作者：劉 靖

縱觀中國(guó)的中小企業(yè)，大多存在產(chǎn)品技術(shù)含量低、附加值低、品牌美譽(yù)度低、勞動(dòng)力利用率低、管理層面低、創(chuàng)新能力低、抗風(fēng)險(xiǎn)能力低、發(fā)展后勁弱等低層次運(yùn)作現(xiàn)象。

這樣低層次運(yùn)作的結(jié)果當(dāng)然不容樂(lè)觀。企業(yè)要么抗不過(guò)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在曇花一現(xiàn)后迅速銷聲匿跡；要么永遠(yuǎn)徘徊在低層次的層面茍延殘喘。

1．低層次的資本運(yùn)作

中小企業(yè)高投入、低產(chǎn)出的問(wèn)題，是困擾其發(fā)展的瓶頸。企業(yè)要發(fā)展，往往靠擴(kuò)大投資規(guī)模來(lái)促進(jìn)。許多中小企業(yè)由于資金因素、訂單因素、勞動(dòng)力因素受限，擴(kuò)大再生產(chǎn)的能力明顯不足。

不但國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)現(xiàn)狀如此，不少在大陸投資的臺(tái)資企業(yè)也存在類似問(wèn)題。因?yàn)榭癸L(fēng)險(xiǎn)能力低，近幾年不少在珠三角投資的中小型臺(tái)資、港資企業(yè)，不得不以關(guān)門(mén)大吉作為終結(jié)。

低層次資本運(yùn)作表現(xiàn)出的特點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)層次低、管理水平低、資本合理利用率低。這樣的“三低”現(xiàn)象成了中小企業(yè)在發(fā)展中難以突破的瓶頸。

2．人才危機(jī)對(duì)中小企業(yè)的困惑

盡管不少中小企業(yè)都存在人才危機(jī)現(xiàn)狀，但表現(xiàn)突出的首先是家族企業(yè)。因?yàn)楣芾砟Ｊ降木窒扌越o家族企業(yè)在人才吸納、使用方面造成了難以突破的瓶頸，所以常被那些立意高遠(yuǎn)，倡導(dǎo)進(jìn)化管理、科學(xué)管理的管理學(xué)家所詬病。

先看一個(gè)案例。

幾年前，我在別的咨詢公司任項(xiàng)目總監(jiān)時(shí)，曾在深圳輔導(dǎo)過(guò)一家經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)的家族企業(yè)。老板是潮汕人，非常能干，公司經(jīng)營(yíng)多元化。尤其在酒店裝修方面，他們做的非常成功，承接的項(xiàng)目多是一些四星級(jí)以上的工程。

在管理層，三兄弟分別任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理，其他任經(jīng)理、主任、科長(zhǎng)的，也有不少是他們?nèi)值艿闹秲?、外甥、親信等，這就構(gòu)成了家族企業(yè)的明顯特征。

在說(shuō)到人才問(wèn)題時(shí)，董事長(zhǎng)不住地?fù)u頭，總結(jié)出他們公司存在的幾方面“危機(jī)”。現(xiàn)原話照錄如下：

（1）業(yè)務(wù)人員：

在那家公司，董事長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)方面的工作，所以對(duì)業(yè)務(wù)部人員狀況了如指掌。在總結(jié)業(yè)務(wù)人員問(wèn)題時(shí)，董事長(zhǎng)如數(shù)家珍。

A．不少業(yè)務(wù)人員受社會(huì)誘惑，壞習(xí)慣多，心術(shù)不正，想貪污（出差、接待存在報(bào)銷超標(biāo)。有個(gè)業(yè)務(wù)員出差一個(gè)星期，僅打的費(fèi)用就報(bào)銷980多元）；

B．業(yè)務(wù)員沒(méi)有接業(yè)務(wù)（訂單）的自信心，能力有限，懂做事的人不多，偷懶現(xiàn)象嚴(yán)重；

C．做事不夠細(xì)心?？蛻魴n案建立不齊；

D．新業(yè)務(wù)員沒(méi)人教，甚至有老業(yè)務(wù)員用公司負(fù)面的事項(xiàng)給新員工“洗腦”，造成新業(yè)務(wù)員離職現(xiàn)象增加；

E．業(yè)務(wù)員總是不服人，學(xué)懂做事就想飛；

F．想提升工資靠威脅的方式。

（2）采購(gòu)人員：

A．沒(méi)有時(shí)間觀念；

B．工作沒(méi)有頭緒，特忙，沒(méi)有工作流程；

C．不爭(zhēng)氣、不負(fù)責(zé)、不認(rèn)真（注：此處指的是董事長(zhǎng)的親外甥）；

D．下班后關(guān)手機(jī)，關(guān)鍵時(shí)刻找不到人（注：此處指的也是董事長(zhǎng)的親外甥）。

說(shuō)明：負(fù)責(zé)采購(gòu)部門(mén)的是董事長(zhǎng)的親戚。他對(duì)這個(gè)“不爭(zhēng)氣”的親戚大有恨鐵不成鋼之意。

（3）文控人員：

整理文件不清晰。

（4）車間人員：

不積極，不自覺(jué)，效率低。

分析：

從該公司董事長(zhǎng)對(duì)人才現(xiàn)狀的抱怨中，可以看出一個(gè)問(wèn)題：該公司的人才問(wèn)題和工作技能關(guān)聯(lián)不大，主要是心態(tài)方面存在嚴(yán)重問(wèn)題。

我走過(guò)不少家族式的中小企業(yè)，發(fā)現(xiàn)“人才問(wèn)題”是一個(gè)普遍存在的現(xiàn)象。老板們總感覺(jué)當(dāng)前社會(huì)的道德淪喪，大發(fā)“宛平縣里無(wú)好人”之感慨。除非萬(wàn)不得已，他們?cè)陉P(guān)鍵崗位上寧可使用能力不足的自己人，也不愿讓外人擔(dān)當(dāng)“重任”。

站在老板的角度來(lái)看，這樣的用人方式可以規(guī)避諸如“機(jī)密泄漏、關(guān)鍵技術(shù)流失、重要客戶被挖”等核心問(wèn)題。

站在人才的立場(chǎng)來(lái)看，企業(yè)任人唯親的晉升方針讓一些有能力、有作為的人才在工作中看不到未來(lái)發(fā)展的希望。他們要“人往高處走”，只有另尋“梧桐樹(shù)”。在這樣的情況下談“敬業(yè)精神、向心力、凝聚力”，似乎都是不切實(shí)際的空話。

基于上面的因素，這就形成了中小企業(yè)用人方針上2個(gè)明顯的怪圈：“核心圈”和“外圍圈”。

3．家族式管理的怪圈

一說(shuō)到家族式管理，很多人首先會(huì)往負(fù)面想。其實(shí)，家族式管理也有“積極和消極并存”的兩面性，我們要正確看待。

（1）積極因素

家族企業(yè)的積極因素表現(xiàn)在幾個(gè)方面。

其一，家族企業(yè)具有的“合力”。

中國(guó)自古就有“打虎親兄弟，上陣父子兵”的說(shuō)法。因?yàn)榧易迤髽I(yè)有“親情紐帶”貫穿其間，所以在關(guān)鍵時(shí)候更容易形成一致對(duì)外的強(qiáng)大“合力”。

其二，企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全系數(shù)較高。

家族式管理的企業(yè)一旦出現(xiàn)家庭成員中個(gè)別人員侵占企業(yè)利益時(shí)，常常會(huì)用“肥水不流外人田”的方式妥協(xié)解決。這樣的優(yōu)點(diǎn)是不至于因?yàn)榍终计髽I(yè)財(cái)物開(kāi)除當(dāng)事人而造成管理中斷或工作斷層。

其三，管理成本低。

因?yàn)榧易迤髽I(yè)是利益共同體，所以一般不會(huì)花大價(jià)錢雇傭經(jīng)營(yíng)人員。家族成員任職的職級(jí)，工資待遇也基本不高。

其四，矛盾激化現(xiàn)象少。

因?yàn)橛杏H情作為紐帶，出現(xiàn)意見(jiàn)分歧時(shí)，容易通過(guò)溝通或家長(zhǎng)調(diào)解達(dá)成共識(shí)。少一些勾心斗角、爾虞我詐的爭(zhēng)斗弊端。

（2）消極因素

“家族式管理”是一柄雙忍劍，與此相對(duì)應(yīng)的是諸多的消極因素：

第一，容易造成管理瓶頸。

不少家族企業(yè)，“核心圈”內(nèi)的人才管理水平不高，又不愿花大價(jià)錢聘請(qǐng)高水平的管理者經(jīng)營(yíng)企業(yè)，對(duì)公司“外圍圈”有能力的人才不信任，所以很難突破管理瓶頸。

第二，急功近利的用人心態(tài)。

由于害怕員工掌握核心技術(shù)或多項(xiàng)技能后會(huì)離開(kāi)企業(yè)，所以大部分家族企業(yè)老板不愿意花費(fèi)財(cái)物培訓(xùn)多技能人才。一旦需要技術(shù)型人才時(shí)，寧可花錢去外面請(qǐng)，也不愿自己培養(yǎng)。那些聘請(qǐng)的技術(shù)人員除了技能以外，常常欠缺對(duì)企業(yè)的責(zé)任心和忠誠(chéng)度。這種急功近利的用人心態(tài)，不同程度制約了內(nèi)部人才的成長(zhǎng)和企業(yè)的發(fā)展。

第三，影響“外圍圈”干部、員工的積極性。

“外圍圈”干部、員工明知道得不到信任，學(xué)不到關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)入不了核心管理圈，所以對(duì)企業(yè)存在相應(yīng)的距離感和疏遠(yuǎn)感，不愿和企業(yè)形成利益共同體。

第四，科學(xué)管理和管理制度不好推行。

因?yàn)檠夑P(guān)系的因素，家族企業(yè)的管理常常是“情大于法”。如果企業(yè)主導(dǎo)者不是很強(qiáng)勢(shì)的話，企業(yè)制度就會(huì)被“核心圈”的人帶頭破壞，最終形同虛設(shè)。

第五，管理模式難以優(yōu)化。

在我走過(guò)的家族式企業(yè)中，遇到許多“老公當(dāng)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，老婆管財(cái)務(wù)，弟弟管生產(chǎn)，妹妹或小姨子做營(yíng)銷，小舅子管行政”的例子。這樣靠“近親繁殖”出來(lái)的管理模式是很難優(yōu)化的。

人類基因在優(yōu)化中得到進(jìn)步，中小企業(yè)管理的“基因”，也需要接受“科學(xué)、精益”的管理模式?jīng)_擊，進(jìn)行管理方面的“雜交”優(yōu)化。

【劉靖教授主講課程】

說(shuō)明：

本文節(jié)選自劉靖教授出版的管理著作《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》。

《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》中國(guó)電力出版社2013年10月出版，全國(guó)新華書(shū)店發(fā)行。常州信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院已將此書(shū)選定為“中小企業(yè)管理剖析”教材。

說(shuō)明：

中小企業(yè)要贏利，要發(fā)展，需要讀好2本書(shū)：

1.《適用的才是最好的：中小企業(yè)管理之道》

2.《利潤(rùn)為王：企業(yè)利潤(rùn)倍增的88個(gè)管理準(zhǔn)則》