服務型領導作為一種新型的領導力，很多相關研究都還在持續(xù)完善中。雖然為員工服務在任何情況下都不是一個錯誤的觀點，但是根據領導權變理論、領導成員關系、職位權力和任務結構等對領導效果產生的影響，在企業(yè)中進行服務性領導，還需要與實際情況相結合，并注意規(guī)避“服務”的誤區(qū)。

    服務型領導的概念，在我國可以看做是毛澤東“為人民服務”思想的延伸。所以，“服務”并不能理解成事無巨細地為員工做事，而應該界定為設身處地為員工提供平臺。為了更好地理解服務型領導的內涵和外延，可以從以下三個方面來回避誤區(qū)。

    1. “服務”不是后勤意義上的服務。

    領導“服務”的重點是為員工提供規(guī)范準則、制度框架、技術輔導、工作環(huán)境等條件，有別于后勤服務。

    2.“服務”也不能太“主動”。

    有些領導者已經習慣了以自我為中心，即使實現服務型領導也不例外，他會隨心所欲地為員工提供自己認為好的服務。這并不是真正的服務。一個服務型領導者要了解員工的需，并根據需要提供服務。請記住，不被需要的服務，是偽服務。

     3.服務不能影響領導的效能。

    “服務”與“效能”在領導的活動中應該是一致的。領導者通過服務來影響員工，激勵員工，促進組織中的人同心同德，實現共同的目標。如果服務的結果反而帶來工作延誤、溝通不暢，那就是為了服務而服務。領導者就需要思考工作中是否出現問題了。

    服務型領導比較容易面對的工作延誤情況，就是執(zhí)行中的“任務逆轉”困境。這個困境可以用管理學家威廉•昂肯發(fā)明的一個有趣的理論——“猴子管理”來說明。這里的猴子，指的是下一個動作。

    為了更好地說明這個道理，可以用以下的例子來形象地闡述。

    主管在樓道上看到手下的一位員工眉頭緊鎖，如有所思的樣子，便問他：是不是碰到什么事了？。

    員工說：“是啊，我碰到一個難題。嗯，我能不能和您談一談？”

    于是主管站在樓道上專心聽員工細述問題的來龍去脈，一站便是半個小時。但是聽完了，主管發(fā)現自己暫時也沒有好的解決辦法，于是這位主管說：“讓我考慮一下看有沒有辦法吧?！?/p>

    員工謝過主管，心平氣和地走了。第二天一早，主管剛到辦公室，員工就跟了進來，滿懷期待地問：“昨天那個事……”

    “哎呀”，主管一拍腦袋，說：“還沒有結果，有了結果我再找你談。”

    員工告辭出去了，主管則坐在椅子上，開始思考起本來不屬于他的問題。

    在這個案例中，員工面臨的問題其實就是一只猴子。當主管說出要幫助他想一想的時候，這只本來在員工身上的猴子，就已經跳到了他的肩上。

    此時，主管接替部屬的問題，而員工則變成了監(jiān)督者，他會不時跑來問：“那件事有眉目了嗎？”如果主管的解決方式不能讓滿意，員工很可能還會強迫主管幫他完成這件原本應該由他做的事。

    “猴子管理”最有意思的一點，就是當領導一旦接收員工所該看養(yǎng)的“猴子”，就會被員工以為是領導自己要這些“猴子”的。因此，他們會源源不斷地為領導提供“猴子”。

    于是，領導就會日漸被各種千頭萬緒的問題困擾，仿佛永遠也處理不完，甚至沒有時間照顧自己的猴子——領導真正該做的工作。雖然領導的出發(fā)點并沒有錯，但“服務”過分，就等于替員工背上了他們的猴子，結果只會讓自己心力交瘁。

    為了避免服務過頭，領導者不但要管好自己的猴子，更要讓下屬習慣自己管理自己的猴子?？梢詮囊韵聨讉€方面，進行“猴子管理”。

    1.領導者從自身開始，明確自己的職位，做該做的事情。把其他事情都授權給別人。

    2.用細致、明確、清楚的職位說明書，幫助每個員工了解自己需要照看哪些“猴子”。

    3.為員工提供足夠的資源和培訓，協助員工照料好自己的“猴子”。

    4.在組織中創(chuàng)導自信、自立、負責的企業(yè)文化，讓每個人都熱愛“猴子”。

    5.注意工作中出現的無人照顧的“猴子”和有兩個以上主人的“猴子”，它們都將可能導致其他問題的出現。

    綜上所述，服務型領導的主要工作并不是時時出主意，處處下命令，更不是事無巨細代替員工去干事情。領導工作要更簡約、有效、直指人心。只有領導者真正把服務工作做好，才可以讓員工在企業(yè)的平臺上大顯身手。