多年來，集團管控一直是理論和實務界的一個熱門話題。從經(jīng)營管理的角度看，集團總部直接把控下屬企業(yè)的經(jīng)營決策，有越位之嫌；從內(nèi)部控制看，不與具體業(yè)務經(jīng)營相結(jié)合的控制，有束縛下屬企業(yè)經(jīng)營活力之嫌。多年來，集團管控一直是理論和實務界的一個熱門話題。從經(jīng)營管理的角度看，集團總部直接把控下屬企業(yè)的經(jīng)營決策，有越位之嫌；從內(nèi)部控制看，不與具體業(yè)務經(jīng)營相結(jié)合的控制，有束縛下屬企業(yè)經(jīng)營活力之嫌。集團管控時常陷入集權(quán)、分權(quán)的漩渦之中，一管就死、一放就亂。那么集團管控到底是什么呢？這大概要從集團總部的核心價值與職能定位談起。 集團總部的核心價值是替代市場以創(chuàng)造價值 1840年，美國開始在鐵路公司、電報公司、大量銷售商以及大量生產(chǎn)商中，建立管理層級制，以便管理幾個經(jīng)營單位并協(xié)調(diào)和監(jiān)督它們的活動?？偛孔鳛榇笮推髽I(yè)的一個獨立層級在全球開始出現(xiàn)了。 在我國，隨著開革開放、經(jīng)濟體制改革的深入，由政府的行業(yè)主管部門改制設立行業(yè)總公司開始，逐步演變出眾多的多層級、跨地域、跨行業(yè)的大型集團企業(yè)。同時，伴隨市場經(jīng)濟體制的確立、發(fā)展，企業(yè)兼并重組推動了集團企業(yè)的進一步發(fā)展。集團總部作為大型企業(yè)的一個獨立層級在我國逐步成為一種普遍形式。以電力行業(yè)為例，從1998年廠網(wǎng)分開、競爭上網(wǎng)到2007年電力體制深化改革逐步形成了以電監(jiān)會為行業(yè)主管、兩大電網(wǎng)公司、五大發(fā)電集團、四大輔業(yè)公司為主體的市場格局，集團型大公司占據(jù)了電力市場主導地位。 集團（大型）企業(yè)的出現(xiàn)，不僅是規(guī)模的擴大和技術(shù)的創(chuàng)新，更重要的是在公司制度上的變革，即總部作為一個獨立的層級出現(xiàn)了。然而，構(gòu)成集團經(jīng)營實體的各下屬企業(yè)，從公司制度層面上看，基于產(chǎn)權(quán)或其它法定、約定的原因在重大經(jīng)營及財務決策上受制于集團總部，與一般的公司制企業(yè)受制于大股東并無本質(zhì)區(qū)別。但從具體的經(jīng)營管理活動看，集團下屬企業(yè)是集團控制下的、承擔集團具體經(jīng)營職能的、相對獨立的經(jīng)營實體；與單體企業(yè)相比較，其資源配置、經(jīng)營活動等并不完全受市場規(guī)律這只“看不見的手”支配，集團總部基于產(chǎn)權(quán)或其它法定、約定的原因以“集團管控”的形式部分替代了市場的職能。 那么，集團總部為什么可以用“集團管控”替代市場那只“看不見的手”、應該在多大的范圍替代市場那只“看不見的手”呢？國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展實踐及理論研究都已證實，市場其實并不是在所有方面總是有效的、高效的。集團管控的本質(zhì)是相對單體企業(yè)而言，在更大的范圍、更大的規(guī)模上，以更高的效率、更低的交易費用，替代了市場。也就是說，“集團管控”只要能產(chǎn)生比市場更高的效率或者更低的交易費用就是在創(chuàng)造價值、就是合適的，反之則應放權(quán)給下屬企業(yè)，由其依市場規(guī)律運行。 集團管控的職能定位是整合資源以創(chuàng)造高于市場的價值 集團管控在哪些方面可以產(chǎn)生比市場更高的效率或更低的交易費用呢？ 1、集團戰(zhàn)略的整合。集團戰(zhàn)略樹立了集團的目標、愿景、使命，確立了集團業(yè)務經(jīng)營的發(fā)展方向，為集團管控指明了目標。一致的目標往往是規(guī)模效益產(chǎn)生的前提、業(yè)務協(xié)同的基礎。 2、集團組織架構(gòu)的整合。組織結(jié)構(gòu)是集團戰(zhàn)略執(zhí)行的靜態(tài)結(jié)構(gòu)，合理的組織結(jié)構(gòu)是集團高效運營的組織保障。 3、集團資源的配置。以集團戰(zhàn)略為導向，在集團總部及下屬各經(jīng)營實體之間合理的整合、配置資源是保障集團資源得以有效利用、產(chǎn)生更高效益的重要途徑。 4、集團核心價值鏈的整合。以集團戰(zhàn)略為導向，在核心技術(shù)、業(yè)務流程、管理制度等方面對集團核心價值鏈進行合理、有效整合，才能使得集團總部、各經(jīng)營環(huán)節(jié)、各經(jīng)營實體有效協(xié)同、步調(diào)一致、高效運行。 5、集團共享服務的提供。各經(jīng)營實體共有技術(shù)研究、共享會計服務等一些非核心的共享業(yè)務服務由集團總部統(tǒng)一提供，以整合資源、節(jié)約費用。 6、集團績效考評體系的統(tǒng)一。形成集團公平、公正的績效考評體系，引導、激勵各下屬企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營積級性、激發(fā)下屬企業(yè)的經(jīng)營活力。 7、集團品牌文化的建立。以品牌拓展市場、以文化凝聚人心，形成統(tǒng)一的品牌形象，創(chuàng)造商譽等無形資產(chǎn)。 概括起來說，集團管控的核心職能就是要以集團戰(zhàn)略為導向，以價值創(chuàng)造為核心，以資源管理為主要內(nèi)容形成完整、統(tǒng)一的管理體系。 電力行業(yè)的集團管控 以電力行業(yè)為例，隨著輸電技術(shù)發(fā)展，遠距離輸電讓跨地域、大跨度輸電變得技術(shù)上可行且經(jīng)濟上成本合理，還可以平抑地區(qū)間發(fā)電資源不平衡導致的供需矛盾、電價差異。伴隨新能源、新技術(shù)的創(chuàng)新及傳統(tǒng)火電技術(shù)的發(fā)展、跨地域大電網(wǎng)的建設，大規(guī)模發(fā)電變得可能而且更加經(jīng)濟。這種大生產(chǎn)、大運行模式，客觀上要求企業(yè)朝“統(tǒng)一戰(zhàn)略、資源統(tǒng)一配置、業(yè)務協(xié)同運作”的現(xiàn)代集團（大型）企業(yè)方向發(fā)展，要求電力集團總部以“集團管控”形式替代市場調(diào)控，統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略、整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、集中配置企業(yè)資源、整合協(xié)同核心價值鏈，形成比市場調(diào)控更高的運行效率；提供共有技術(shù)研究、共享會計服務等非核心業(yè)務的共享服務，產(chǎn)生比市場交易更低的內(nèi)部交易成本；建立統(tǒng)一的績效考評體系，形成比市場激勵更公平、更有效的內(nèi)部運行激勵機制；建立集團統(tǒng)一的品牌文化，創(chuàng)造品牌、商譽等無形資產(chǎn)，形成與社會環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的企業(yè)形象。 因此，對于電力集團（大型）企業(yè)而言，集團管控就是要圍繞集團核心業(yè)務，探尋電力集團的發(fā)展規(guī)律，以集中統(tǒng)籌資源、分業(yè)統(tǒng)一標準、信息高效集合、績效考核評價為集團縱向管控的四條主線，以財務集約化為基點，推動資產(chǎn)集約化、供應鏈集約化建設，形成集團化運作、一體化管理、以價值創(chuàng)造為核心的集團資源管理體系。這正是遠光GRIS集團資源管理平臺的核心設計思路。 而這一設計思想源于遠光十余年電力市場信息化服務實踐，從占電力行業(yè)市場絕對多數(shù)的電力企業(yè)信息化服務實踐中積累、沉淀、探索、創(chuàng)新中來?；谶@一思想設計的遠光GRIS集團資源管控平臺成功運用于國家電網(wǎng)等眾多電力企業(yè)的信息化實踐又證明了這一設計思想的生命力。同時，基于這一設計思想的遠光GRIS集團資源管控平臺也必將隨著遠光服務電力集團企業(yè)信息化實踐、從電力集團企業(yè)的管理實踐中吸取營養(yǎng)而逐步發(fā)展壯大。