(zhēng)取他的幫助，也許，你身上有你未發(fā)現(xiàn)的管理才能呢？！”

    戴維臉上的陰翳稍稍減退了些，他謝過(guò)萊恩，轉(zhuǎn)身走進(jìn)午后明媚的陽(yáng)光里。

    不愧是著名的職業(yè)咨詢(xún)師，萊恩的處理方式很巧妙，他不僅幫戴維解決了問(wèn)題，也通過(guò)戴維，給戴維的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提了個(gè)醒：并不是所有技術(shù)出色的人，都能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的！

    我們一般說(shuō)，人才有通才和專(zhuān)才之別，所以，一個(gè)人在組織中的職業(yè)發(fā)展方向，也有橫向和縱向之分。橫向指跨職能的調(diào)動(dòng)，比如輪崗；縱向是等級(jí)的提升，比如從技術(shù)員、初級(jí)技師到高級(jí)技師、工程師等。

    很明顯，戴維是個(gè)純技術(shù)型的人才，所以他從普通技術(shù)員一直到研發(fā)負(fù)責(zé)人，走的是縱向的等級(jí)提升路線(xiàn)，他也做得得心應(yīng)手。而從研發(fā)負(fù)責(zé)人到部門(mén)負(fù)責(zé)人，雖然在職務(wù)上來(lái)看，是提升，其實(shí)從工作性質(zhì)來(lái)說(shuō)，是兩種不同性質(zhì)的工作，是橫向的跨職能轉(zhuǎn)換。技術(shù)出身的戴維本來(lái)就不是通才性的人，他的無(wú)所適從，就不難理解了。

    職業(yè)生涯是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，它不僅包括一個(gè)人的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)那些可以實(shí)際觀(guān)察到的職業(yè)發(fā)展過(guò)程，還包括個(gè)人對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展的見(jiàn)解和期望。一個(gè)具有水的特征的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)生硬地根據(jù)組織的需要來(lái)安排員工，而是會(huì)在全面了解員工的前提下，把適合特定職位的人員匹配到位，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。具體可以從以下三個(gè)方面來(lái)做。

    1.領(lǐng)導(dǎo)要有水的體貼：在制定個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃之前,要讓員工進(jìn)行自我分析。

    自我分析能讓員工對(duì)自己有一個(gè)客觀(guān)準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，因?yàn)橹挥袉T工才知道自己最需要什么。自我分析可以包括分析員工目前所處的階段、個(gè)人的職業(yè)傾向，個(gè)性特征，知識(shí)技能以及人格和職業(yè)的匹配程度等內(nèi)容。

    水性領(lǐng)導(dǎo)者懂得全面地了解員工的好處。他會(huì)主動(dòng)幫助員工找出自己的興趣、特長(zhǎng)、明確職業(yè)傾向和定位，找到自己在工作和生活的重心所在，包括他們的價(jià)值觀(guān)、個(gè)性、能力、職業(yè)興趣以及自我發(fā)展的目標(biāo)，從而確定今后努力的方向。當(dāng)一個(gè)員工在他自己有興趣且適合的崗位上奮斗，將會(huì)使他以后的工作和生活都變得輕松而簡(jiǎn)單。

    2.領(lǐng)導(dǎo)要有水的冷靜：明確各個(gè)階段的發(fā)展任務(wù)。

    職業(yè)生涯目標(biāo)不能僅僅停留在腦中或紙上，必須是切實(shí)可行的。所以，每個(gè)階段的發(fā)展目標(biāo)要明確，最好還有可以評(píng)估的辦法和標(biāo)準(zhǔn)。還可以用績(jī)效考核來(lái)檢驗(yàn)初步的分析和定位是否合理。

    請(qǐng)注意，考核時(shí)不應(yīng)只是關(guān)注結(jié)果，而應(yīng)該根據(jù)個(gè)人的行為、思想、表現(xiàn)等，綜合做出判斷，幫助每個(gè)人真實(shí)客觀(guān)的評(píng)定自己。

    3.領(lǐng)導(dǎo)要有水的靈活：根據(jù)具體情況機(jī)動(dòng)調(diào)整策略。

    職業(yè)生涯發(fā)展不是一成不變的，有時(shí)候也需要采取靈活機(jī)動(dòng)的調(diào)整策略。柳傳志和孫宏斌的關(guān)系很能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。

    柳傳志在到香港成立合資公司之前，破格提拔了一批年輕人，這其中就有孫宏斌。柳傳志十分欣賞孫宏斌，把他作為自己第一愛(ài)將來(lái)培養(yǎng)。當(dāng)時(shí)，柳傳志忙于香港市場(chǎng)的融資和進(jìn)出口業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)便全部托付給了孫宏斌的團(tuán)隊(duì)。

    但是，當(dāng)孫宏斌自我膨脹，開(kāi)始在企業(yè)部里樹(shù)立孫氏權(quán)威時(shí)，柳傳志改變他對(duì)孫宏斌的培養(yǎng)計(jì)劃了。他明白，孫宏斌有可能成為“可造就之大才”，也有可能成為“公司的危險(xiǎn)人物”。

    他先是將這位變得有點(diǎn)難以控制的愛(ài)將調(diào)出企業(yè)部，然后給了孫宏斌最后一次懸崖勒馬的機(jī)會(huì)。但是，孫宏斌拒絕了柳傳志提出的“咱們好合好散，聯(lián)想的分公司你隨便挑一個(gè)自己去干”的建議。之后，孫宏斌被柳傳志以挪用公款的罪名送入了大牢。

    如果兩人的關(guān)系就此告終，也許還不能看出柳傳志作為領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)人之處。

    四年后，因?yàn)楸憩F(xiàn)良好被提前釋放的孫宏斌又站在了柳傳志面前。他相信柳傳志是走投無(wú)路的自己唯一可以求助的人。果然，柳傳志答應(yīng)幫助孫宏斌開(kāi)始自己的新事業(yè)，他不但借給孫宏斌50萬(wàn)，而且成為孫宏斌第一個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的合作伙伴，并允許孫宏斌以聯(lián)想的無(wú)形資產(chǎn)圈地、融資。就這樣，孫宏斌開(kāi)創(chuàng)了他的順馳帝國(guó)。

    事實(shí)證明，柳傳志看中的人確實(shí)沒(méi)有錯(cuò)，雖然在柳傳志為他設(shè)立的發(fā)展規(guī)劃中出了一些意外，但柳傳志的處理方法也體現(xiàn)出他作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的眼光和氣度。在形勢(shì)多變的企業(yè)管理現(xiàn)狀中，靈活機(jī)動(dòng)地調(diào)整策略是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的素質(zhì)之一，也是對(duì)員工職業(yè)生涯真正負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。

    一個(gè)人在他的職業(yè)生涯發(fā)展過(guò)程中總會(huì)遇到機(jī)遇、阻力或意外,為了獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該懂得用人育人，適才適用；也要注意幫助受到提拔的員工不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，以具備足夠的能力適應(yīng)晉升后的工作。