管理焉能“治標不治本”

陳馨賢

近日，在網絡上看到一則新聞：參考消息網8月7日報道臺媒稱，一名平時負責載送大陸游客團的林姓司機指控，大陸游客竟在游覽車上曬起衣服來，上衣、褲子就算了，連貼身的內衣褲都曬在汽車的把手上，甚至自備曬衣繩跟曬衣夾，“整個游覽車都是曬衣場”。    

大陸還自備曬衣繩夾，儼然把整個游覽車當成自己的曬衣場。原來是大陸游客把洗好還沒干的衣物，直接在游覽車裡晾曬起來，上衣、褲子掛在車窗旁，內褲掛在座位后把手上，胸罩、比基尼更掛在座位前的擋板。他們還自備曬衣繩夾，儼然把整個游覽車當成自己的曬衣場，一串內褲就這樣晾在走道上。

  一名黃姓司機無奈表示，這場景其實很常見，照片是多位游覽車司機平時看到拍下來的。他說：“導游不敢得罪大陸游客，不敢告知，結果就是苦了我們?！保ㄐ侣剝热輥碓从趨⒖枷⒕W，有刪減）

誠然，這些做法我們是不提倡的，筆者陳馨賢也同樣覺得在游覽車上晾衣服是不合時宜的。但是，作為一名領導者、管理人員我們不能只是一味的去批判、一味的去指責，而要具備“尋微探究”的心態(tài)，要善于透過現象而探究事實的本質，從而讓這個“不合時宜”消失在我們的日常生活和工作中。

我們看“游覽車晾衣”的事件，在譴責這種行為的同時，我們來想一下，為什么游人會把內衣掛在游覽車內？這種行為是出自一個人的所為嗎？為什么有多數人有同一種共性行為呢？那么，現在我們從為什么？共性還是個性？兩個方面深思一下就會更明白。

為什么？

馬斯洛的三找告訴我們要“找出問題，找出問題的原因，找出解決的方法”。那么就“游覽車晾衣”事件而言，我們就要去思考一下為什么游人會把內衣掛在車內晾曬？而后我們就會發(fā)現：

現象：在游覽車內晾曬衣服？

問題：衣服沒有干？

可能的原因：

1、旅游行程安排比較緊湊，從而導致休息時間短，無法晾干。

2、旅游強度較大，游人多數疲憊而導致衣物洗得較晚，無法晾干。

3、酒店房間內無適合的地方可供游人晾干衣服，多數衣服只能在屋內陰干，從而導致無法晾干。

4、衣服不干，無法更換，需要晾干衣物。

5、游人自身經驗不足、準備不全、素質不高，未能充分考慮后果，亦未能多備衣物或其他替代物品。

 個性還是共性？

在此次“游覽車晾衣”事件中我們可以看到不是一個游人在車內晾衣服，是多數人都有這樣的問題。那就是說此次事件中透露出來的是旅游中的一個共性行為。那么，我們?yōu)槭裁匆智宄栴}的屬性從而給它們來定性呢？

因為，如果有些問題是個性問題，我們只需找到那個人，那種行為，那個點就可以順藤摸瓜的去解決它。但是如果那些是共性的問題，就一定要特別的引起我們的注意。因為，共性存在的問題一定反映了我們自身的某些方面的不足，如果我們只重視解決表面上問題，而忽視了這些共性存在的問題的根本。不能從根本上去解決共性問題背后的不足，這種只“治標不治本”的方法將會給我們的單位帶來嚴重的后果。

那么，我們今天就一起由陳馨賢帶領大家去探尋一下如何讓我們的管理不再治標不治本！那些本的根源到底在那里？

我們常說透過現象，我們可以看到現象背后的問題，而問題從來不是獨立存在的，問題總是由多個原因導致的。在日常的管理工作中，我們是不是同樣可以在看到某些不好的行為，不好的現象的同時，靜下心來分析一下隱藏在背后的原因呢？到底是什么問題導致了這種現象/行為？是什么原因/因素引起了，這個問題的出現？一般情況下在我們的單位里會由以下五個原因導致了問題的出現：

一、制度不全

    有些單位因為成立時間不長、高層領導過于“人性化”、制度制訂未充分、新問題的出現、管理不到位等等原因而導致了制度本身有欠缺。而這些欠缺讓某些聰明的下屬、有心機的員工發(fā)現了漏洞。人總是趨利避害的，當他們發(fā)現了這些漏洞可以為自己所用，并為自己謀得好處的時候，他們蠢蠢欲動，他們想借此來滿足一己之私。加之，單位平時管理不到位，并未發(fā)現制度上的漏洞，也沒有發(fā)現員工思想的變化。管理者平時也缺乏對員工的思想教育、行為引導。所以，這些聰明的下屬、有心機的員工，就從蠢蠢欲動到屢屢得手，到紛紛效仿再到東窗事發(fā)。

二、流程不順

在我們發(fā)現下屬工作效率不高、工作氛圍不佳、客戶滿意度不高、員工離職率上升等等問題時，我們一定不要輕言結果，也不要隨便給人定標簽。我們應該到現場去詳細的調研下實際情況后再做定論。

很多的時候，工作效率不高，不代表員工素質低，而是工作流程設計不順，從而導致了員工工作時做了大量的無用功而導致的。工作氛圍不佳，不代表員工不合群、不團結，有時可能是因為流程設計時對有多人、多部門交叉的工作時，并未充分考慮全面從而導致了上、下級之間，平緩交叉之間出現了責、權、利不清的情況。人與人之間不能良性的合作，自然不會有好的工作狀態(tài)、和良好的工作氛圍，長此以往離職率上升似乎就不難解釋了。

    有的單位流程設計的過于繁瑣，對于內部員工而言，因為早已經“熟能生巧”所以并不覺得復雜，但是，對于新員工、客戶而言就比較困難了。新員工還有時間來通過不斷的學習去適應它，那么，客戶就不可能有這個時間，也不會給我們機會去適應單位的繁瑣的流程了。再者，有的的單位在設計與客戶有交叉的工作流程時，并不是從客戶角度出發(fā)的“人本位”而是從自身出發(fā)的“我本位”，一切只要自己方便為初衷來設計的流程，怎么可能讓客戶滿意呢？

三、管理不到

在以往管理培訓與咨詢的過程中，總有一些領導與筆者共探領導與管理的真諦是什么？而陳馨賢卻認為要想搞清楚領導與管理的真諦之前，我們應該先搞清楚工作的真諦是什么？

工作的真諦不是準時上班，按時下班；也不是開開心心上班去，平平安安下班來；更不是讓我干什么，我就干什么。工作就是發(fā)現自己崗位上、職責內、任務中的問題，并且用盡一切辦法把問題解決掉的這一系列周而復始的思想、行為的總和。那么，管理同樣并不是一陳不變的計劃、組織、協(xié)調、監(jiān)督，而應該是像一臺精密的“探雷器”一樣在計劃時、組織中、協(xié)調間、監(jiān)督上去發(fā)現其中存在的“雷”，并以指令、期望、教育、引導、獎罰等多種手段與方法帶領大家一起去“排雷”。那么，各位日常的管理工作中您是否用心去探“雷”了呢？您的那臺“探雷器”需不需要“升級”來保持它的“精密性”了呢？或者，您又是否用指令、期望、教育、引導、獎罰等多種手段去帶領大家一起去克服問題了呢？您是否在憑自己一時之勇，逞一己之能而在獨自面對呢？

四、教育不足

面對“出其不意”的行業(yè)變化，“千奇百怪”的客戶需求，“形形色色”的團隊成員，“瞬息萬變”的事情發(fā)展時，我們發(fā)現工作中出現問題反而是一件正常的事情。而面對這些林林總總的變量，卻沒有能做出相應的調整，對員工進行相應的教育和引導就是一件不正常的事情了。以這次“游覽車晾衣”事件中，司機稱導游不敢得罪游客所以沒有去勸告，這絕對是一種推脫的說法。明明發(fā)現了問題卻不去想辦法解決，反而坐視不管這就是懦夫的行為。我們試想導游為什么不在出行前提醒游客：結合出行地的實際天氣情況與行程緊湊的安排，建議游客多帶些衣物或自備一些一次性的內衣物呢？在出現了這些不好的行為的時候，更不應該坐視不管。一定要積極的想辦法去與大家溝通共同解決問題。是不是我們可以找到其中的“核心人物”，先與之溝通到位，而后請他與我們一起去勸導大家。是不是我們可以想一些其他的方法，例如與酒店溝通找到可以晾曬衣服的最佳的場所；或幫大家采購、郵購、代購一些內衣物等等呢？

出現了問題不可怕，可怕的是面對問題的態(tài)度是什么？是積極的引導還是消極的逃避。我們要本著一個宗旨：既為“同路人”就要“共進退”。能教育就做教育，能引導就開始引導，一定要大家來想辦法，共同去解決。我們要堅信只要我們的心底足夠“干凈”、目標足夠“共性”、態(tài)度足夠“真誠”、方法足夠“對路”就一定可以解決所有的問題。

五、素質不高

有這么一句話“快樂來自于比較，痛苦也來自于比較”。誠然，素質的高與低也是比較而得來的。當我們立足于一個單位時，我們會發(fā)現，就一個單位而言，總有一些素質高的人也一定少不了素質低的人。同樣的，當我們立足于一個地市、一個省份、一個國家、一個地球時，也一定能比較出來，那個行業(yè)、那么個地市、那個省份、那個國家的人員素質高一些、那些人員則素質偏低一些。從這個角度上來說好像素質的高低與我們無關，因為總會有比較的，我們控制不了別人的比較。但是，正是因為存在無時無刻的比較，我們才更應該去提升我們的整體素質，以贏得“比較”的較量。

由小及大，就一個單位而言，那些素質低的員工不應該只作為蔑視、不關注的對象，反而應該作為我們的重點幫扶對象。因為他們的素質提升了，就會使單位人員原有的“素質比拼”重新洗牌。而這勢必會給原本優(yōu)秀的人帶來危機感，刺激著他們自查自糾、自我完善。

那些素質高的員工也不應該只是作為欣賞的對象，而應該是在各項素質、各塊要求上都努力去找到其中最好的那個人并或以他為榜樣、或立他為標準、或請他傳其經驗、或對他委以重任、或向他授予榮譽。多頭并進的明示、暗示大家，組織需要的是什么？組織需要什么樣的人？組織需要什么樣的行為？到底什么是這個單位欣賞的、渴望的、需要的。

要記住，素質低不是為了來“墊背”的，素質高也不是為了來“當畫”的。一名卓有成效的管理者要學會因人而異的引導，因人而異的教育，因人而異的充分發(fā)揮人員的才能，學會化不利為有利，學會化有形為無形。

醫(yī)院管理走王道，管理如治病一樣，不能只治標不治本，不能只是“看起來好了”，實則“病入膏肓”。我們要從根本上去找尋原因，然后把它們連根拔起，一勞永逸的去解決問題比不斷地修補問題成本更低、效率更高、收獲更多。