中國(guó)企業(yè)有能力面對(duì)全球化挑戰(zhàn)嗎？

中國(guó)公司的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)，對(duì)于他們的全球化能力提出了挑戰(zhàn)。

下面我舉五個(gè)例子，做三個(gè)總結(jié)。

第一個(gè)例子，中興承認(rèn)在巴西失敗，體現(xiàn)能力不足。

中興通訊，這位來(lái)自中國(guó)的第二大通訊設(shè)備制造商目前來(lái)自海外的收入超過(guò)了50%，但是，在巴西市場(chǎng)遭遇到了“稅務(wù)陷阱”。

中興在巴西的公司雖然去年一年業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了3倍，但因?yàn)閷?duì)當(dāng)?shù)胤煞治霾簧疃媾R虧損，根本原因是在稅收體制上，對(duì)外來(lái)企業(yè)設(shè)置了很多陷阱。

中興董事長(zhǎng)侯為貴承認(rèn)，“我們對(duì)這個(gè)國(guó)家的分析還是不夠深入?！?span lang="EN-US">

并購(gòu)成功不是靠運(yùn)氣，而是一種企業(yè)能力的體現(xiàn)。

第二個(gè)例子，吉利面臨文化差異，考驗(yàn)管理能力。

吉利集團(tuán)，2010年以18億美元收購(gòu)了沃爾沃轎車公司。面臨的最大問(wèn)題就是，東西方文化的碰撞。

中國(guó)本土企業(yè)在開(kāi)拓海外市場(chǎng)過(guò)程中，應(yīng)具備全球經(jīng)營(yíng)和管理的能力，成為全球整合型企業(yè)。

第三個(gè)例子，學(xué)習(xí)IBM經(jīng)驗(yàn)。

IBM收購(gòu)普華永道的成功經(jīng)驗(yàn)，首先是擁有一套并購(gòu)管理的機(jī)制，總體策略清楚，選擇對(duì)象明確，整合計(jì)劃和后期過(guò)程管理到位。其次，在并購(gòu)過(guò)程中，雙方花很大的精力進(jìn)行溝通。IBM收購(gòu)普華永道咨詢業(yè)務(wù)，不是將一個(gè)全球領(lǐng)先的咨詢公司變成另一個(gè)全球領(lǐng)先的咨詢公司，而是希望IBM吸取了普華永道的咨詢業(yè)務(wù)之后，加速IBM自身向服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，為客戶提供更大的附加價(jià)值。

全球化的目標(biāo)是全球市場(chǎng)，重點(diǎn)是對(duì)外的全球業(yè)務(wù)捕捉，而全球整合的目標(biāo)則是利用全球資源獲取業(yè)務(wù)、能力和效率收益，重點(diǎn)涵蓋了外部與內(nèi)部的全球協(xié)作。

第四個(gè)例子，聯(lián)想依靠多元化國(guó)際人才，擁有了全球運(yùn)作能力。

聯(lián)想的全球化經(jīng)營(yíng)，最先做的是融合組織架構(gòu)和搭建國(guó)際化團(tuán)隊(duì)。他們首先開(kāi)展組織架構(gòu)重組，不斷嘗試把新管理理論融入管理模式，從而形成一個(gè)新的全球型企業(yè)。

聯(lián)想目前在全球60多個(gè)國(guó)家擁有分公司和辦事處，業(yè)務(wù)范圍覆蓋超過(guò)160個(gè)國(guó)家和地區(qū)。管理團(tuán)隊(duì)也由單一的本土管理團(tuán)隊(duì)，發(fā)展到多元化的國(guó)際管理團(tuán)隊(duì)，擁有了全球研發(fā)實(shí)力。

中國(guó)企業(yè)沒(méi)有外國(guó)跨國(guó)公司的百年發(fā)展歷史，但其管理者的勇氣和執(zhí)行力都非常強(qiáng)，無(wú)論是民企還是國(guó)企，都有很強(qiáng)的進(jìn)取心和企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力。這些企業(yè)一旦明確自己的全球化戰(zhàn)略，就不必像國(guó)外公司一樣，花費(fèi)數(shù)十年時(shí)間來(lái)完成全球整合企業(yè)的轉(zhuǎn)型，而是完全能夠借鑒像IBM這樣的跨國(guó)公司，在全球化相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，縮短時(shí)間，快速進(jìn)入企業(yè)經(jīng)營(yíng)新階段。

第五個(gè)例子，蘇寧步子小但穩(wěn)健，先國(guó)內(nèi)整合再海外發(fā)展。

蘇寧電器還沒(méi)有大舉國(guó)際化，但他們通過(guò)IBM的SAP系統(tǒng)把公司塑造成了全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。兩年前，蘇寧通過(guò)并購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)開(kāi)拓日本和香港市場(chǎng)時(shí)，沒(méi)有成立組織機(jī)構(gòu)完善的“小蘇寧”，而是立足于總部的專業(yè)管理平臺(tái)，做到資源和管理的全球共享，提高了管理水平，節(jié)約了成本。

蘇寧的經(jīng)驗(yàn)證明，全球整合并不是成熟跨國(guó)公司的專利。對(duì)于一些沒(méi)有全球化的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，先成為全國(guó)性整合公司，獲取經(jīng)驗(yàn)，在成為面向全球客戶的專業(yè)能力提供商，從而形成全球整合能力。

總結(jié)之一，了解別人的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)自己的問(wèn)題。

中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，出現(xiàn)了各種問(wèn)題。有的企業(yè)在國(guó)外開(kāi)辦了許多工廠，但缺乏進(jìn)行全球化管理的人才和經(jīng)驗(yàn)，在具體推進(jìn)過(guò)程中遇到了困難。還有的企業(yè)依靠雄厚的資金實(shí)力，收購(gòu)了國(guó)外企業(yè)，但收購(gòu)之后的整合效果不佳，因此交付了大筆的學(xué)費(fèi)。

這些問(wèn)題的原因主要是，沒(méi)有建立起全球化經(jīng)營(yíng)和管理的能力。以并購(gòu)為例，中國(guó)企業(yè)收購(gòu)國(guó)外公司就是一項(xiàng)復(fù)雜而艱難的工作，不像購(gòu)買(mǎi)一件商品那樣簡(jiǎn)單。在并購(gòu)的前期、中期、后期，均需要投入大量的一系列包括戰(zhàn)略、流程、組織、IT系統(tǒng)在內(nèi)的配套方案。

總結(jié)之二，回答下列問(wèn)題，采取相應(yīng)方法。

“我現(xiàn)在處于什么狀況？我的目標(biāo)市場(chǎng)和價(jià)值主張是什么？我需要哪些能力？何種運(yùn)營(yíng)模式適合我？我如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)？”

國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行全球整合前，先要回答以上問(wèn)題，做到知彼知己。這是涉及到企業(yè)根本轉(zhuǎn)型的重大挑戰(zhàn)。因?yàn)椋蛘鲜且患夜菊麄€(gè)運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，會(huì)涉及到組織內(nèi)的所有功能。對(duì)于業(yè)務(wù)主要在國(guó)內(nèi)的企業(yè)，應(yīng)像蘇寧電器一樣，先修煉內(nèi)功，做好國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)整合，再拓展到全球市場(chǎng)。

總結(jié)第三，對(duì)中國(guó)企業(yè)全球運(yùn)營(yíng)的建議。

針對(duì)全球化整合的成功經(jīng)驗(yàn)，建議中國(guó)企業(yè)采取自上而下的方法，按照清晰定義的全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，評(píng)估全球整合的差距和機(jī)會(huì)。

之后，定義全球運(yùn)營(yíng)模式，從全球運(yùn)營(yíng)框架定義開(kāi)始，針對(duì)運(yùn)營(yíng)模式的每個(gè)定義相關(guān)的流程、治理和技術(shù)問(wèn)題。

最后，企業(yè)要考慮實(shí)時(shí)優(yōu)先級(jí)和自身組織的能力，從而獲得完整的全球整合路線圖，以指導(dǎo)未來(lái)三到五年的企業(yè)運(yùn)營(yíng)。

                                         2012.09.24.14:10