如何做好中小企業(yè)的基層管理工作

管理是一門(mén)科學(xué)，更是一門(mén)藝術(shù)，尤其是在具有五千年華夏文明的中國(guó)，管理者更應(yīng)掌握管理的藝術(shù)，不能生搬硬套西方的科學(xué)管理方法，應(yīng)該根據(jù)中國(guó)的中小企業(yè)現(xiàn)狀，中國(guó)人的習(xí)性特點(diǎn)，再結(jié)合西方的科學(xué)管理方法，才能做好管理。基層，是我們的產(chǎn)品、服務(wù)等實(shí)戰(zhàn)的主戰(zhàn)場(chǎng)，是前沿陣地，大至一個(gè)車(chē)間，小至一個(gè)工序，更多的是以班組存在。這些基層在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中扮演著主力軍的角色，扮演著大廈根基的磚磚瓦瓦，如何管理好這些基層，充分發(fā)揮他們的強(qiáng)大效能，服務(wù)企業(yè)，創(chuàng)造一流佳績(jī)，一直是我們基層管理人員關(guān)注的重點(diǎn)。現(xiàn)在，我結(jié)合民營(yíng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勅绾巫龊没鶎庸芾怼?/span>

基層管理，更實(shí)際的說(shuō)就是班組管理，班組雖小，可五臟六腑俱全，要管理好班組這個(gè)基層，得從以下幾個(gè)方面入手：

一、理清思路，建立目標(biāo)

任何一個(gè)基層組織，都應(yīng)該有清晰的目標(biāo)，要清楚這個(gè)組織應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，應(yīng)該努力的方向。目標(biāo)的建立，需要有清晰的思路，即目標(biāo)是建立在組織可實(shí)現(xiàn)但需要排除困難才能達(dá)到的。很多時(shí)候，我們的基層管理者都是隨便定一個(gè)目標(biāo)，甚至不清理這個(gè)目標(biāo)為誰(shuí)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了會(huì)給公司的目標(biāo)帶來(lái)什么樣的促進(jìn)等，只是為制定目標(biāo)而目標(biāo)，背離了目標(biāo)設(shè)立的初衷。所以，我們?cè)谥贫繕?biāo)之前，首要的任務(wù)就是理清思路，理清基層管理工作與公司利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系，明確基層工作中哪些是利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，哪些是利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的輔助，然后再建立我們基層的利潤(rùn)中心及管理指標(biāo)，并層層分解目標(biāo)，落實(shí)到每一個(gè)實(shí)施的終端，通過(guò)有效動(dòng)作的組合來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的利潤(rùn)目標(biāo)。

二、完善運(yùn)行機(jī)制，建立相互制約

要想達(dá)成基層管理的目標(biāo)，必須完善目標(biāo)運(yùn)行機(jī)制，有一套確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)措施，并通過(guò)相互制約，包括相鄰崗位之間的相互制約，以此來(lái)建立有效的動(dòng)作控制系統(tǒng)。目標(biāo)雖然分解到了每個(gè)工序，甚至每一個(gè)人，單缺乏相互監(jiān)督的機(jī)制，還是很難落實(shí)到位的。在中國(guó)的很多民營(yíng)企業(yè)，基層員工的文化層次相對(duì)不高，職業(yè)化程度低，因而很多員工身上或多或少都會(huì)遺留一些壞習(xí)性，如懶散、主動(dòng)性差、推卸責(zé)任、缺乏品質(zhì)意識(shí)等。要想讓大家都改掉這些不良的習(xí)性，必須建立相互制約機(jī)制，明確每人每天應(yīng)該做什么，由誰(shuí)來(lái)檢查每天的工作，完成了任務(wù)怎么獎(jiǎng)勵(lì)，完不成任務(wù)怎么承擔(dān)責(zé)任等。要讓基層的每個(gè)人都清楚：工作是有任務(wù)的，不是想做什么就做什么，組織的目標(biāo)是在一個(gè)個(gè)小任務(wù)按時(shí)完成的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的。

三、開(kāi)展稽核與考核活動(dòng)

基層管理，基本上都是在執(zhí)行層面上的，更多體現(xiàn)的是具體的動(dòng)作，通過(guò)一個(gè)個(gè)動(dòng)作來(lái)完成工作任務(wù)。以往，我們的很多基層管理都是，早上開(kāi)會(huì)一布置完任務(wù)，剩下的事情就交給了每個(gè)工序或個(gè)人了，過(guò)程完成的怎么樣，無(wú)人跟進(jìn)，無(wú)人監(jiān)管，等到下班時(shí)，一問(wèn)才知道很多任務(wù)都不能按時(shí)完成，需要加班加點(diǎn)或延期等。所有的這些都是因?yàn)槲覀儧](méi)有建立稽核制度，沒(méi)有進(jìn)行每項(xiàng)工作的稽核檢查，沒(méi)有細(xì)分至每一段時(shí)間檢查，從而形成放羊式的管理，最后的結(jié)果是可想而知的。基層管理重在細(xì)節(jié)控制，要控制好細(xì)節(jié)，必須反反復(fù)復(fù)的檢查細(xì)節(jié)，反反復(fù)復(fù)的跟進(jìn)每一個(gè)動(dòng)作，并不斷的修正動(dòng)作，確保任務(wù)完成。開(kāi)展稽核后，還必須對(duì)稽核的情況進(jìn)行考核，所謂考核，即對(duì)完成任務(wù)的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，落實(shí)至每個(gè)工序或個(gè)人，獎(jiǎng)罰可以是物質(zhì)的，也可以是非物質(zhì)的，如處罰時(shí)，可以公布排名、早會(huì)上亮相、掛個(gè)黃牌等等。總之，是要讓基層的每一個(gè)人都成為焦點(diǎn)，聚焦可以激發(fā)人的激情。

四、開(kāi)展檢討與全員改善活動(dòng)

基層管理的很多問(wèn)題都是重復(fù)發(fā)生的多，大多數(shù)都由于基層管理人員不重視，發(fā)生了就救火，火滅了就不管了，結(jié)果是天天火災(zāi)，天天滅火，基層管理人員就成了十足的救火隊(duì)長(zhǎng)，哪里有火哪里就有救火隊(duì)長(zhǎng)，如此管理，豈能管好基層工作呢？基層管理，要重視檢討，重視對(duì)頻繁發(fā)生的問(wèn)題的檢討與總結(jié)，在救火的同時(shí)，做好防火工作。要防火首先要檢討，檢討我們的管理行為是否有效，我們的對(duì)策措施是否有效，我們的稽核檢查是否落實(shí)等等，所有的這些都是要求管理人員徹底的自我檢討，而不是一坐下來(lái)就踢皮球，相互推諉，最終檢討會(huì)成了踢球會(huì)。檢討可以通過(guò)具體的案例進(jìn)行，即通過(guò)案例分析會(huì)，實(shí)實(shí)在在的還原問(wèn)題的真相，然后采取正確預(yù)防措施。

全員改善，是現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)廣泛的發(fā)動(dòng)員工，積極的參與到現(xiàn)場(chǎng)改善中來(lái)；通過(guò)從員工的點(diǎn)滴改善做起，積小成多，星星之火，可以燎原。全員改善除了可以廣泛發(fā)動(dòng)員工，大打全員“戰(zhàn)爭(zhēng)”外，還可以不斷的讓員工持續(xù)創(chuàng)新，創(chuàng)造更高是工作效率。

廣東同滿(mǎn)源企業(yè)管理研究所高級(jí)咨詢(xún)師

                                                           莫偉義