目標(biāo)置換效應(yīng)

一句話說(shuō)管理：

  對(duì)于工作如何完成的關(guān)切，致使方法、技巧、程序的問(wèn)題占據(jù)了一個(gè)人的心思，反而忘了整個(gè)目標(biāo)的追求。

追本溯源：

“目標(biāo)置換效應(yīng)’，是由美國(guó)管理學(xué)家約翰·卡那提出的。所謂“目標(biāo)置換效應(yīng)”，就是指在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中，對(duì)于工作如何完成的關(guān)切，致使方法技巧、程序的問(wèn)題占據(jù)了一個(gè)人的心思，反而忘了對(duì)整個(gè)目標(biāo)的追求。據(jù)約翰·卡那作過(guò)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在所有影響目標(biāo)達(dá)成的因素中，“目標(biāo)置換”，因素占了67%以上。在實(shí)施目標(biāo)的過(guò)程中，總是有或多或少、或直接或間接、或潛在或明顯的因素干擾和阻礙

著目標(biāo)的達(dá)成。

組織的一切活動(dòng)都是圍繞著既定目標(biāo)而展開(kāi)和進(jìn)行的，但在管理實(shí)踐中達(dá)不成或只達(dá)成部分既定目標(biāo)的情況卻比較多，原因當(dāng)然是多種多樣的，而“目標(biāo)置換”就是其中比較普遍和典型的一種。

企業(yè)實(shí)戰(zhàn)運(yùn)用：

A公司的充分授權(quán)

    A公司是一家制造型企業(yè)，公司在2007年初給各分公司下了指示:每個(gè)分公司為企業(yè)發(fā)展200名左右的專業(yè)銷(xiāo)售工程師。轉(zhuǎn)過(guò)身來(lái)公司又給人力資源部制定了到2007年5月底，培養(yǎng)200名左右的專業(yè)銷(xiāo)售工程師”的目標(biāo)，同時(shí)要求兩個(gè)月內(nèi)招聘200名機(jī)械專業(yè)本科畢業(yè)生，在四個(gè)月內(nèi)分批對(duì)這200名人員進(jìn)行培訓(xùn)。眼看這個(gè)目標(biāo)就要被置換成為“開(kāi)發(fā)部只考慮如何招聘200名機(jī)械專業(yè)畢業(yè)生，而培訓(xùn)部只負(fù)責(zé)如何對(duì)這200名人員進(jìn)行培訓(xùn)”了，人力資源總監(jiān)為此有些優(yōu)慮，他擔(dān)心大家會(huì)在此事上分不清主次，走錯(cuò)方向。于是把人員召集起來(lái)針對(duì)公司下達(dá)的一系列命令展開(kāi)討論。最后在大家討論的基礎(chǔ)上作出如下決議:

首先，由開(kāi)發(fā)部與各分公司總經(jīng)理溝通，了解公司各級(jí)銷(xiāo)售人員的具體情況，結(jié)合銷(xiāo)售人員的《崗位說(shuō)明書(shū)》，對(duì)銷(xiāo)售人員和專業(yè)銷(xiāo)售工程師的任職資格和崗位職能進(jìn)行比較.并形成報(bào)表將該信息傳遞給培訓(xùn)部和管理部。

其次，培訓(xùn)部通過(guò)對(duì)開(kāi)發(fā)部提供的信息進(jìn)行分析，再與各分公司總經(jīng)理溝通了解，看由銷(xiāo)售人員轉(zhuǎn)變成為專業(yè)銷(xiāo)售工程師哪些條件是可以通過(guò)培訓(xùn)達(dá)到的，哪些是不能夠通過(guò)培訓(xùn)達(dá)到的，初步確定人員轉(zhuǎn)崗所需的培訓(xùn)課程，并形成報(bào)表傳遞給管理部和各分公司。管理部根據(jù)開(kāi)發(fā)部和培訓(xùn)部提供的報(bào)表，在現(xiàn)有的銷(xiāo)售人員隊(duì)伍中查看全集團(tuán)有多少人員滿足這些轉(zhuǎn)崗條件，將數(shù)據(jù)提交HRD(人力資源總監(jiān))。

最后，人力資源總監(jiān)將協(xié)商結(jié)果上報(bào)總裁辦，通過(guò)與總裁辦進(jìn)行商討以后，達(dá)成了一致，即這200名專業(yè)銷(xiāo)售工程師，采用內(nèi)部轉(zhuǎn)崗和外部招聘相結(jié)合的方式，針對(duì)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗人員和外部招聘人員實(shí)施不同的培訓(xùn)方案，同時(shí)這次溝通還使人力資源部門(mén)獲得了這個(gè)項(xiàng)目上的充分授權(quán)，為該項(xiàng)目后期的順利實(shí)施打下了基礎(chǔ)。

人力資源部在獲得充分授權(quán)以后，不僅制定出各部門(mén)的工作目標(biāo),而且相關(guān)人員還在了解公司的目標(biāo)和方針的前提下，制訂出個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃。反過(guò)來(lái)說(shuō)在這個(gè)過(guò)程中，如果培訓(xùn)部沒(méi)有獲得足夠授權(quán)，那么在與相關(guān)的中層管理人員及員工進(jìn)行溝通時(shí).避免不了發(fā)生沖突，也得不到大家的全力支持。在如此情況下

“將一個(gè)銷(xiāo)售人員培養(yǎng)成為一個(gè)專業(yè)的銷(xiāo)售工程師的培訓(xùn)”就將置換成為“大家聚在一個(gè)教室里，簽到混考勤”，至于培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成那就另當(dāng)別論了。由此看來(lái)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，充分授權(quán)對(duì)避免。目標(biāo)置換”起到了舉足輕重的作用。

管理說(shuō)吧：

作為管理者首先必須讓員工真正理解公司的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、計(jì)劃等等，否則帶著一知半解去執(zhí)行工作會(huì)很難取得成績(jī)，甚至?xí)茐牧苏麄€(gè)計(jì)劃。這就需要管理人負(fù)經(jīng)常與員工進(jìn)行信息交流與溝通，幫助員工正確分析形勢(shì)、研究問(wèn)題、解決問(wèn)題，使其看準(zhǔn)目標(biāo)，做到有的放矢。

其次還要定期對(duì)目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行檢查和考評(píng)，并將其結(jié)果及時(shí)反情給實(shí)施者，這樣才能讓員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并尋找出更好的工作方法。再次還要注意對(duì)有關(guān)部門(mén)充分授權(quán)，使之能夠順利地開(kāi)展工作，并且在充分的授權(quán)基礎(chǔ)上與相關(guān)管理人員進(jìn)行有效溝通，如此便可以防止目標(biāo)管理中的目標(biāo)置換。

編輯：酒店管理培訓(xùn)師孫紅偉