未來的競(jìng)爭(zhēng)一定是資源的競(jìng)爭(zhēng)，即客戶和人才的資源搶奪?？蛻舻谋O(jiān)管、服務(wù)與指導(dǎo)需要人，歸根結(jié)底：優(yōu)秀的人才、卓越的團(tuán)隊(duì)將是未來企業(yè)優(yōu)先搶占的至高點(diǎn)。對(duì)人的潛力的挖掘將成為企業(yè)培訓(xùn)體系所面臨的一大課題，可以從以下四個(gè)方面進(jìn)行：
 

一、目標(biāo)管理與動(dòng)員激勵(lì)

對(duì)工作目標(biāo)要進(jìn)行管控與梳理，對(duì)團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)的完成過程中要有相應(yīng)的動(dòng)員與激勵(lì)。對(duì)于工作，“要我干”有一種被壓迫、被命令的感覺，由“要我干”轉(zhuǎn)變成“我要干”，變被動(dòng)為主動(dòng)，就會(huì)有開足馬力，全力以赴前沖的氣勢(shì)。

人才不是招來的，而是培養(yǎng)和吸引過來的，因此老板一定要懂得授權(quán)，懂得挖掘員工潛力。
 

       二、引入完善的PK機(jī)制

營(yíng)造良性的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，其實(shí)就是說的PK機(jī)制，不管是國(guó)家還是企業(yè)，不管是集體還是個(gè)人，都離不開競(jìng)爭(zhēng)。缺乏競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，就像閉門造車走向衰敗或滅亡。沒有改革開放之前，中國(guó)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，資源匱乏，人民生活的很安逸，也享受不到高品質(zhì)的生活，改革開放之后，變成市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，為了取得更多的客戶，為了賺取更多的財(cái)富，各行各業(yè)都相互競(jìng)爭(zhēng)，在產(chǎn)品質(zhì)量、款式、外觀、設(shè)計(jì)、技術(shù)等多方面展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)和企業(yè)之間進(jìn)行全方位的PK，獲勝者自然就能搶占市場(chǎng)的大部分份額，處于霸主地位。因此，要想激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力和潛力就必須有競(jìng)爭(zhēng)，良性的競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)保證企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。

PK機(jī)制就像玩游戲一樣：要么不玩，要玩就必須遵守游戲規(guī)則。不想?yún)⑴cPK的人，首先心態(tài)不積極。在制定PK機(jī)制的時(shí)候，想讓員工更加努力去做工作，就可以制定對(duì)應(yīng)的PK，不過PK的結(jié)果要能進(jìn)行量化，這樣才更加具有說服力。
        如：危機(jī)下，店面的人流量越來越少，客源又是銷售業(yè)績(jī)提升的前提，因此在店面可以設(shè)定主動(dòng)邀約客戶方面的PK，半個(gè)月或者一周為一個(gè)周期，制定詳細(xì)的PK機(jī)制，不同時(shí)期內(nèi)的冠軍可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
        在產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴(yán)重的現(xiàn)狀下，銷售人員顯得尤為重要，銷售人員未來不僅是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是利潤(rùn)的主要來源。因?yàn)橐粋€(gè)溝通能力強(qiáng)，親和力好的銷售人員，可以把原本單值小的訂單做大，把原來猶豫不決的客戶鎖定下單。
        也就是說終端銷售人員的技能和服務(wù)會(huì)改變銷售困難的現(xiàn)狀，這樣在銷售人員技能和服務(wù)方面可以設(shè)定相應(yīng)的PK，比如微笑之星，一個(gè)月評(píng)比一次，在店面見到所有的人都必須微笑，每發(fā)現(xiàn)一次沒有微笑就扣分，最后看誰剩下的分最多。
        其實(shí)，一個(gè)月之后，員工都堅(jiān)持這樣去做的話，相信親和力一定會(huì)提升，客戶的信任度更容易改善了，成交率一定會(huì)有所提升，員工收入也會(huì)增加，這樣員工就會(huì)把這個(gè)動(dòng)作持續(xù)做下去，無形就提升了整個(gè)店面的服務(wù)。
        一段時(shí)間之后，這個(gè)動(dòng)作逐步會(huì)轉(zhuǎn)變成員工的習(xí)慣，員工就會(huì)很自然的看到客戶都會(huì)微笑，其實(shí)很好的服務(wù)也是對(duì)客戶尊重舉措之一。
        很多客戶購買不像之前買東西關(guān)注是品質(zhì)和結(jié)實(shí)，現(xiàn)在人購買更多買的是一種被尊重的感覺。員工對(duì)客戶提供良好的微笑就更加容易成交，員工就會(huì)更加努力去改變一些不好的習(xí)慣，無形中就把員工潛在的能力發(fā)掘出來了。
 

三、人才的制衡

老員工及關(guān)鍵崗位人員難管理的問題時(shí)有發(fā)生。作為定制家居產(chǎn)品來說，在設(shè)計(jì)和安裝環(huán)節(jié)對(duì)技術(shù)的要求還是相對(duì)比較高，因此設(shè)計(jì)師和安裝相對(duì)來說在一個(gè)區(qū)域還是比較難招，因此很多設(shè)計(jì)師或安裝工很難管理，管理稍微嚴(yán)格點(diǎn)，就有抱怨，還動(dòng)不動(dòng)提出要辭職，企業(yè)害怕招不到合適的人，就對(duì)這些設(shè)計(jì)師或安裝工管理很松散。
        企業(yè)里面如果有這樣的情況出現(xiàn)，所有員工都會(huì)跟公司的管理制度對(duì)著干，顯然這樣的管理方式是不對(duì)，那么如何管理好這些員工，讓他們發(fā)揮出潛力。
        正確的做法是，當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)里面有員工不服從管理又很高傲。一定要去儲(chǔ)備相關(guān)崗位的人員培養(yǎng)起來，當(dāng)這些老員工再跟規(guī)章制度對(duì)著干叫板要提出辭職了，立馬批準(zhǔn)他，相信這個(gè)時(shí)候這些員工就不會(huì)輕易的說辭職了，同時(shí)在這個(gè)過程中，時(shí)刻要暗示他的位置有人隨時(shí)能替代，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的位置無人可替代的時(shí)候，就會(huì)得意忘形，對(duì)企業(yè)的發(fā)展，對(duì)員工個(gè)人潛力的發(fā)掘都是不利的。
        人才的制衡，從古到今在官場(chǎng)和企業(yè)都存在?？滴醯乃奈惠o佐大臣，一方面是輔佐康熙，另一面也是穩(wěn)定政權(quán)，四個(gè)人之間相互制衡，無形中四位大臣就會(huì)相互制約相互牽制，想要突出的就要非常努力，這樣潛力也能發(fā)揮到極致，又能穩(wěn)定局面。
 

四、員工的幸福感

員工是我們的親人，在對(duì)待員工的過程中，我們要像親人一樣去對(duì)待，我相信員工是可以感覺出來的。這樣，員工的幸福感就會(huì)很好，這也是激發(fā)員工潛力最根本、最核心的。如果這個(gè)方面不做到位，其他三個(gè)方面也很難達(dá)到激發(fā)潛力的目的。
        員工先要有值得為企業(yè)付出的意識(shí)，那么加以激勵(lì)和實(shí)施PK，對(duì)相應(yīng)人員進(jìn)行制衡，才能發(fā)揮出作用，不然就是企業(yè)做了也是以失敗告終。
        在提升員工幸福感方面做的比較好的，比如前段時(shí)間吵的比較火的火鍋連鎖店“海底撈”。海底撈員工文化水平不高，可是卻能做到超越五星級(jí)酒店的服務(wù)。其中，主要原因是：
       在海底撈的員工跟在其他地方上班的服務(wù)員不一樣，從衣食住行都比其他餐館的要好，員工覺得備受尊重。同時(shí)每天的伙食標(biāo)準(zhǔn)也是非常好的，而且每餐的菜不一樣，同時(shí)海底撈的管理層在整個(gè)營(yíng)業(yè)過程中都跟員工一樣隨時(shí)隨地出現(xiàn)在各個(gè)崗位。
        員工還有什么好抱怨的。只有以自己的實(shí)際行動(dòng)來回報(bào)公司。因此要想激發(fā)員工的潛力就要把員工當(dāng)做自己的親人一樣對(duì)待，在企業(yè)中營(yíng)造出這種家的文化，員工有困難了，及時(shí)給予幫助和支持，員工過生日給予一些禮品和經(jīng)費(fèi)，時(shí)刻讓員工覺得你在尊重他，相信他也會(huì)愿意努力為公司付出的，我們提高了員工的幸福指數(shù)，提高了員工對(duì)企業(yè)的滿意度，相信員工也會(huì)提高客戶對(duì)企業(yè)的滿意度，最后才能抓住更多的客戶，從而贏得市場(chǎng)。

未來的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如何能留住人才，如何挖掘人的最大的潛力就成為需要我們?nèi)ド钏嫉闹匾n題?？梢詮膶?shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化的角度來進(jìn)行分析，在實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化之前，一定要讓員工愿意在企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。也就是，先讓員工在企業(yè)感受到幸福指感，再通過一系列方法去實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化，相信一定能激發(fā)員工的最大潛力。