丹尼斯•克羅利，F(xiàn)oursquare 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。foursquare，給本地服務(wù)定義一個新未來。

問：自從創(chuàng)辦 Foursquare以來，你都學(xué)到了哪些領(lǐng)導(dǎo)力方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)？

答： 我很早就學(xué)會了不要覺得向人求助是尷尬的事情，也不要不好意思說你應(yīng)付不了現(xiàn)在的情況。我們有一群超棒的投資人，我一直都很喜歡征詢指導(dǎo)意見。從很早起，團隊中的每個人都很能夠接受這個想法：要是有什么你做不了的，直接跟某個人說或者找個人來幫你就是了。

問：還學(xué)會到了其他什么東西嗎？

答： 多溝通的重要性，我們在這個環(huán)境里工作了很長一段時間了，花了我挺長一段時間才意識到，就因為我明白某些東西，并不意味著其他所有人也都明白了。在我們公司的會議上，我會說一些聽起來很重復(fù)的話，但你不得不這么做，你必須保證每個人的理解都是一致的。

隨著公司不斷成長，有時候我也會開始感覺到距離，于是我決定每天都隨便和哪個人碰個面，我們一起出去喝半個小時的咖啡。你這么做上 6 個星期左右，然后所有溝通的渠道又重新打開了。人們就覺得他們可以走過來跟我說話。我知道了什么東西讓他們覺得煩惱或者困難，或者他們可能會遇到的一些問題。

問：你怎么保證得到的都是真實的反饋呢？

答： 我們讓人懂得了批判性地看問題是 OK 的。我們試圖在公司會議上把這些東西全部都公開出來，我認為這營造了一個很健康的環(huán)境，人們不至于從會議室里跑出來，說“我簡直不敢相信我們在這么做?！比绻阆胝f，那就當著大家的面來說。這也是讓我們能有 120 個人還始終感覺相對緊密的原因之一。

問：你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還發(fā)生了哪些變化呢？

答： 我學(xué)會了在我們談?wù)撃承┦虑榈臅r候要更守規(guī)矩。我口袋里裝有一個筆記本，把所有可能改進 Foursquare 的點子都記下來。我以前會專門把些東西跟每個人都分享一遍。“等我們弄完了這個，我們就接著做這個，然后我們再做這個……” 我說這些的時候會真的很興奮，但對于那些工作是執(zhí)行當前計劃的人來說，我發(fā)現(xiàn)這樣會分散他們的注意力——就像“哇哦，我是該去做這個的，但 CEO 真的對這個很感興趣。我該不該換成做這個呢？”所以我學(xué)會了什么時候閉上嘴，不說那些我很激動的事情。

問：給我說說一些有關(guān)你們企業(yè)文化的事情吧。

答： 我們偶爾會把座位打亂，這樣每個人都能和不同的人坐在一起。我也會把我的椅子搬來搬去，這樣我就能挨著不同的人坐。他們可以問我問題，我也能更好地了解每個人。

有段時間我開始覺得跟我們舊金山辦公室的人有點兒連不上了，于是我們就買了兩個帶攝像機的大屏幕，裝在那邊和紐約辦公室這邊。它們?nèi)於奸_著，你這么走過去然后說：“嘿，皮特，怎么樣？能幫我叫一下本嗎？”簡直太好用了。

問：你在谷歌工作過幾年。從那兒的文化中有什么借鑒的嗎？

答： 有很多。其中之一就是“每周更新”這個點子。每個星期一，你發(fā)送一個列表，寫著你最近在做的一些東西，然后程序會生成一個表單并發(fā)送給整個公司。這樣你就能很快的瀏覽并知道一個項目的狀態(tài)，或者某個人正在做什么。它給了你一個很好的公司情況概述。這樣你可以關(guān)注那些你希望從他們那里得到更新的人，不過我們保證每個人都會自動從我、我們的COO和工程部和產(chǎn)品部的領(lǐng)導(dǎo)那里得到更新。

當我發(fā)送出我的列表時，第一個標題是“我特別特別想做的東西”，下一個是“我不是那么特別想做的東西”或者“我感到焦慮的東西”。再下來一般是每周語錄——我從我們的一個投資人那里聽來的或者不小心從一個員工那里聽到的——然后我會放上我的事務(wù)更新。

我用這個制度有差不多一年了，這非常管用。我從員工那里得到了許多反饋。這個只需要他們花上一或兩分鐘看一下，而這就像縱觀全局，我覺得公司里哪些是進行得好的，哪些還需要提高。這也是開啟對話的一個好方法。所以我可能會寫，“嘿，我聽到某人說了這個，所以也讓我來說一下為什么我們要這樣看這個問題?！?/p>

問：你們的文化還有哪些特別之處？

答： 我們對于自己作為一家企業(yè)所處的位置非常挑剔，也很有自我意識。我們總是在說當公司感覺要垮了的時候——比方說你有10個員工，突然間你又多了 5 個，10 個人的時候好用的東西到了 15 個人就不好用了。所以我們會說，好，這家公司完蛋了——讓我們退回去然后想清楚怎么弄好它，同樣的事情可能還會發(fā)生，從 20 人到 50 人、從 50 人到 70 人，隨便數(shù)字是什么。

但我們作為一個團隊，對于我們將要改變的一些東西，一直是非常透明的。團隊有可能會過大。也可能會有太多的意見和觀點。所有這些小杠桿都是我們可以調(diào)整的，而這就是你怎么把一個感覺有點不行了的，或者不如當初那么有效的東西拿過來，修正它。

至于我們自我意識的方式，當你到達了這個階段確實很有幫助，因為你不會不好意思說，“我們現(xiàn)在做這個的方法不管用，我們必須改變一些東西?！比缓螽斘覀儗T工說起這件事情的時候就不會引起太大震蕩。這比較容易，因為我們以前已經(jīng)這樣做過了。

本次對 Foursquare 聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官丹尼斯•克羅利（Dennis Crowley）的采訪及稿件整理由亞當•布萊恩特（Adam Bryant）進行。