中國企業(yè)有能力面對全球化挑戰(zhàn)嗎？

中國公司的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)進入深水區(qū)，對于他們的全球化能力提出了挑戰(zhàn)。

下面我舉五個例子，做三個總結(jié)。

第一個例子，中興承認在巴西失敗，體現(xiàn)能力不足。

中興通訊，這位來自中國的第二大通訊設(shè)備制造商目前來自海外的收入超過了50%，但是，在巴西市場遭遇到了“稅務(wù)陷阱”。

中興在巴西的公司雖然去年一年業(yè)務(wù)增長了3倍，但因為對當?shù)胤煞治霾簧疃媾R虧損，根本原因是在稅收體制上，對外來企業(yè)設(shè)置了很多陷阱。

中興董事長侯為貴承認，“我們對這個國家的分析還是不夠深入?！?span lang="EN-US">

并購成功不是靠運氣，而是一種企業(yè)能力的體現(xiàn)。

第二個例子，吉利面臨文化差異，考驗管理能力。

吉利集團，2010年以18億美元收購了沃爾沃轎車公司。面臨的最大問題就是，東西方文化的碰撞。

中國本土企業(yè)在開拓海外市場過程中，應(yīng)具備全球經(jīng)營和管理的能力，成為全球整合型企業(yè)。

第三個例子，學習IBM經(jīng)驗。

IBM收購普華永道的成功經(jīng)驗，首先是擁有一套并購管理的機制，總體策略清楚，選擇對象明確，整合計劃和后期過程管理到位。其次，在并購過程中，雙方花很大的精力進行溝通。IBM收購普華永道咨詢業(yè)務(wù)，不是將一個全球領(lǐng)先的咨詢公司變成另一個全球領(lǐng)先的咨詢公司，而是希望IBM吸取了普華永道的咨詢業(yè)務(wù)之后，加速IBM自身向服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，為客戶提供更大的附加價值。

全球化的目標是全球市場，重點是對外的全球業(yè)務(wù)捕捉，而全球整合的目標則是利用全球資源獲取業(yè)務(wù)、能力和效率收益，重點涵蓋了外部與內(nèi)部的全球協(xié)作。

第四個例子，聯(lián)想依靠多元化國際人才，擁有了全球運作能力。

聯(lián)想的全球化經(jīng)營，最先做的是融合組織架構(gòu)和搭建國際化團隊。他們首先開展組織架構(gòu)重組，不斷嘗試把新管理理論融入管理模式，從而形成一個新的全球型企業(yè)。

聯(lián)想目前在全球60多個國家擁有分公司和辦事處，業(yè)務(wù)范圍覆蓋超過160個國家和地區(qū)。管理團隊也由單一的本土管理團隊，發(fā)展到多元化的國際管理團隊，擁有了全球研發(fā)實力。

中國企業(yè)沒有外國跨國公司的百年發(fā)展歷史，但其管理者的勇氣和執(zhí)行力都非常強，無論是民企還是國企，都有很強的進取心和企業(yè)經(jīng)營能力。這些企業(yè)一旦明確自己的全球化戰(zhàn)略，就不必像國外公司一樣，花費數(shù)十年時間來完成全球整合企業(yè)的轉(zhuǎn)型，而是完全能夠借鑒像IBM這樣的跨國公司，在全球化相關(guān)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，縮短時間，快速進入企業(yè)經(jīng)營新階段。

第五個例子，蘇寧步子小但穩(wěn)健，先國內(nèi)整合再海外發(fā)展。

蘇寧電器還沒有大舉國際化，但他們通過IBM的SAP系統(tǒng)把公司塑造成了全球化經(jīng)營企業(yè)。兩年前，蘇寧通過并購當?shù)仄髽I(yè)開拓日本和香港市場時，沒有成立組織機構(gòu)完善的“小蘇寧”，而是立足于總部的專業(yè)管理平臺，做到資源和管理的全球共享，提高了管理水平，節(jié)約了成本。

蘇寧的經(jīng)驗證明，全球整合并不是成熟跨國公司的專利。對于一些沒有全球化的中國企業(yè)來說，先成為全國性整合公司，獲取經(jīng)驗，在成為面向全球客戶的專業(yè)能力提供商，從而形成全球整合能力。

總結(jié)之一，了解別人的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)自己的問題。

中國企業(yè)進軍國際市場，出現(xiàn)了各種問題。有的企業(yè)在國外開辦了許多工廠，但缺乏進行全球化管理的人才和經(jīng)驗，在具體推進過程中遇到了困難。還有的企業(yè)依靠雄厚的資金實力，收購了國外企業(yè)，但收購之后的整合效果不佳，因此交付了大筆的學費。

這些問題的原因主要是，沒有建立起全球化經(jīng)營和管理的能力。以并購為例，中國企業(yè)收購國外公司就是一項復(fù)雜而艱難的工作，不像購買一件商品那樣簡單。在并購的前期、中期、后期，均需要投入大量的一系列包括戰(zhàn)略、流程、組織、IT系統(tǒng)在內(nèi)的配套方案。

總結(jié)之二，回答下列問題，采取相應(yīng)方法。

“我現(xiàn)在處于什么狀況？我的目標市場和價值主張是什么？我需要哪些能力？何種運營模式適合我？我如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標？”

國內(nèi)企業(yè)進行全球整合前，先要回答以上問題，做到知彼知己。這是涉及到企業(yè)根本轉(zhuǎn)型的重大挑戰(zhàn)。因為，全球整合是一家公司整個運營模式的轉(zhuǎn)變，會涉及到組織內(nèi)的所有功能。對于業(yè)務(wù)主要在國內(nèi)的企業(yè)，應(yīng)像蘇寧電器一樣，先修煉內(nèi)功，做好國內(nèi)業(yè)務(wù)整合，再拓展到全球市場。

總結(jié)第三，對中國企業(yè)全球運營的建議。

針對全球化整合的成功經(jīng)驗，建議中國企業(yè)采取自上而下的方法，按照清晰定義的全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，評估全球整合的差距和機會。

之后，定義全球運營模式，從全球運營框架定義開始，針對運營模式的每個定義相關(guān)的流程、治理和技術(shù)問題。

最后，企業(yè)要考慮實時優(yōu)先級和自身組織的能力，從而獲得完整的全球整合路線圖，以指導(dǎo)未來三到五年的企業(yè)運營。

                                         2012.09.24.14:10