種下思想，收獲行動(dòng)；種下行動(dòng)，收獲習(xí)慣；種下習(xí)慣，收獲品德；種下品德，收獲命運(yùn)。種瓜得瓜，種豆得豆。有什么樣的行動(dòng)，就有什么樣的結(jié)果。要想爭(zhēng)取新的結(jié)果，當(dāng)然要先改變行動(dòng)。沒有任何藥能夠“藥到病除”。

　　培訓(xùn)不是信息量的講解

　　三四年前，絕大多數(shù)中國(guó)經(jīng)理認(rèn)為培訓(xùn)和教育沒有什么區(qū)別。表現(xiàn)在他們會(huì)請(qǐng)大學(xué)教授來“講課”；會(huì)要求培訓(xùn)講師“增加信息量”；一個(gè)培訓(xùn)安排越多人參加越合算；培訓(xùn)時(shí)間要長(zhǎng)，練習(xí)時(shí)間要短，少做練習(xí)多講課；最好每天晚上講兩個(gè)小時(shí)；講義要厚，最好有書發(fā)，“要不然我付你那么多培訓(xùn)費(fèi)干嘛？”；座位要規(guī)規(guī)矩矩?cái)[成教室形狀；有時(shí)在培訓(xùn)之前，領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)訓(xùn)話：“大家要注意紀(jì)律，不要交頭接耳，不要講話?！?/span>

　　有不少公司花巨資興建培訓(xùn)中心，教室的桌椅都是固定的，根本不能移動(dòng)。還有一些公司在會(huì)議室里培訓(xùn)，中間赫然擺著一張巨型會(huì)議桌，所有培訓(xùn)學(xué)員圍坐桌子兩邊，每人面前擺著茶杯和筆記本，像參加公司會(huì)議一樣等待老師前來“培訓(xùn)”。這樣的擺設(shè)相當(dāng)限制培訓(xùn)效果。而且由于離工作場(chǎng)所太近，學(xué)員隨時(shí)進(jìn)出，或者有同事來找，或者要打電話或接電話。學(xué)員很難進(jìn)入角色。

　　不要讓學(xué)員坐在后排

　　特別是每次要做練習(xí)或者分享的時(shí)候，不少學(xué)員以為老師沒有教?hào)|西，于是更是進(jìn)進(jìn)出出處理公私事務(wù)了。事實(shí)上，在中國(guó)做培訓(xùn)最困難的事情之一就是讓學(xué)員愿意投入到練習(xí)、分享、討論、活動(dòng)中去。因?yàn)椴粎⑴c體驗(yàn)就一定沒有感覺或收獲，沒有親身的感覺就很難認(rèn)同培訓(xùn)的價(jià)值，于是更加難以投入到體驗(yàn)過程中去了。你會(huì)看到坐在后排的學(xué)員往往對(duì)培訓(xùn)的評(píng)價(jià)偏低，而且他們往往任何時(shí)候，無論是開會(huì)還是培訓(xùn)，都愿意坐在后面。就是這個(gè)道理。不參與練習(xí)和活動(dòng)就永遠(yuǎn)只能停留在聽課階段，很難真正掌握技能。

　　難怪培訓(xùn)之后，很多學(xué)員只在腦海中留下一個(gè)感覺，“好”、“還行”或“不好”，對(duì)待培訓(xùn)的態(tài)度跟看電影差不多。過不了多久，等到感覺淡化，培訓(xùn)僅有的痕跡煙消云散，不少學(xué)員就會(huì)抱怨培訓(xùn)“沒有用”。如果學(xué)員在現(xiàn)場(chǎng)只帶耳朵聽“信息”，不積極投入?yún)⑴c、練習(xí)和分享，因而不能形成深入的沖擊和感受，課后又不主動(dòng)嘗試改變自己一貫的行為，最后的結(jié)果一定是行為照舊，結(jié)果照舊。不是培訓(xùn)“沒有用”，而是“沒有去用”，當(dāng)然“沒有用”。

培訓(xùn)是改變行為的

　　于是，現(xiàn)在越來越多公司認(rèn)識(shí)到“知”不等于“會(huì)”，培訓(xùn)的功能必須超越信息傳授。在不少公司，幾年前還是大班“聽”講演般“聽”課，現(xiàn)在已經(jīng)演變成真正意義上的培訓(xùn)：人不多，信息不大，反復(fù)練習(xí)，重技能不重信息。

　　培訓(xùn)不是靈丹妙藥，課堂無法改變幾十年形成的習(xí)慣。胡適先生早已有言在先：“種下思想，收獲行動(dòng)；種下行動(dòng)，收獲習(xí)慣；種下習(xí)慣，收獲品德；種下品德，收獲命運(yùn)?！狈N瓜得瓜，種豆得豆。有什么樣的行動(dòng)，就有什么樣的結(jié)果。要想爭(zhēng)取新的結(jié)果，當(dāng)然要先改變行動(dòng)。沒有任何藥能夠“藥到病除”，行為依舊別指望結(jié)果翻新。因此，培訓(xùn)一定要鼓勵(lì)學(xué)員改變行為。

　　減少受訓(xùn)人數(shù)；減少單位時(shí)間的培訓(xùn)強(qiáng)度；增加雙向交流，鼓勵(lì)學(xué)員踴躍參與，更多練習(xí)、活動(dòng)、討論、參與、分享和思考；遠(yuǎn)離日常工作場(chǎng)所的環(huán)境；靈活多樣、移動(dòng)自如的教室布置；不僅要求學(xué)員動(dòng)耳朵，還要他們動(dòng)腦，甚至動(dòng)手、活動(dòng)身體；不僅用左腦，還要用右腦……所有這些改變都有助于培訓(xùn)的功能從最初的傳授信息，向傳授技能，甚至改變?nèi)说念^腦深化。

　　幾年前，中國(guó)的經(jīng)理們看重培訓(xùn)帶來的信息；現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)追求培訓(xùn)帶來的技能；而真正懂得欣賞培訓(xùn)的公司開始看重培訓(xùn)給學(xué)員帶來的頭腦的改變。為什么這么說呢？

　　做培訓(xùn)這一行的好處之一，就是能見識(shí)各種類型的企業(yè)，以及對(duì)比這些企業(yè)中的人。如果有機(jī)會(huì)主持公開招生、學(xué)員來自不同公司的課程，更是可以盡情對(duì)比觀察不同學(xué)員帶來的各自公司的文化，以及這些文化給他們打上的深深烙印。

　　成功者往往不是智商最高的人

　　培訓(xùn)課上，有的學(xué)員面無表情，有的卻是如沐春風(fēng)，呈現(xiàn)自信而友善的微笑；有的端坐一隅，拒人千里之外，有的卻輕松自如，主動(dòng)與他人交往，容己也容人；有的熱情與講師形成共鳴氣氛，教學(xué)相長(zhǎng)，有的卻是要么抬頭聽講，要么低頭顧自翻看講義，永遠(yuǎn)悶聲不語。

前者心態(tài)狹隘、自我封閉，團(tuán)體意識(shí)欠缺，后者卻是自信、樂觀、開放，善于與人溝通，注重團(tuán)體的成功。前者經(jīng)常說培訓(xùn)沒有用，而且說培訓(xùn)內(nèi)容多么不符合中國(guó)的國(guó)情和我們的實(shí)際，后者經(jīng)常告訴別人什么什么培訓(xùn)改變了自己；前者來培訓(xùn)課上抓治病的藥，后者來學(xué)習(xí)健身的方；前者畫地為牢，作繭自縛，而后者卻勇于承認(rèn)自己的不足，愿意開放和吸收于我有用的東西……

　　成功的員工往往不是智商最高的人，卻一定是“情商”高的人?，F(xiàn)代管理培訓(xùn)很大程度上就是要把受訓(xùn)學(xué)員培養(yǎng)成后者這樣態(tài)度積極、開放、自信、有團(tuán)體精神，并且善于學(xué)習(xí)的高情商的人。這是從要求通過培訓(xùn)得到更多信息，到依靠培訓(xùn)養(yǎng)成具體技能以來，從事人力資源與培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)理，甚至企業(yè)最高負(fù)責(zé)人應(yīng)該十分注意的方面。

　　回答那個(gè)企業(yè)總經(jīng)理的問題，我說：“培訓(xùn)可以提供‘信息’，但這樣的培訓(xùn)只值書的價(jià)錢，付多了浪費(fèi)；有的培訓(xùn)可以形成技能，值得你花大價(jià)錢；而真正好的培訓(xùn)可以改變?nèi)说念^腦，這是無價(jià)的。之所以你需要不斷做培訓(xùn)，就是因?yàn)槟惚仨毟淖儐T工的頭腦才能突破制約成功的瓶頸?！?/span>

　　把董事長(zhǎng)辦公室改成教室

　　新經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)導(dǎo)致了經(jīng)商方式的變化，這種變化給越來越多的美國(guó)公司提出了新挑戰(zhàn)：知識(shí)愈來愈重要，同時(shí)也愈來愈脆弱——折舊率提高，更新速度加快，因此，沒有任何人可以抗拒學(xué)習(xí)培訓(xùn)，沒有任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和企業(yè)家可以不重視學(xué)習(xí)培訓(xùn)。正如美國(guó)未來學(xué)家約翰·奈斯比特所說：“在這個(gè)時(shí)期成功的公司要解決兩個(gè)問題——一個(gè)是對(duì)最有競(jìng)爭(zhēng)力、更富生產(chǎn)性的管理人員的需求；一個(gè)是把辦公室與教室連在一起。”隨著知本的價(jià)值超過資本，職業(yè)培訓(xùn)在企業(yè)人力資源開發(fā)中的地位得到了前所未有的提高，現(xiàn)代企業(yè)的培訓(xùn)理念創(chuàng)新正在改寫人力資源開發(fā)的“游戲規(guī)則”。

　　拒絕培訓(xùn)＝拒絕工作

　　大通曼哈頓銀行規(guī)定：“凡無正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，可見其對(duì)培訓(xùn)的高度重視，把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合，并在培訓(xùn)內(nèi)容與形式上大做文章，“大通曼哈頓”的培訓(xùn)可謂獨(dú)具特色。

　大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合，使用這種辦法極大地調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫一次，其中是否參加培訓(xùn)是重要的一欄，這欄的情況關(guān)系到將來加資晉職的機(jī)會(huì)。“凡無正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，以此來推動(dòng)全體員工提高參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行員工培訓(xùn)的成效與其領(lǐng)導(dǎo)帶頭參加培訓(xùn)是分不開的。

　　脫產(chǎn)培訓(xùn)＝吸引頂尖人才

　　埃森哲公司的研究表明，員工的升遷機(jī)會(huì)、“實(shí)時(shí)”業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及技能的發(fā)展是留住人才的關(guān)鍵。盡管公司近來掀起裁員浪潮，８０％的全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仍認(rèn)為今天的“人才問題”比三年前重要得多，而且其中的６８％認(rèn)為留住人才遠(yuǎn)比補(bǔ)充新鮮血液更重要。這項(xiàng)題為《高技能的員工：數(shù)碼經(jīng)濟(jì)時(shí)代決定成敗的因素》的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司仍在為留住人才的問題而頭疼，是因?yàn)樗麄冎饕揽刻岣吖べY和獎(jiǎng)金來防止跳槽，而在這方面領(lǐng)先的公司發(fā)現(xiàn)，為員工提供全面的事業(yè)發(fā)展和技能提高機(jī)會(huì)，才是吸引和挽留頭腦靈活、技術(shù)高超、能夠決勝于數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的員工的關(guān)鍵所在，這項(xiàng)研究是在采訪了３個(gè)大陸８?jìng)€(gè)國(guó)家１０個(gè)主要行業(yè)集團(tuán)的近５００名公司管理人員的基礎(chǔ)上做出的。當(dāng)前存在的人才流失問題說明單靠金錢是留不住人才的，實(shí)際上埃森哲的研究給我們的啟示是：公司可以通過使無論在企業(yè)內(nèi)處于什么職位的員工都感到“有奔頭”，并使各種人才的知識(shí)和技能都得到提高，來挽留人才和增進(jìn)員工業(yè)績(jī)。

　　系統(tǒng)化培訓(xùn)＝穩(wěn)定人才

　　對(duì)于人才的正常、合法流動(dòng)，不少企業(yè)“沖冠一怒”，稱之為“流失”，這是有失偏頗的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，人才資源的優(yōu)化配置比物質(zhì)資源的優(yōu)化配置更為關(guān)鍵，如果人才不流動(dòng)，又如何能體現(xiàn)出優(yōu)化配置呢？為了穩(wěn)住人才隊(duì)伍，不少企業(yè)從消極的方面人為地設(shè)置了層層路障，如規(guī)定繳納培訓(xùn)補(bǔ)償費(fèi)、規(guī)定服務(wù)年限，甚至以退出住房為條件等等。結(jié)果，人才還是在流動(dòng)，近乎束手無策的企業(yè)困惑了。

　　其實(shí)，“解鈴還得系鈴人”，穩(wěn)定員工的關(guān)鍵仍在企業(yè)本身，美國(guó)訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會(huì)指出，企業(yè)對(duì)員工的訓(xùn)練與發(fā)展之目標(biāo)，其重要性并不比維持原有的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)來得低。處于目前的信息社會(huì)，人力資源將取代財(cái)力資源而成為企業(yè)的重要策略資源，未來企業(yè)的成長(zhǎng)原動(dòng)力仍是適當(dāng)?shù)娜瞬?，要獲得及留住適當(dāng)人才，唯有提供給員工良好的環(huán)境與訓(xùn)練計(jì)劃，讓員工了解公司的目標(biāo)與管理，才能使員工有參與的使命感，企業(yè)應(yīng)對(duì)其員工擬定一套系統(tǒng)化的專業(yè)訓(xùn)練計(jì)劃，這是員工穩(wěn)定之源，那種認(rèn)為培訓(xùn)投入越大，受到損失越大的觀點(diǎn)是沒有依據(jù)的，那種依靠搶奪人才之所以難以穩(wěn)定人才，關(guān)鍵仍在于沒有系統(tǒng)化專業(yè)訓(xùn)練計(jì)劃。