有一個(gè)真實(shí)的案例：動(dòng)物園為防止小象逃跑，用鐵鏈鎖住小象的腿，若干年后小象變大象了，依然是那條小鐵鏈，但是大象也不掙脫，依然只在動(dòng)物園里。小象、動(dòng)物園、鐵鏈這三個(gè)要素形成這樣一個(gè)事實(shí)：大象呆在動(dòng)物園里不跑，因?yàn)橛需F鏈拴著（而事實(shí)上，是大象的思想已經(jīng)固化了），大象如果掙脫鎖鏈，完全有能力，但是它的能力已經(jīng)被鐵鏈（思想）束縛了，所以它認(rèn)為自己只能呆在動(dòng)物園里，不去想還有比動(dòng)物園更廣闊的的天地。如果變通一下把小象看成藥店，動(dòng)物園是藥店的市場(chǎng)環(huán)境，鐵鏈?zhǔn)撬幍杲?jīng)營(yíng)者的思維模式；再探討藥店瓶頸我想這將變得些許容易。

“瓶頸”網(wǎng)絡(luò)釋義，是發(fā)展或產(chǎn)出流程中的主要制約因素，單純從零售藥店不同發(fā)展時(shí)期來看，同樣會(huì)遇到瓶頸。盡管藥店不同發(fā)展階段所遇到的瓶頸不一樣，但是歸納起來，無外乎以下幾種：市場(chǎng)瓶頸、能力瓶頸、策略瓶頸、思維瓶頸。

（一）市場(chǎng)瓶頸： 處在此階段的藥店多表現(xiàn)在藥店銷售全部或局部市場(chǎng)份額不能持續(xù)或良性增長(zhǎng)，甚至不升反降，利潤(rùn)下滑，人員、房租成本上升，因此許多藥店經(jīng)營(yíng)管理者認(rèn)為和商圈內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、社區(qū)醫(yī)保政策等有關(guān)；于是針對(duì)上述現(xiàn)象為了搶占市場(chǎng)份額拉動(dòng)銷售，開始搞降價(jià)、頻繁促銷、增加會(huì)員日，甚至于裁員等手段；

真正原因：如果我們排除市場(chǎng)不可改變的政策性因素（如醫(yī)保限制、新GSP實(shí)施等）其實(shí)根本性原因，在于經(jīng)營(yíng)者是否真正了解顧客需求，是否真的能為顧客創(chuàng)造最大化客戶價(jià)值；是否只是具有框架式資源思維（指的是只看見框架內(nèi)的資源，框架以外的東西看不見）

解決思路：從是否真的知道商圈內(nèi)的顧客真正喜歡什么樣的藥品劑型、價(jià)位、什么樣的增值性會(huì)員服務(wù)；是否從增加市場(chǎng)份額的角度應(yīng)該考慮從健康人群中如何拓展銷售渠道（健康群體的健康產(chǎn)品銷售）；是否從商圈以外的人群中產(chǎn)生銷售額（拓展商圈未必一定意味開店，商圈以的上門送貨也異曲同工；通過微信手段達(dá)到商圈以外顧客的銷售等）。

注意：本來初衷是給予客戶需求的角度出發(fā)，可是做著做著，就只考慮自己了。所以今天的零售藥店很多都停留在透支式的營(yíng)銷模式上而津津樂道，猶如男性吃了壯陽藥，會(huì)有一天，變得疲軟（在中國(guó)最少有三個(gè)以上的區(qū)域市場(chǎng)的藥店每天都浸淫在樂此不疲的透支促銷中，請(qǐng)勿對(duì)號(hào)入座）。

（二）能力瓶頸：到過很多藥店，真的不缺乏有能力的管理者，有執(zhí)行力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)；但是這種能力可否最大化的為顧客創(chuàng)造顧客價(jià)值，滿足顧客需求，就另當(dāng)別論了；團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人的能力其實(shí)都是基于為顧客服務(wù)而衍生，而任何一種能力從管理的角度都是企業(yè)成本；一些企業(yè)不能為顧客提供最大化增值服務(wù)的能力一大堆，而可為顧客提供顧客價(jià)值的服務(wù)卻少之又少；處在此階段的藥店表現(xiàn)：如購(gòu)銷分離，采購(gòu)部與銷售部經(jīng)常為采不到合適的商品或商品不好銷售而齟齬；有商品部，商品分析僅僅停留于商品前后銷售排名，只分析商品銷售簡(jiǎn)單的同比、環(huán)比等數(shù)據(jù)；有運(yùn)營(yíng)部，促銷始終是穿插銷售中的主流；有會(huì)員管理部，但是有具體多少慢病，各種慢病的消費(fèi)情況不清楚；認(rèn)為門店做些店面改造就贏得市場(chǎng)制勝法寶；沒有系統(tǒng)的精細(xì)化可落地的學(xué)習(xí)體系······

真正原因：沒有精致數(shù)據(jù)化的觀念或不掌握數(shù)據(jù)化分析工具

解決思路：一切從顧客需求出發(fā)，強(qiáng)化精致數(shù)據(jù)化流程，以積極結(jié)果為導(dǎo)向各崗位的績(jī)效管理考核。

（三）策略瓶頸：制定的藥店發(fā)展目標(biāo)不長(zhǎng)遠(yuǎn)，目標(biāo)發(fā)展規(guī)劃不清晰；一味關(guān)注結(jié)果，忽略過程要素；只有簡(jiǎn)單的總目標(biāo)，沒有科學(xué)分解階段目標(biāo)；藥店發(fā)展定位不清晰，沒有側(cè)重；在某連鎖藥店，為了進(jìn)億元銷售俱樂部，請(qǐng)了一職業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)理人從年初做到年尾，唯一核心手段就是促銷拉動(dòng)銷售，還真進(jìn)去俱樂部，后來又出來了。

解決思路：做好科學(xué)定位，例如是健康美麗、專業(yè)化、還是便利型藥店；制定好階段性目標(biāo)，并科學(xué)分解；善于聽取與整合行業(yè)內(nèi)高人（可能發(fā)現(xiàn)藍(lán)海）、行業(yè)外之人（消除本身行業(yè)短視偏見）、行業(yè)內(nèi)普通人（防止策略上犯常識(shí)性錯(cuò)誤）、行業(yè)內(nèi)對(duì)手（防止落入圈套）的聲音。

（四）思維瓶頸：看不清市場(chǎng)大方向，始終對(duì)未來發(fā)展模糊游移；思維打不開，其表現(xiàn)：

固步自封，動(dòng)不動(dòng)拿出行業(yè)從業(yè)多少年的經(jīng)驗(yàn)；自以為是，管理者自認(rèn)為方法得當(dāng)，家長(zhǎng)作風(fēng)；怨天尤人，認(rèn)為企業(yè)盈利差，行業(yè)對(duì)手強(qiáng)大，在于成本過高，在于行業(yè)政策，在于新生事物電商、處方藥放開等影響；減少人力配置；營(yíng)運(yùn)資源支持降低；

解決思路：要學(xué)會(huì)用發(fā)展的眼光看市場(chǎng)，看企業(yè)，要深入了解醫(yī)藥電商、處方藥網(wǎng)上部分放開、當(dāng)今藥店電子商務(wù)對(duì)企業(yè)發(fā)展的利弊影響；站在醫(yī)藥零售市場(chǎng)的全局，看企業(yè)發(fā)展，適時(shí)考慮資源整合，從聯(lián)盟、股份制合作的角度讓自己和大家一起做大做強(qiáng)；客觀分析自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、商圈機(jī)會(huì)與威脅，深入發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題本質(zhì)，制定運(yùn)營(yíng)策略。

綜上所述，什么樣的主導(dǎo)思想就會(huì)衍生出什么樣的發(fā)展策略；何種發(fā)展策略就會(huì)聚合一些什么樣能力的人，做出一個(gè)什么樣市場(chǎng)份額的企業(yè)。以上四種瓶頸（瓶頸就是制約因素）是相互影響的并非獨(dú)立存在；抓主要瓶頸，在主要瓶頸上下功夫，而不是全面尋找而突破瓶頸，好鋼用在刀刃上就是此邏輯。如果從藥店運(yùn)營(yíng)的五大要素來看，就是從資、貨、環(huán)、人、客五方面找到關(guān)鍵性制約因素；從簡(jiǎn)單價(jià)值鏈的角度供貨商—藥店—顧客，就要看瓶頸產(chǎn)生于內(nèi)還是外了，當(dāng)然在零售藥店經(jīng)營(yíng)的過程中，新瓶頸會(huì)不斷出現(xiàn)，需要不斷發(fā)現(xiàn)、突破；只有不斷突破瓶頸零售藥店才可以真正良性發(fā)展。