并購美國企業(yè)的高效價值策略。

一，中方力爭取得美方信任。

成為美方信賴的“有誠意的買家”。近來更多的美國買方，需要賣方提供貸款或要求分期付款，而不少中國企業(yè)資金雄厚，可以用現(xiàn)金收購美國企業(yè)。中國企業(yè)提高買方財務(wù)報表的透明度和可信度，有助于顯示買方有足夠的并購資金，可為交易成功鋪平道路。

二，體現(xiàn)中方資金優(yōu)勢。

近幾年發(fā)生的全球金融危機，導(dǎo)致美國銀行不愿輕易給企業(yè)貸款。而中國鼓勵銀行給企業(yè)拓展提供低息貸款，尤其是海外并購用途，從而為中國企業(yè)順利有效地解決了并購資金問題。全面的了解中方資金優(yōu)勢和來源渠道，便可使美國賣方企業(yè)放心地轉(zhuǎn)讓其企業(yè)所有權(quán)。

三，中方并購資金進入美國的途徑。

為了使資金盡快進入美國，一些中國大陸的企業(yè)會通過，其在海外或香港的子公司轉(zhuǎn)移資金。但如果從中國大陸直接把大筆資金電匯至美國，則需要一個審批過程。而美國對入境的外國資本，只有在單筆100萬美元以上才進行洗錢調(diào)查，因此增加筆數(shù)即可解決，用途不做了解。

四，確保成功率的有價代價。

作為商務(wù)上的戰(zhàn)略布局，中國公司在并購中，如果愿意出稍高的價錢，會提高投資接受率。

五，保證有效的盡職調(diào)查。

挑選一個有經(jīng)驗的盡職調(diào)查團隊，可以保證有效而迅速地調(diào)查美國賣方企業(yè)各方面的情況。如，美國賣方財務(wù)報表多數(shù)遵守“美國公認(rèn)會計準(zhǔn)則”，此準(zhǔn)則與“國際財務(wù)報告準(zhǔn)則”不同，所以買方需要聘用有國際會計經(jīng)驗的顧問來審查賣方的財務(wù)實力。查清賣方的財務(wù)、環(huán)境、法律、員工、運營、管理、銷售、客戶及供應(yīng)商等各方面的真情，可以避免以后產(chǎn)生意想不到的不利情況和損失。

六，充分交流和理解文化差異。

消除雙方文化背景差異引起的誤解，在關(guān)鍵時刻很有價值。 越來越多的中國企業(yè)擁有英語流利的人才，或者帶上英語翻譯參與談判。但是，有時因為買方不熟悉業(yè)務(wù)上的英語詞匯，在翻譯過程中會遺漏信息。

七，防止談判方式造成誤解。

不同的文化背景和談判方式也會導(dǎo)致誤解。有時候，中方人員會否認(rèn)一份合同協(xié)議,希望美方賣主能多提幾次，然后才正式接受，但是美國賣方會誤認(rèn)為中方拒絕合約而導(dǎo)致談判中止。

八，協(xié)議條款可以靈活運用。

如，增加美方獲利分成、保留股權(quán)等條款。這類條款有助于降低中方收購風(fēng)險。如果要求賣方保留部分股權(quán)，在中方收購大部分企業(yè)后，美方賣主會仍然有動力把企業(yè)管理好。

九，保證協(xié)議條款可操作性。

買方必須確保所有合同條款都是可執(zhí)行的。中國的商業(yè)法律體系尚在完善中，許多協(xié)議在中國仍然是口頭協(xié)議，可能在與美方簽訂協(xié)議時，把并購意向書作為協(xié)議聲明書，此后又要求修改條款。美方則認(rèn)為協(xié)議書一旦簽署就不能修改。

十，中方談判反應(yīng)需要及時。

盡量縮短談判過程。中國企業(yè)或許希望花一定時間建立對美國同行的信任，而不僅僅把收購視為一筆生意。但中國買家的緩慢反應(yīng)會拖延交易過程，可能導(dǎo)致落選。

十一，確保美國雇員工作崗位。

在經(jīng)濟合理的情況下，盡量保證不把買到的企業(yè)轉(zhuǎn)移到中國。美國公司最不愿意見到的就是中國買方把生產(chǎn)業(yè)務(wù)遷移到中國，導(dǎo)致他們多年的雇員失去工作。

十二，善于處理和運用公共關(guān)系。

中國公司要想成功進入美國市場，還需要更精明老道地處理交易中可能引起的政界反對聲浪。為此中國公司需要表明態(tài)度，盡力創(chuàng)造當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)機會，遵守美國法律法規(guī)，中國公司會逐步積累經(jīng)驗，從中獲益。

十三，并購整合要理解美國。

許多中國買家沒有接手處理美方老客戶的能力，需要更好地理解美國文化和美國的經(jīng)營方式。如，一家中國公司收購了一家位于德克薩斯州的技術(shù)公司后，隨即從中國派來管理人員取代賣方的管理團隊，并解散了原來的銷售團隊。結(jié)果，原有的美國客戶因為不滿意新的銷售團隊而紛紛離去，公司的銷售額在兩年內(nèi)下降了40%。 買家在中國運用自如的營銷策略，在德克薩斯州沒能產(chǎn)生同樣的效果。

十四，高度重視當(dāng)?shù)毓?span lang="EN">

美國和中國的工會概念相差很大。 如，有一家中國公司并購后，采用自己帶來的總經(jīng)理管理一個有工會的工廠。當(dāng)然，該企業(yè)在中國的工廠也有工會。但新的總經(jīng)理不能有效地按照計劃保證生產(chǎn)，而美國員工跳槽事件卻不斷發(fā)生，隨之而來的就是需要承擔(dān)美國工會的壓力。

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時間：20121204-23:46