管理焉能“治標(biāo)不治本”

陳馨賢

近日，在網(wǎng)絡(luò)上看到一則新聞：參考消息網(wǎng)8月7日報(bào)道臺媒稱，一名平時(shí)負(fù)責(zé)載送大陸游客團(tuán)的林姓司機(jī)指控，大陸游客竟在游覽車上曬起衣服來，上衣、褲子就算了，連貼身的內(nèi)衣褲都曬在汽車的把手上，甚至自備曬衣繩跟曬衣夾，“整個(gè)游覽車都是曬衣場”。    

大陸還自備曬衣繩夾，儼然把整個(gè)游覽車當(dāng)成自己的曬衣場。原來是大陸游客把洗好還沒干的衣物，直接在游覽車裡晾曬起來，上衣、褲子掛在車窗旁，內(nèi)褲掛在座位后把手上，胸罩、比基尼更掛在座位前的擋板。他們還自備曬衣繩夾，儼然把整個(gè)游覽車當(dāng)成自己的曬衣場，一串內(nèi)褲就這樣晾在走道上。

  一名黃姓司機(jī)無奈表示，這場景其實(shí)很常見，照片是多位游覽車司機(jī)平時(shí)看到拍下來的。他說：“導(dǎo)游不敢得罪大陸游客，不敢告知，結(jié)果就是苦了我們?！保ㄐ侣剝?nèi)容來源于參考消息網(wǎng)，有刪減）

誠然，這些做法我們是不提倡的，筆者陳馨賢也同樣覺得在游覽車上晾衣服是不合時(shí)宜的。但是，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員我們不能只是一味的去批判、一味的去指責(zé)，而要具備“尋微探究”的心態(tài)，要善于透過現(xiàn)象而探究事實(shí)的本質(zhì)，從而讓這個(gè)“不合時(shí)宜”消失在我們的日常生活和工作中。

我們看“游覽車晾衣”的事件，在譴責(zé)這種行為的同時(shí)，我們來想一下，為什么游人會把內(nèi)衣掛在游覽車內(nèi)？這種行為是出自一個(gè)人的所為嗎？為什么有多數(shù)人有同一種共性行為呢？那么，現(xiàn)在我們從為什么？共性還是個(gè)性？兩個(gè)方面深思一下就會更明白。

為什么？

馬斯洛的三找告訴我們要“找出問題，找出問題的原因，找出解決的方法”。那么就“游覽車晾衣”事件而言，我們就要去思考一下為什么游人會把內(nèi)衣掛在車內(nèi)晾曬？而后我們就會發(fā)現(xiàn)：

現(xiàn)象：在游覽車內(nèi)晾曬衣服？

問題：衣服沒有干？

可能的原因：

1、旅游行程安排比較緊湊，從而導(dǎo)致休息時(shí)間短，無法晾干。

2、旅游強(qiáng)度較大，游人多數(shù)疲憊而導(dǎo)致衣物洗得較晚，無法晾干。

3、酒店房間內(nèi)無適合的地方可供游人晾干衣服，多數(shù)衣服只能在屋內(nèi)陰干，從而導(dǎo)致無法晾干。

4、衣服不干，無法更換，需要晾干衣物。

5、游人自身經(jīng)驗(yàn)不足、準(zhǔn)備不全、素質(zhì)不高，未能充分考慮后果，亦未能多備衣物或其他替代物品。

 個(gè)性還是共性？

在此次“游覽車晾衣”事件中我們可以看到不是一個(gè)游人在車內(nèi)晾衣服，是多數(shù)人都有這樣的問題。那就是說此次事件中透露出來的是旅游中的一個(gè)共性行為。那么，我們?yōu)槭裁匆智宄栴}的屬性從而給它們來定性呢？

因?yàn)?，如果有些問題是個(gè)性問題，我們只需找到那個(gè)人，那種行為，那個(gè)點(diǎn)就可以順藤摸瓜的去解決它。但是如果那些是共性的問題，就一定要特別的引起我們的注意。因?yàn)椋残源嬖诘膯栴}一定反映了我們自身的某些方面的不足，如果我們只重視解決表面上問題，而忽視了這些共性存在的問題的根本。不能從根本上去解決共性問題背后的不足，這種只“治標(biāo)不治本”的方法將會給我們的單位帶來嚴(yán)重的后果。

那么，我們今天就一起由陳馨賢帶領(lǐng)大家去探尋一下如何讓我們的管理不再治標(biāo)不治本！那些本的根源到底在那里？

我們常說透過現(xiàn)象，我們可以看到現(xiàn)象背后的問題，而問題從來不是獨(dú)立存在的，問題總是由多個(gè)原因?qū)е碌摹Ｔ谌粘５墓芾砉ぷ髦?，我們是不是同樣可以在看到某些不好的行為，不好的現(xiàn)象的同時(shí)，靜下心來分析一下隱藏在背后的原因呢？到底是什么問題導(dǎo)致了這種現(xiàn)象/行為？是什么原因/因素引起了，這個(gè)問題的出現(xiàn)？一般情況下在我們的單位里會由以下五個(gè)原因?qū)е铝藛栴}的出現(xiàn)：

一、制度不全

    有些單位因?yàn)槌闪r(shí)間不長、高層領(lǐng)導(dǎo)過于“人性化”、制度制訂未充分、新問題的出現(xiàn)、管理不到位等等原因而導(dǎo)致了制度本身有欠缺。而這些欠缺讓某些聰明的下屬、有心機(jī)的員工發(fā)現(xiàn)了漏洞。人總是趨利避害的，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)了這些漏洞可以為自己所用，并為自己謀得好處的時(shí)候，他們蠢蠢欲動，他們想借此來滿足一己之私。加之，單位平時(shí)管理不到位，并未發(fā)現(xiàn)制度上的漏洞，也沒有發(fā)現(xiàn)員工思想的變化。管理者平時(shí)也缺乏對員工的思想教育、行為引導(dǎo)。所以，這些聰明的下屬、有心機(jī)的員工，就從蠢蠢欲動到屢屢得手，到紛紛效仿再到東窗事發(fā)。

二、流程不順

在我們發(fā)現(xiàn)下屬工作效率不高、工作氛圍不佳、客戶滿意度不高、員工離職率上升等等問題時(shí)，我們一定不要輕言結(jié)果，也不要隨便給人定標(biāo)簽。我們應(yīng)該到現(xiàn)場去詳細(xì)的調(diào)研下實(shí)際情況后再做定論。

很多的時(shí)候，工作效率不高，不代表員工素質(zhì)低，而是工作流程設(shè)計(jì)不順，從而導(dǎo)致了員工工作時(shí)做了大量的無用功而導(dǎo)致的。工作氛圍不佳，不代表員工不合群、不團(tuán)結(jié)，有時(shí)可能是因?yàn)榱鞒淘O(shè)計(jì)時(shí)對有多人、多部門交叉的工作時(shí)，并未充分考慮全面從而導(dǎo)致了上、下級之間，平緩交叉之間出現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利不清的情況。人與人之間不能良性的合作，自然不會有好的工作狀態(tài)、和良好的工作氛圍，長此以往離職率上升似乎就不難解釋了。

    有的單位流程設(shè)計(jì)的過于繁瑣，對于內(nèi)部員工而言，因?yàn)樵缫呀?jīng)“熟能生巧”所以并不覺得復(fù)雜，但是，對于新員工、客戶而言就比較困難了。新員工還有時(shí)間來通過不斷的學(xué)習(xí)去適應(yīng)它，那么，客戶就不可能有這個(gè)時(shí)間，也不會給我們機(jī)會去適應(yīng)單位的繁瑣的流程了。再者，有的的單位在設(shè)計(jì)與客戶有交叉的工作流程時(shí)，并不是從客戶角度出發(fā)的“人本位”而是從自身出發(fā)的“我本位”，一切只要自己方便為初衷來設(shè)計(jì)的流程，怎么可能讓客戶滿意呢？

三、管理不到

在以往管理培訓(xùn)與咨詢的過程中，總有一些領(lǐng)導(dǎo)與筆者共探領(lǐng)導(dǎo)與管理的真諦是什么？而陳馨賢卻認(rèn)為要想搞清楚領(lǐng)導(dǎo)與管理的真諦之前，我們應(yīng)該先搞清楚工作的真諦是什么？

工作的真諦不是準(zhǔn)時(shí)上班，按時(shí)下班；也不是開開心心上班去，平平安安下班來；更不是讓我干什么，我就干什么。工作就是發(fā)現(xiàn)自己崗位上、職責(zé)內(nèi)、任務(wù)中的問題，并且用盡一切辦法把問題解決掉的這一系列周而復(fù)始的思想、行為的總和。那么，管理同樣并不是一陳不變的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督，而應(yīng)該是像一臺精密的“探雷器”一樣在計(jì)劃時(shí)、組織中、協(xié)調(diào)間、監(jiān)督上去發(fā)現(xiàn)其中存在的“雷”，并以指令、期望、教育、引導(dǎo)、獎(jiǎng)罰等多種手段與方法帶領(lǐng)大家一起去“排雷”。那么，各位日常的管理工作中您是否用心去探“雷”了呢？您的那臺“探雷器”需不需要“升級”來保持它的“精密性”了呢？或者，您又是否用指令、期望、教育、引導(dǎo)、獎(jiǎng)罰等多種手段去帶領(lǐng)大家一起去克服問題了呢？您是否在憑自己一時(shí)之勇，逞一己之能而在獨(dú)自面對呢？

四、教育不足

面對“出其不意”的行業(yè)變化，“千奇百怪”的客戶需求，“形形色色”的團(tuán)隊(duì)成員，“瞬息萬變”的事情發(fā)展時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)問題反而是一件正常的事情。而面對這些林林總總的變量，卻沒有能做出相應(yīng)的調(diào)整，對員工進(jìn)行相應(yīng)的教育和引導(dǎo)就是一件不正常的事情了。以這次“游覽車晾衣”事件中，司機(jī)稱導(dǎo)游不敢得罪游客所以沒有去勸告，這絕對是一種推脫的說法。明明發(fā)現(xiàn)了問題卻不去想辦法解決，反而坐視不管這就是懦夫的行為。我們試想導(dǎo)游為什么不在出行前提醒游客：結(jié)合出行地的實(shí)際天氣情況與行程緊湊的安排，建議游客多帶些衣物或自備一些一次性的內(nèi)衣物呢？在出現(xiàn)了這些不好的行為的時(shí)候，更不應(yīng)該坐視不管。一定要積極的想辦法去與大家溝通共同解決問題。是不是我們可以找到其中的“核心人物”，先與之溝通到位，而后請他與我們一起去勸導(dǎo)大家。是不是我們可以想一些其他的方法，例如與酒店溝通找到可以晾曬衣服的最佳的場所；或幫大家采購、郵購、代購一些內(nèi)衣物等等呢？

出現(xiàn)了問題不可怕，可怕的是面對問題的態(tài)度是什么？是積極的引導(dǎo)還是消極的逃避。我們要本著一個(gè)宗旨：既為“同路人”就要“共進(jìn)退”。能教育就做教育，能引導(dǎo)就開始引導(dǎo)，一定要大家來想辦法，共同去解決。我們要堅(jiān)信只要我們的心底足夠“干凈”、目標(biāo)足夠“共性”、態(tài)度足夠“真誠”、方法足夠“對路”就一定可以解決所有的問題。

五、素質(zhì)不高

有這么一句話“快樂來自于比較，痛苦也來自于比較”。誠然，素質(zhì)的高與低也是比較而得來的。當(dāng)我們立足于一個(gè)單位時(shí)，我們會發(fā)現(xiàn)，就一個(gè)單位而言，總有一些素質(zhì)高的人也一定少不了素質(zhì)低的人。同樣的，當(dāng)我們立足于一個(gè)地市、一個(gè)省份、一個(gè)國家、一個(gè)地球時(shí)，也一定能比較出來，那個(gè)行業(yè)、那么個(gè)地市、那個(gè)省份、那個(gè)國家的人員素質(zhì)高一些、那些人員則素質(zhì)偏低一些。從這個(gè)角度上來說好像素質(zhì)的高低與我們無關(guān)，因?yàn)榭倳斜容^的，我們控制不了別人的比較。但是，正是因?yàn)榇嬖跓o時(shí)無刻的比較，我們才更應(yīng)該去提升我們的整體素質(zhì)，以贏得“比較”的較量。

由小及大，就一個(gè)單位而言，那些素質(zhì)低的員工不應(yīng)該只作為蔑視、不關(guān)注的對象，反而應(yīng)該作為我們的重點(diǎn)幫扶對象。因?yàn)樗麄兊乃刭|(zhì)提升了，就會使單位人員原有的“素質(zhì)比拼”重新洗牌。而這勢必會給原本優(yōu)秀的人帶來危機(jī)感，刺激著他們自查自糾、自我完善。

那些素質(zhì)高的員工也不應(yīng)該只是作為欣賞的對象，而應(yīng)該是在各項(xiàng)素質(zhì)、各塊要求上都努力去找到其中最好的那個(gè)人并或以他為榜樣、或立他為標(biāo)準(zhǔn)、或請他傳其經(jīng)驗(yàn)、或?qū)λ灾厝?、或向他授予榮譽(yù)。多頭并進(jìn)的明示、暗示大家，組織需要的是什么？組織需要什么樣的人？組織需要什么樣的行為？到底什么是這個(gè)單位欣賞的、渴望的、需要的。

要記住，素質(zhì)低不是為了來“墊背”的，素質(zhì)高也不是為了來“當(dāng)畫”的。一名卓有成效的管理者要學(xué)會因人而異的引導(dǎo)，因人而異的教育，因人而異的充分發(fā)揮人員的才能，學(xué)會化不利為有利，學(xué)會化有形為無形。

醫(yī)院管理走王道，管理如治病一樣，不能只治標(biāo)不治本，不能只是“看起來好了”，實(shí)則“病入膏肓”。我們要從根本上去找尋原因，然后把它們連根拔起，一勞永逸的去解決問題比不斷地修補(bǔ)問題成本更低、效率更高、收獲更多。