Lopez在讀過TechRepublic最近發(fā)表的一篇關(guān)於管理人員給員工分配工作任務(wù)的文章後，發(fā)表了一番見解深刻的評論。在言談話語之中，他對總是對本來應(yīng)該由他人來完成的工作親歷親爲(wèi)、不給他人任何工作機會的管理人員表示了遺憾。他說，“由於不把工作任務(wù)分配給自己手下的員工，這樣的管理人員給人留下的印象不是他們不信任別人，就是他們想要成爲(wèi)‘個別分子＇?！? RC指出，對於任何管理人員來說，在給自己手下的員工分配了工作任務(wù)之後還不等人家完成就又親自動手都是一個致命的錯誤。不幸的是，對於很多新上任的管理人員來說，由於他們還沒有學(xué)會如何給員工分配工作任務(wù)、該給員工分配什麼樣的工作任務(wù)、沒有學(xué)會在員工完成工作任務(wù)的過程中表現(xiàn)出必要的耐心，這又是一個普遍會犯的錯誤。 把工作任務(wù)分配給自己手下的員工完成對於大多數(shù)人來說并不是一個本能的反應(yīng)，但是能夠有效開展工作的管理人員都一致認可這一點的重要性──不管是出於使自己成爲(wèi)成功的領(lǐng)導(dǎo)者的角度考慮，還是出於使整個小組健康發(fā)展的角度考慮。他們應(yīng)該知道如何確定哪些工作任務(wù)應(yīng)該分配給自己手下的員工，而哪些不應(yīng)該，也應(yīng)該知道采取哪些行動來幫助員工成功的完成各自的工作任務(wù)。 大家可以遵循下面這些指導(dǎo)方針： 認可將工作任務(wù)分配給自己手下的員工完成的重要性 規(guī)劃給員工分配工作任務(wù)的戰(zhàn)略 在給員工分配工作任務(wù)的過程中應(yīng)用常識 給員工成功完成工作任務(wù)的機會 在給員工分配工作任務(wù)時檢查自己的個人動機 下面我們將就上述幾個方面進行進一步的闡述。 認可將工作任務(wù)分配給自己手下的員工完成的重要性 如果你想要成爲(wèi)一名出色的管理人員，那麼把工作任務(wù)分配給自己手下的員工去完成是非常重要的。要想取得成功，你需要對整個小組的工作目標(biāo)有整體的了解和把握，在此基礎(chǔ)之上確定應(yīng)該如何實現(xiàn)這些目標(biāo)。這通常就要求管理人員把具體的工作任務(wù)分配給自己手下的員工去完成，以便給自己留出更多的時間來對小組成員進行管理、幫助 他們提高技能、保持員工隊伍的工作士氣。 規(guī)劃給員工分配工作任務(wù)的戰(zhàn)略 管理人員要認真考慮有哪些工作任務(wù)是可以或者應(yīng)該交給自己手下的員工去完成的。如果不經(jīng)過認真的思考就作出決定，整個小組的工作環(huán)境將會陷入沒有秩序的混亂狀態(tài)。要從確定自己的核心職責(zé)做起。然後，再確定有哪些職責(zé)可以交給自己手下的員工去承擔(dān)，有哪些工作任務(wù)可以交給他們?nèi)ネ瓿?。有的工作雖然很重要，但是并不是你作爲(wèi)小組的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該完成的，或者說承擔(dān)這些工作會影響到你對整個小組的管理，那麼你就應(yīng)該放手把這些工作交給手下的員工去完成。 在給員工分配工作任務(wù)的過程中應(yīng)用常識 在給員工分配工作任務(wù)之前，管理人員一定先要了解清楚整個小組現(xiàn)在的實際工作狀況。如果一名工作能力非常強的員工現(xiàn)在已經(jīng)很忙了，已經(jīng)需要爲(wèi)了完成手頭的工作任務(wù)而加班加點，那麼就不要再給她分配新的工作任務(wù)了。因爲(wèi)這樣盡管可以表明你對她的認可和信任，但是對她來說并不是什麼好消息。如果你決定把某項工作任務(wù)交給一名員工去完成，那麼一定要告訴他你爲(wèi)什麼要交給他這項任務(wù)，同他一起制定工作計劃。如果能夠把你們交流的內(nèi)容同全組成員一起分享的話，可能會給你的工作帶來幫助，因爲(wèi)這樣能夠使你得到小組成員的反饋資訊，了解某項工作任務(wù)的進程會給小組每個成員帶來的影響。 給員工成功完成工作任務(wù)的機會 在你決定把某項工作任務(wù)交給某名員工完成之前，一定要確定這名員工有成功完成這項任務(wù)的能力。不要想當(dāng)然的認爲(wèi)所有的員工都有能力自己應(yīng)對所有的問題──在必要的情況下要給他們提供指導(dǎo)和培訓(xùn)。還有一點也是非常重要的，那就是要向員工徹底說明你對他們的工作預(yù)期，然後密切的監(jiān)控工作的進展情況。當(dāng)然，這并不意味著當(dāng)工作出現(xiàn)問題的時候你就要立即介入，代替員工本人去解決問題。相反，你應(yīng)該預(yù)計到工作進行過程中可能會出現(xiàn)的問題，爲(wèi)員工成功解決這些問題提供必要的支援。 在給員工分配工作任務(wù)時檢查自己的個人動機 效率低下的管理人員經(jīng)常都背著不太好的名聲──把那些不好完成的工作任務(wù)、那些“燙手的山芋”交給自己手下的員工去完成。在你決定把某項工作任務(wù)交給自己手下的員工去完成之前，先問問自己爲(wèi)什麼要這樣做。如果是因爲(wèi)這項工作任務(wù)不好完成，或者是很容易得到負面反饋的話，那麼最好還是把這項工作留給自己。因爲(wèi)你的動機是很容易被小組成員所看穿的。 情景實例 讓我們來看看下面這個情景，通過實例說明上面所談到的幾個關(guān)鍵問題。 Betty是美國中西部一家中型公司的業(yè)務(wù)副主管。最近，她雇傭了Ray擔(dān)任新的局域網(wǎng)管理員，并且對他寄予了厚望，希望他能夠有出色的工作表現(xiàn)。在管理方面，Ray沒有什麼工作經(jīng)驗，但是他的技術(shù)背景卻能夠給人留下深刻的印象，并且他是一個很好相處的人。 有一天，Betty路過Ray的辦公室時，看見他用雙手抱著頭，顯出一副很沮喪的樣子。她問他出了什麼事。Ray回答說，最近他把局域網(wǎng)技術(shù)修正的任務(wù)交給了自己手下的員工Ron去完成。但是，現(xiàn)在這項工作進展的并不是很順利，他已經(jīng)準(zhǔn)備自己親自接手了。Betty向Ray提出了三個問題： 你是否徹底的同Ron說明了你對他的工作的期望值，是否清楚的向他交代了完成工作任務(wù)的最後期限? Ron是否具備完成這樣重要的一項工作需要具備的能力和經(jīng)驗? 你把這項工作任務(wù)交給Ron已經(jīng)有多長時間了? Ray說他覺得Ron已經(jīng)明白自己對他的工作預(yù)期了，盡管他承認并沒有同Ron就這個問題進行過正式的交流?？瓷先on似乎已經(jīng)具備了完成這項工作的能力，但是實際上他以前并沒有真正負責(zé)過這麼大的一個專案。最後，Ray還承認，從他把工作交給Ron到現(xiàn)在僅僅過去了兩周的時間。 Betty建議Ray繼續(xù)讓Ron來完成這項工作，但是要讓Ron叁加本周晚些時候舉辦的一個專案管理培訓(xùn)課程。Betty還建議Ray定期同Ron進行交流，以便了解專案的最新進展情況，并且在一些問題的處理上給Ron提供指導(dǎo)和建議。 對於Ray爲(wèi)了確保局域網(wǎng)修正工作的順利進行而做出的勤奮努力，Betty表示了肯定和贊賞。但是，她同時也建議Ray不要太過緊張，要把精力放到對專案過程的管理上，以便給Ron提供最充分的空間和機會去成功完成專案。 我們給大家舉這個例子是想要說明給員工分配工作任務(wù)的能力并不是每個人生來就具備的。這是一個需要管理、規(guī)劃和監(jiān)控才能夠取得成功的過程。 最後的思考 要想成爲(wèi)一名高效的管理人員，你必須學(xué)會通過把工作任務(wù)交給自己手下的員工去完成來提高員工的知識和工作技能，并且給自己留出更多的時間進行管理工作。有的時候，把工作任務(wù)交給自己手下的員工去完成需要花費大量的時間，分散相當(dāng)多的精力，特別是在員工缺乏經(jīng)驗的情況下就尤爲(wèi)如此。如果你要借助員工工作任務(wù)的分配作爲(wèi)自己的一種管理工具，那麼你就要有耐心，要愿意應(yīng)對肯定會出現(xiàn)的問題。但是，不管你在短期內(nèi)會經(jīng)歷怎樣的困難，這麼做的長期回報都將遠遠超出你的付出，整個小組的工作效率將會得到提高，小組成員的工作士氣也將積極而高漲。