當前，無論是企業(yè)管理方面的大師，還是奮戰(zhàn)在商場第一線的CEO們，均熱衷于討論企業(yè)執(zhí)行力的問題。其根本原因是無論一個企業(yè)面對的商業(yè)環(huán)境多么好，其戰(zhàn)略多么正確，只要企業(yè)的執(zhí)行力不到位，則其績效是不可能太令坐在董事會里的企業(yè)家們滿意的。況且，按拉里•博西迪和拉姆•查蘭在《執(zhí)行》一書中的說法，假如企業(yè)的執(zhí)行力有問題，則該企業(yè)的戰(zhàn)略本身就不能是被認為是十分正確的。

　　我們常說“商場如戰(zhàn)場”，因為這兩者有很多可比之處。企業(yè)的執(zhí)行力就好比是軍隊的戰(zhàn)斗力。戰(zhàn)場上的統(tǒng)帥能“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”，憑的就是軍隊的戰(zhàn)斗力。換句話說，軍隊的戰(zhàn)斗力決定了軍事領袖的宏大謀略在戰(zhàn)場上能否得以貫徹。在商場上，無數的CEO們感嘆他們的企劃無法得到準確的貫徹，導致錯過商機，損失利潤，甚至將企業(yè)拖入困境。所以，我們討論企業(yè)執(zhí)行力的本質就是探索企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹之道，也就是我們通常所說的戰(zhàn)略落地問題。

　　藝術和科學的結合

　　企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?對這一問題，不同的管理學大師，不同的管理學教科書，給出的答案都是不同的。在這一領域影響最大的可能要數美國的管理大師波特。而對于奮戰(zhàn)在商場第一線的CEO們，戰(zhàn)略就是他們對他們面對的商業(yè)環(huán)境的理解以及他們對此所作出的對策。通過戰(zhàn)略的研討，CEO們告訴企業(yè)的其他同事，他們在今后的一段時間內準備做什么、重點是什么以及準備怎么做。這種戰(zhàn)略方案是無章可循的，波特也只能給出一個框架和一些思路。換句話說，戰(zhàn)略制定全憑CEO們的智慧和經驗。假如我們同意“管理是科學和藝術的結合”這一說法，那么，戰(zhàn)略絕對屬于“藝術”的范疇。

　　“執(zhí)行”的性質則既然不同。“執(zhí)行”是要讓每一位員工知道被指派了什么工作、做這項工作被賦予了什么權力、需要什么裝備和技術以及這項工作應該于何時完成等。所以，拉里•博西迪和拉姆•查蘭認為：“執(zhí)行是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統(tǒng)化方式“。在執(zhí)行層面上，隨著IT技術的發(fā)展，人機的結合越來越緊密。人們的日常工作越來越依賴于IT系統(tǒng)，同時也越來越受到IT技術的限制。因此，執(zhí)行管理顯然更多的屬于“科學”的范疇。

　　從這一視角出發(fā)，我們討論提高企業(yè)的執(zhí)行力實際上就是討論如何提高企業(yè)管理中“科學”和“藝術”的結合能力，也就是討論如何有效地將“藝術層面上”的戰(zhàn)略轉化為“科學層面上”的執(zhí)行。

　　價值失真和信息失真

　　今天，應該可以說，每個企業(yè)都有戰(zhàn)略，每個CEO都在致力于其戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，但每個CEO均有如何提高企業(yè)執(zhí)行力的困惑。所以，我們應該首先探討這種困惑產生的根源。

　　目前，企業(yè)戰(zhàn)略落地的一般做法是將“藝術的和抽象的”戰(zhàn)略通過計劃指標和績效考核指標“科學地”具體到各個部門甚至個人，常用的方法是傳統(tǒng)的計劃分解方法和現代的平衡積分卡理論。企業(yè)的戰(zhàn)略是根據企業(yè)所面臨的市場和企業(yè)本身的增值鏈結構來制定的，而企業(yè)的組織結構是根據企業(yè)的功能來架設的。這中間大多數企業(yè)忽視了聯結企業(yè)增值鏈結構和組織結構之間的橋梁，即企業(yè)的業(yè)務流程。其結果是：盡管企業(yè)的計劃指標和績效考核指標設計得很科學和很全面，但是，一到“真槍實戰(zhàn)”，部門之間的“扯皮”便層出不窮。