設(shè)定目標時，應(yīng)該把目標限制在多大的時間跨度內(nèi)？我們應(yīng)該把達成目標的時間，設(shè)定在多久之后？
這個問題顯然和企業(yè)的性質(zhì)有關(guān)。對某些服裝企業(yè)而言，下個星期的清倉大拍賣可能已經(jīng)算是“長遠的未來”了。但是建造一部蒸汽渦輪機可能需要4年的時間，另外還要再花兩年的時間來安裝機器，因此對渦輪機企業(yè)而言，6年可能算“最近”的事情?？死省衫瞻涂斯旧踔敛坏貌辉诮裉炀头N植50年后才能收回的樹苗。
不同的領(lǐng)域需要擬訂不同的時間跨度。至少可能要花5年的時間，才能把銷售組織建立起來。目前工程和化學領(lǐng)域的創(chuàng)新，至少要5年后才能在市場和利潤上有所收獲。另一方面，資深的銷售經(jīng)理認為，促銷攻勢必須在6個星期內(nèi)見效。一位經(jīng)驗老到的銷售員表示：“當然，有些產(chǎn)品正在沉睡當中，但是大多數(shù)卻從來不曾醒過。”
也就是說，為了達成目標，管理層必須設(shè)法在最近的將來（未來幾年）和5年以上的長遠未來之間，通過“管理支出預(yù)算”，而取得平衡。因為幾乎所有影響平衡的決策都被視為會計師所謂的“管理支出”一這些支出由目前的管理決策決定，而不是由不可改變的過去決策（如資本費用）或當前企業(yè)經(jīng)營上的要求（例如勞動力和原料成本）來決定。今天的“管理支出”將成為明天的利潤；但也可能成為明日的虧損。
每個讀到大二的會計系學生都知道，只要改變折舊費用的計算基準，幾乎可以把任何“利潤”數(shù)字都改變?yōu)椤疤潛p”，而且新的基準似乎和舊基準一樣有道理。但是企業(yè)經(jīng)營者（．包括他們的會計師）往往不了解這類支出有多少是基于對長期和短期需求的評估，而這種不了解對長短期需求都會帶來重大影響。