沙盤講師楚曉暉：

哪家公司是現(xiàn)金流管理的標(biāo)桿企業(yè)？

　　“通用汽車?？上驗楝F(xiàn)金枯竭也要倒掉了?！?008年底，當(dāng)本刊向一位資深財務(wù)專家咨詢資金鏈管理的標(biāo)桿實踐時，這位專家苦笑著說。當(dāng)時，通用汽車因現(xiàn)金枯竭，在破產(chǎn)邊緣等待美國政府的救助。而美國五大投資銀行中的三大投行，已經(jīng)因為財務(wù)危機破產(chǎn)或者被兼并。

　　從2008年下半年開始，因為現(xiàn)金枯竭、資金鏈斷裂觸發(fā)的企業(yè)倒閉潮席卷全球。在這場由金融危機引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機中，中國的制造業(yè)基地珠三角和長三角地區(qū)有數(shù)千家企業(yè)因為資金鏈斷裂而倒閉，其中不乏大企業(yè)。而就在半年前，人們還在討論“流動性過?！钡膯栴}。

　　最壞的日子還沒有到來。即使最樂觀的估計，中國經(jīng)濟(jì)恢復(fù)正常增長也要到2009年的下半年。如果美國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)衰退，外需繼續(xù)萎縮，冬天可能會更加漫長。或許還會有更多的企業(yè)在財務(wù)危機中死去。

　　《中歐商業(yè)評論》總結(jié)了在經(jīng)濟(jì)危機中企業(yè)資金鏈斷裂的五種類型，回顧和重新梳理了一些在資金鏈管理中必須注意的金科玉律，有些教科書式的定律看起來面目僵硬，卻已經(jīng)和正在讓企業(yè)家們付出血的代價。

　　我們之所以使用保衛(wèi)“資金鏈”的概念，而不是使用財務(wù)學(xué)上的“現(xiàn)金流”概念，因為資金鏈?zhǔn)侵妇S系企業(yè)正常運轉(zhuǎn)所必需的基本鏈條，而現(xiàn)金流是指企業(yè)在一定生產(chǎn)經(jīng)營周期內(nèi)的現(xiàn)金流入、流出以及兩者之間差額所形成的現(xiàn)金凈流量。涵蓋了投融資、業(yè)務(wù)組合等多重內(nèi)涵的資金鏈的本質(zhì)之一，是維持一個正向的、穩(wěn)定的現(xiàn)金流；而某種意義上，現(xiàn)金流更趨向于一個中性的期間概念，對財務(wù)管理的價值多于對戰(zhàn)略管理的意義。

　　在本期專題中，來自五家頂級跨國公司中國或亞太區(qū)的CFO們以圓桌對話的形式介紹了所在公司和同行們面臨的境況，以及在資金鏈管理中的經(jīng)驗；德勤、埃森哲和IBM等全球著名咨詢機構(gòu)也將和我們分享如何在經(jīng)濟(jì)危機中保障資金鏈，并且逆勢制勝。

　　對于中國企業(yè)來說，一個穩(wěn)定穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略是如此重要。但再完美的經(jīng)濟(jì)模型和IT系統(tǒng)最后都無法替代人作出決策，我們能否抵制市場的種種誘惑，克服人性的貪婪和投機沖動？又應(yīng)該采用怎樣的風(fēng)險管理來加以抑制與平衡？不妨看看在多次危機中百煉成鋼的香港四大地產(chǎn)天王都做了些什么吧。

　　沒有一個冬天不可逾越。許多年后，當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、百業(yè)向榮時，回想今天的話題，相信我們依然會對維護(hù)企業(yè)資金鏈的那些金科玉律，以及今天血一樣的慘痛代價保持尊敬。

    生死資金鏈

    在多年的激進(jìn)與擴(kuò)張之后，是到反思與重構(gòu)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的時候了。如果不能通過自身的努力，對過去繁榮時期慣常的運營、投資的軌道和方法進(jìn)行改善，就可能引發(fā)現(xiàn)金流的困局，甚至因資金鏈斷裂而死亡。

　　文·安明靜 支維墉 陳丹

　　一場企業(yè)倒閉潮席卷了中國最重要的制造業(yè)基地珠三角和長三角，更多的企業(yè)則陷入現(xiàn)金財務(wù)危機，我們聽到最多的詞是“資金鏈斷裂”。

　　萬德資訊的統(tǒng)計顯示：中小板公司2008年上半年營業(yè)收入平均比上年同期增長36.42%，凈利潤比上年同期增長47.08%。但同時現(xiàn)金流凈額大幅減少。268家中小板公司中共有130家公司2008年上半年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額為負(fù)，268家公司2008年上半年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額合計為-2.98億元，2007年同期則為85.16億元。

　　這是一個令人堪憂的情況?，F(xiàn)金是企業(yè)的生存之源，直接影響到企業(yè)的生存。根據(jù)摩根士丹利最新發(fā)布的2009中國經(jīng)濟(jì)報告，2009年經(jīng)濟(jì)基本面還將進(jìn)一步惡化，許多主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家已經(jīng)調(diào)低了對中國經(jīng)濟(jì)2009年的預(yù)測，這也意味著企業(yè)資金鏈吃緊的狀況短時期內(nèi)將無法得到緩解。

　　資金鏈的五種死法

　　《中歐商業(yè)評論》研究了2008年下半年以來發(fā)生的數(shù)十起企業(yè)現(xiàn)金流斷裂倒閉或財務(wù)危機的案例，我們認(rèn)為，當(dāng)前普遍發(fā)生的資金鏈斷裂危機可以歸為營運資金不足、賬期風(fēng)險、流動負(fù)債難以歸還導(dǎo)致的流動性枯竭、對外擔(dān)保貸款給自己企業(yè)造成被動、以及投資失誤等五方面因素。以上五類因素已經(jīng)成為壓死企業(yè)“駱駝”的主要“稻草”。

　　營運資金不足引發(fā)的資金鏈斷裂

　　新破產(chǎn)法實施后成為“最大企業(yè)重整案”的中國金屬(FerroChina，以下簡稱“中國金屬”)停產(chǎn)案可以作為運營資金鏈條斷裂的經(jīng)典案例。

　　中國金屬是一家注冊地在百慕大群島、總部在蘇州、在新加坡上市的臺資企業(yè)。2008年10月8日，中國金屬系企業(yè)的20余名臺籍高管突然集體返回臺灣，事先無任何預(yù)警，旗下5家子公司全面停產(chǎn)。次日，中國金屬在新加坡發(fā)出的公告顯示，公司無法償還約7.06億元人民幣的營運資本貸款，其已經(jīng)到期和可能到期的各類借款高達(dá)52億元之巨。10月10日起，中國金屬正式停牌至今。

　　當(dāng)?shù)孛襟w的報道稱，中國金屬2007年實現(xiàn)銷售113億元，稅收1.7億元，凈利4億元，鍍鋅板產(chǎn)量超過鞍山鋼鐵公司，在全國排名第二。

　　中國金屬依靠投資銀行的融資，商業(yè)銀行的巨額貸款以及海內(nèi)外各路資本的支持，實現(xiàn)了“裂變式的成長”。即使在法院主持重整階段，連債權(quán)人都認(rèn)為中國金屬的市場前景并不差，而導(dǎo)致企業(yè)猝死的根本原因在于其高負(fù)債的運營模式和激進(jìn)的財務(wù)戰(zhàn)略。

　　由于運營資金不足導(dǎo)致的財務(wù)危機通常有以下三種情況：

　　—企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張過快, 以超過其財務(wù)資源允許的業(yè)務(wù)量進(jìn)行經(jīng)營, 導(dǎo)致過度交易，從而形成營運資金不足；

　　—由于存貨增加、收款延遲、付款提前等原因造成現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度減緩，此時，若企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金儲備或借款額度, 就缺乏增量資金補充投入, 而原有的存量資金卻因周轉(zhuǎn)緩慢無法滿足企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要；

　　—營運資金被長期占用, 企業(yè)因不能將營運資金在短期內(nèi)形成收益而使現(xiàn)金流入存在長期滯后效應(yīng)。

　　信用風(fēng)險引發(fā)的資金鏈斷裂

　　南京菲尼克斯電氣公司財務(wù)總監(jiān)楊芙琴指出，對客戶的賬期管理是該企業(yè)財務(wù)工作的重中之重。新客戶必須現(xiàn)款現(xiàn)貨，老客戶也都有嚴(yán)格的信用期間，收款只接受銀行轉(zhuǎn)賬和銀票，商業(yè)匯票一概不收，寧可失去客戶也要控制風(fēng)險。

　　但事實上，大多數(shù)企業(yè)為了吸引客戶都會給予一定的賬期。信用風(fēng)險主要分為兩種：一為突發(fā)性壞賬風(fēng)險, 由于非人為的客觀情況發(fā)生了不可預(yù)見性的變化, 造成應(yīng)收賬款無法收回, 形成壞賬；二為大量賒銷風(fēng)險, 企業(yè)為適應(yīng)市場競爭, 采用過度寬松的信用政策大量賒銷, 雖能在一定程度上擴(kuò)大市場份額, 但也潛伏著引發(fā)信用風(fēng)險的危機。

　　在2008年的企業(yè)倒閉潮中，大量中小企業(yè)的財務(wù)危機都是信用風(fēng)險造成。在廣東東莞，那些賒銷給合俊玩具的小型企業(yè)很多都血本無歸。

　　流動性不足引發(fā)的資金鏈斷裂

　　大多見于兩種情況：其一，增加流動負(fù)債彌補營運資金不足, 企業(yè)為彌補營運資金缺口, 用借入的短期資金來填充, 造成流動負(fù)債增加引發(fā)流動性風(fēng)險；其二，短資長用，企業(yè)運用杠桿效應(yīng), 大量借入銀行短期借款,增加流動負(fù)債用于購置長期資產(chǎn), 雖能在一定程度上滿足購置長期資產(chǎn)的資金需求, 但造成企業(yè)償債能力下降, 極易引發(fā)流動性風(fēng)險。

　　在這兩種情況中，第二種情況更為危險，曾曇花一現(xiàn)的中國普爾馬斯特超市(下稱“普馬”)即屬此例。

　　南京大學(xué)會計系教授陳志斌曾對中國普馬作過專門研究。1996年注冊成立的中國普馬在成立后的8年內(nèi)在中國開設(shè)了近50家分店，迅速躋身為中國最大的零售商之一。如此大規(guī)模的擴(kuò)張需要大量的資金來支持，中國普馬的核心模式是以當(dāng)?shù)劂y行的貸款開新店擴(kuò)張，通過供貨商賒銷經(jīng)營，通過各個分店之間的現(xiàn)金調(diào)配來平衡現(xiàn)金流，甚至調(diào)配分店的資金作為新店的資本金。

　　這種高速增長的模式看似完美無缺，但是流動性不足，資金鏈緊繃像緊箍咒一樣如影隨形。2004年，當(dāng)西南某銀行收回一筆2億元貸款時，中國普馬各地的門店終于像多米諾骨牌一樣倒掉。

　　投資失誤引發(fā)的資金鏈斷裂

　　企業(yè)由于投資失誤, 無法取得投資回報而給企業(yè)帶來風(fēng)險。投資風(fēng)險產(chǎn)生的原因為: 一是投資項目資金需求超過預(yù)算；二是投資項目不能按期投產(chǎn)；導(dǎo)致投入資金成為沉沒成本。

　　著名的廣東合俊玩具廠的倒閉案亦屬于此種情況。合俊玩具廠2006年之前毛利率一直不錯，2006年以后由于原材料成本上漲、人民幣升值等，毛利率從原來的13%降低到5%。為了擴(kuò)大產(chǎn)能、尋求“多元化”發(fā)展，該公司在2006年和2007年分別斥資收購一家即將倒閉的玩具廠和一個銀礦采礦權(quán)，但玩具廠最后沒能救活，銀礦投資也因為一直沒有拿到采礦許可證而無法產(chǎn)生效益，而主業(yè)經(jīng)營又每況愈下，最終導(dǎo)致企業(yè)一夜之間被清盤。

　　相關(guān)方損失產(chǎn)生連帶風(fēng)險引發(fā)的資金鏈斷裂

　　企業(yè)在與其他企業(yè)開展擔(dān)保、借貸以及存款業(yè)務(wù)過程中, 因?qū)Ψ絻?nèi)部發(fā)生重大損失而受到牽連, 從而引發(fā)的資金鏈風(fēng)險。

　　改善資金鏈的五大措施

　　或許您會說，是的，對那些面臨破產(chǎn)和被收購的企業(yè)來說，一切已經(jīng)為時已晚。但經(jīng)濟(jì)危機的漫漫長夜或許還將繼續(xù)，所以用一些工具來衡量您的運營狀況，實施有效的風(fēng)險管理，仍然是未雨綢繆的明智之舉(見上頁輔文《資金鏈快速診斷》)。

　　很多大公司的高管們相信，當(dāng)前和很長一段時間內(nèi)企業(yè)運營所面臨的最大風(fēng)險不是來自企業(yè)本身，而是外部宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。盡管來自外部的宏觀風(fēng)險不可控制，對企業(yè)的管理者而言，必須考慮怎樣最大限度地減輕宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險所帶來的損失，怎樣有效地利用現(xiàn)有的資本來度過危機，同時為危機過后的新一輪經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇作好充足的準(zhǔn)備。

　　面對恐慌、動蕩以及救援努力攪動著的市場，為了保證資金使用價值的最大化，確保現(xiàn)金流的持續(xù)性、盈余性和安全性，不少企業(yè)已經(jīng)開始加強企業(yè)的現(xiàn)金流管理，制定拯救措施。

　　措施一：退出激進(jìn)預(yù)算

　　大家都在尋找拯救資金鏈的秘笈，但現(xiàn)金流緊張只是一個結(jié)果，而非原因，現(xiàn)金枯竭不過是壓跨駱駝的最后一根稻草罷了。

　　作為企業(yè)管理者而言，首先需要審視造成這種結(jié)果的原因：是否是由于激進(jìn)的財務(wù)預(yù)算，將投資以及規(guī)模的擴(kuò)張放在了首要目標(biāo)而忽視了對利潤質(zhì)量的管理？或者當(dāng)營運現(xiàn)金流出現(xiàn)負(fù)值的情況下仍不斷地追加投資？或者太過依賴于單一的融資渠道？所有這些問題的根源在于一個太過樂觀和激進(jìn)的并且失去監(jiān)控的財務(wù)預(yù)算。

　　正如凱捷咨詢公司總經(jīng)理助理沈芷琳所說，如果一個企業(yè)在年初制定的財務(wù)預(yù)算是理性的或在安全水平線上，按道理現(xiàn)金流是不會出現(xiàn)問題的。但更多時候，企業(yè)因為將預(yù)算制定得過于樂觀和激進(jìn)，過分重視規(guī)模擴(kuò)張而忽視了資金的安全，從而在實際執(zhí)行時失去信號指導(dǎo)的作用；或者由于在考核指標(biāo)的設(shè)定中只考慮現(xiàn)金的時點狀況，不能解決期間資金流動的安全性問題，從而導(dǎo)致執(zhí)行者在過程中的冒進(jìn)行為。

　　因此，客觀地進(jìn)行環(huán)境影響因素分析和企業(yè)戰(zhàn)略分析，確?，F(xiàn)金流向與環(huán)境變化相協(xié)調(diào)，重新制定穩(wěn)健的財務(wù)預(yù)算，是危機中的首要任務(wù)。

　　措施二：改善成本

　　對于已經(jīng)處于現(xiàn)金流危機邊緣的企業(yè)而言，最快速的方法是將現(xiàn)金從日常的營運中怎樣解放出來。裁員、減薪、關(guān)閉生產(chǎn)線或賣掉價值貢獻(xiàn)率不高的項目都是企業(yè)常用的手段。

　　韓國三星集團(tuán)在1997年亞洲金融危機時做出了一個典范。當(dāng)時長期負(fù)債已經(jīng)成為公司凈資產(chǎn)3倍的三星瀕臨倒閉，公司秉承了縮減40%的國內(nèi)人員、減少40億美元庫存、剝離和賣掉大概價值8億美元120個產(chǎn)品的項目的系列措施，最終起死回生。

　　盡管幾乎所有的企業(yè)都在進(jìn)行消減成本的工作，但沈芷琳認(rèn)為，聰明的公司會將成本的細(xì)分做到精細(xì)化，將成本的預(yù)算作為企業(yè)資源配置管理，理清成本的投入產(chǎn)出關(guān)系，消減那些未來不會或者只是很少帶來產(chǎn)出的一些成本。

　　麥肯錫所提出的員工業(yè)績管理識別流程便具有這樣的功效。其倫敦分公司副董事馬修·古思里奇(Matthew Guthridge)，在內(nèi)部的一篇文章中指出，企業(yè)在進(jìn)行大規(guī)模裁員之前，應(yīng)該對員工進(jìn)行業(yè)績和潛力評估，了解何種類型的人才目前推動了業(yè)務(wù)價值，何種人才從現(xiàn)在起3年之內(nèi)會推動業(yè)務(wù)價值以及目前和將來有何種人才可供使用—同時還要注意替代人才的培養(yǎng)成本。充分考慮戰(zhàn)略問題的績效管理可以最大限度地減小企業(yè)精簡的負(fù)面文化影響、提高盈利水平并幫助識別企業(yè)應(yīng)努力留住的人才。

　　措施三：檢修供應(yīng)鏈

　　供應(yīng)鏈的管理在蕭條時期變得異常重要。一個流傳在鋼鐵行業(yè)的笑話是因為生鐵的價格已經(jīng)跌到比前期廢鐵的價格還低，以至于將囤積了廢鐵的廢品回收商套牢。

　　在現(xiàn)實中，由于鋼鐵、石油、有色金屬等大宗貨物價格暴跌，存貨貶值所導(dǎo)致的企業(yè)虧損比比皆是。盡管零庫存是企業(yè)比較希望的狀態(tài)，但如何使整個供應(yīng)鏈的效率不受影響？因為幾乎所有企業(yè)都在減產(chǎn)，需求變得難以預(yù)計，極大地挑戰(zhàn)了企業(yè)銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性。

　　在卡博特公司，財務(wù)總監(jiān)要求銷售人員更多去了解客戶的生產(chǎn)計劃和庫存計劃，并且制定產(chǎn)成品庫存目標(biāo)，再根據(jù)產(chǎn)成品目標(biāo)制定原料庫存目標(biāo)，以此安排原材料的采購計劃。為最大程度減少庫存，公司每周甚至每天安排采購計劃；對于小品種,卡博特則完全實行零庫存的訂單生產(chǎn)。

　　措施四：廣開資金源

　　對于資金饑渴的企業(yè)而言，單一依靠銀行貸款并不是明智的選擇。在宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下行周期中，銀行最常扮演落井下石的角色。因此企業(yè)在注意資本金和借貸之間的比例、長期負(fù)債和短期負(fù)債之間的比例，避免短資長用的同時，盡量廣開財路，使資金來源多元化。

　　相比銀行貸款，尋求上市籌資也因股市緊縮而變得更加困難。不過風(fēng)險投資信托計劃、股權(quán)融資或者私募基金投資也是企業(yè)可以考慮的途徑。

　　措施五：合理瘦身與逆勢擴(kuò)張

　　對于一個高負(fù)債低現(xiàn)金的企業(yè)而言，重新審視過去的投資行為，出售相關(guān)資產(chǎn)或者關(guān)閉生產(chǎn)線可以快速緩解現(xiàn)金的饑渴，在決定出售什么資產(chǎn)、出售多少之前，必須進(jìn)行謹(jǐn)慎的價值貢獻(xiàn)分析，拋棄長期對企業(yè)價值貢獻(xiàn)為負(fù)值的資產(chǎn)，才能使優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)得到保全從而帶來新生的機會。

　　基于價值貢獻(xiàn)的分析，三星在最困難的1997年，賣掉120個產(chǎn)品項目之后，在所有對手都在收縮戰(zhàn)線的時候仍加大了芯片廠的投資，如今看來，這無疑是一個最正確的決定。

    后工業(yè)社會的

　　中國公司及其財務(wù)戰(zhàn)略

　　在過去30年，中國經(jīng)濟(jì)保持了持續(xù)穩(wěn)定高速增長，這種樂觀主義市場預(yù)期已經(jīng)成為一種信仰，企業(yè)家和社會公眾普遍相信經(jīng)濟(jì)波折會很快過去，經(jīng)濟(jì)還會重新登上高速增長的戰(zhàn)車。

　　沒有一個高速增長會永遠(yuǎn)持續(xù)，30年的高增長已經(jīng)是人類歷史上的經(jīng)濟(jì)奇跡。經(jīng)濟(jì)危機將修正人們對增長的認(rèn)知，并積累更豐富的市場經(jīng)驗，而中國企業(yè)的發(fā)展軌跡也會因此而調(diào)整。作為新興市場，中國市場終究要走向成熟，本輪經(jīng)濟(jì)衰退將給中國經(jīng)濟(jì)帶來一個新的市場成熟的機會。

　　1997年亞洲金融危機后，亞洲國家普遍增加了外匯儲備，在本輪經(jīng)濟(jì)危機中，外匯成為中國等國家抵御市場風(fēng)險的有效工具。同樣的，埃森哲的研究也發(fā)現(xiàn)，1997年經(jīng)濟(jì)危機后，東亞國家的企業(yè)也普遍增加了現(xiàn)金的儲備。

　　底特律三大汽車巨人的倒下，標(biāo)志著后工業(yè)時代的正式來臨。丹尼爾·貝爾指出，后工業(yè)時代以信息為主要資源、主要產(chǎn)品、由智能技術(shù)支配其他生產(chǎn)技術(shù)、靠知識信息傳播聯(lián)系并推動的全球一體化的新型社會。

　　因此，僅就財務(wù)戰(zhàn)略而言，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該隨著經(jīng)濟(jì)的逐步轉(zhuǎn)型而調(diào)整。

　　整合財務(wù)組織，化解市場風(fēng)險

　　IBM在訪問了1200多位首席財務(wù)官和資深財務(wù)專業(yè)人員之后，發(fā)布了一份名為《通過整合財務(wù)組織，平衡風(fēng)險和績效》的報告。報告指出在收入超過50億美元的企業(yè)當(dāng)中，2/3 (62%)的企業(yè)在過去3年中經(jīng)歷了重大風(fēng)險事件。其中，42%的企業(yè)承認(rèn)對重大風(fēng)險的準(zhǔn)備不充分。規(guī)模較小的企業(yè)情況稍好，但也并不樂觀。在收入低于50億美元的企業(yè)中，46%經(jīng)歷了重大風(fēng)險事件，其中39%的企業(yè)對風(fēng)險準(zhǔn)備不充分。

　　風(fēng)險無處不在。IBM自身的經(jīng)驗表明，有效地整合大公司內(nèi)部的財務(wù)組織，把“回顧型”的財務(wù)工作轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒罢靶汀钡呢攧?wù)工作，將有助于企業(yè)化解市場風(fēng)險。

　　報告說：“10多年前，IBM財務(wù)部門致力發(fā)展為一個更具效率和成效的組織。當(dāng)時，華爾街不少分析人士都在鼓吹IBM分拆旗下各個業(yè)務(wù)單元，我們需要用事實來證明他們的見解是錯的。但是，這些事實真的得來不易。各個運營單元不同的績效指標(biāo)，導(dǎo)致不能整體地描畫出協(xié)同合作的潛在效益。”

　　在往后的歲月里，IBM在降低財務(wù)部門的整體成本之余，建立了共同的會計科目表，IBM資深副總裁暨首席財務(wù)官馬克·洛里奇(Mark Loughridge)確立了一致的數(shù)據(jù)，提高了財務(wù)部門的靈活性，加快了月末財務(wù)的結(jié)算速度，并加強了對分析和業(yè)務(wù)問題的關(guān)注。

　　IBM將財務(wù)部門工作從“回顧型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒罢靶汀?。如今，其財?wù)管理系統(tǒng)可為公司提供切合的信息和灼見，從而為營運提供指引。

　　審視財務(wù)戰(zhàn)略

　　埃森哲咨詢公司通過采訪經(jīng)歷了1990～1991年全球經(jīng)濟(jì)低迷期的企業(yè)高管，并結(jié)合對美國850家企業(yè)財務(wù)業(yè)績的分析：逆向思維的管理者往往采用不同于大多數(shù)管理者的財務(wù)方案。在業(yè)績突出的企業(yè)中，83%的管理者認(rèn)為自己采取的財務(wù)方案相對保守。在經(jīng)營業(yè)績欠佳的企業(yè)當(dāng)中，持同樣觀點的高管卻只有45%。

　　但是，長期的樂觀主義的市場預(yù)期使得中國很少有企業(yè)能夠在擴(kuò)張之際在財務(wù)上有所保守，因此中國企業(yè)的平均壽命只有7.3年—相信2008年的統(tǒng)計數(shù)字將會更少。

　　中國最大的民營企業(yè)集團(tuán)復(fù)星集團(tuán)可以作為一個例子。復(fù)興集團(tuán)在過去十多年一直處于快速擴(kuò)張中，但與同時期另一家快速增長的民營企業(yè)集團(tuán)德隆系“短貸長投”的財務(wù)戰(zhàn)略不同，復(fù)興集團(tuán)對債務(wù)結(jié)構(gòu)一直進(jìn)行有效的風(fēng)險控制，在債務(wù)結(jié)構(gòu)上，復(fù)星醫(yī)藥(12.41,-0.35,-2.74%)大幅提高了7～10年期的長期借款比例，從而降低了現(xiàn)金流風(fēng)險。

　　復(fù)星國際很多投資項目，均為復(fù)星集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)投資公司出面投資，培育成熟后由下屬上市公司收購，現(xiàn)金回流到復(fù)星集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)投資公司；之后復(fù)星集團(tuán)再作其它投資，形成一個穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略。

　　輔文1

　　資金鏈快速診斷

　　針對企業(yè)資金鏈健康狀態(tài)的分析，必須結(jié)合企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的相對位置、市場力量以及伴隨供應(yīng)鏈的現(xiàn)金流變化進(jìn)行。對于資金鏈的考量，涉及以下一些變量：應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款、應(yīng)付賬款、預(yù)付賬款、存貨、貨幣資金和短期借款等。

　　常規(guī)來看，我們需要考慮資金鏈的三方面表現(xiàn)。

　　資金鏈的靜態(tài)指標(biāo)，如資產(chǎn)負(fù)債率等

　　在企業(yè)的三大會計報表中，最核心的財務(wù)報表是資產(chǎn)負(fù)債表，它反映了某一時點企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)分布、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)狀況等重要信息。盡管不同行業(yè)中的資產(chǎn)負(fù)債率高低不同，但是通過行業(yè)內(nèi)的橫向比較還是可以形成較好的參考價值。一般而言，任何企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率都需要保持在一個平衡區(qū)域里，即資產(chǎn)負(fù)債率是考察企業(yè)資金安全的一個重要指標(biāo)，偏高就會預(yù)示著危險，偏低則可能意味著閑置。在資產(chǎn)負(fù)債率上做文章可以幫助企業(yè)有效規(guī)避資金鏈危機。

　　資金鏈的動態(tài)指標(biāo)，如跨期的現(xiàn)金流量分析

　　我們通常會關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流量表，從中可以了解企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量三方面的情況。我們注意到對于一些處于資金鏈危機中的企業(yè)來說，他們也會想方設(shè)法在增加經(jīng)營活動和籌資活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量的同時不盲目縮減投資活動所需要付出的現(xiàn)金規(guī)模，這樣的做法具有更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略價值，因為對于現(xiàn)金流量的分析不能從當(dāng)前一期的角度來看待，更應(yīng)考慮跨期的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　資金鏈的穩(wěn)定性指標(biāo)，如財務(wù)彈性分析

　　所謂財務(wù)彈性就是一個企業(yè)在面臨突發(fā)事項而產(chǎn)生現(xiàn)金需求時，能夠作出有關(guān)反應(yīng)的能力。對于財務(wù)彈性的關(guān)注，需要及時跟蹤應(yīng)收、應(yīng)付款項的狀態(tài)，對于應(yīng)收款項的不確定性不能有過于樂觀的估計，對于應(yīng)收款項的機會成本也應(yīng)加以明確并納入企業(yè)成本控制的范疇，而對于應(yīng)付款項的操作更應(yīng)從業(yè)務(wù)合作的長遠(yuǎn)出發(fā)來通盤考慮。

　　輔文2

　　保衛(wèi)資金鏈的六大策略

　　在資本市場“去杠桿化”的大背景下，對于企業(yè)業(yè)績的渴求已經(jīng)退居其次，管理者會將更多的注意力轉(zhuǎn)向針對資金鏈的避險訴求。因此，針對企業(yè)在資金鏈上或?qū)捤苫蚓o張的程度不同，分別提供簡單易行的6條錦囊妙計供讀者參考。

　　現(xiàn)金為王，保持危機應(yīng)對潛能

　　對于企業(yè)的經(jīng)營管理者來說，利用資本運作的手段募集資金尋求企業(yè)的迅速發(fā)展毫無疑問是必要的，與上下游企業(yè)協(xié)作以提高資金的運作效率也理所當(dāng)然。但是，一旦資本運作的手段失效，無法為企業(yè)的正常運作提供支撐；或者上下游企業(yè)出現(xiàn)了種種經(jīng)營上的困難，可能會對當(dāng)前企業(yè)的獨立運營形成沖擊。在這些潛在的危機下如何獨善其身？最基本的答案便是現(xiàn)金為王。當(dāng)企業(yè)所持現(xiàn)金或可迅速變現(xiàn)的資產(chǎn)比例相對較高時，往往可以更從容應(yīng)對這些潛在危機，從根本上消除資金鏈出現(xiàn)危機的可能。

　　趁火打劫，壯大企業(yè)經(jīng)營實力

　　資金鏈出現(xiàn)問題的企業(yè)并不是一無是處，或許它們面臨的困難只是相當(dāng)短暫的。從這個角度來看，資金鏈危機往往會給一些資本充裕的企業(yè)提供了產(chǎn)業(yè)鏈上縱向或橫向兼并的天賜良機：前者是并購產(chǎn)業(yè)鏈上的上下游企業(yè)，后者是并購產(chǎn)業(yè)鏈上的同一層級的企業(yè)。這種趁火打劫般的整合，對于優(yōu)勢企業(yè)來說是降低重置成本、擴(kuò)充市場勢力的絕佳時機。

　　隔岸觀火，構(gòu)筑資金鏈防火墻

　　在產(chǎn)業(yè)鏈上眾多企業(yè)遇到資金鏈危機時，如果能夠隔岸觀火、獨善其身，這毫無疑問是非常美妙的。值得一提的是，這一點并不難做到。如果你能夠及時重估交易對手的資信狀況，如果你能夠及時消滅不合理的應(yīng)收賬款，如果你能夠及時把握金融機構(gòu)的融資動向。只要你能夠保持對這些潛在的危機誘因的敏感性，那么在保衛(wèi)資金鏈的過程中自然會有一個理想的安全邊際。

　　李代桃僵，相互整合謀求生機

　　產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)在資金鏈上遇到些麻煩是常見的，既然這樣何不可以考慮將同病相憐的企業(yè)整合在一起？合縱連橫形成一個產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。這勢必可以提高應(yīng)對危機的能力，來自各家的資金涓涓細(xì)流可以注入一個大的資金池，而整合后的信用也有助于營造資本運作的更大空間。雖然各家企業(yè)在資金鏈上出現(xiàn)的問題程度不同，但是在相互整合謀求生生機的問題上，沒有什么會比“唇亡齒寒”的道理更有說服力。

　　臥薪嘗膽，被動等待經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇

　　當(dāng)在資金鏈上遇到問題時，最能挽救你的人還是你自己。降低企業(yè)的一切不必要開支，提高有限資金在企業(yè)內(nèi)部的配置效率，這些最簡單的做法如果能夠發(fā)揮到極致，每位職業(yè)經(jīng)理人都會發(fā)現(xiàn)原來自己的企業(yè)中還有如此一片利潤的“黑大陸”。臥薪嘗膽的感覺未必良好，但是“冬眠”確實是等待經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的好辦法。

　　金蟬脫殼，主動剝離不良資產(chǎn)

　　在資金鏈遇到問題的時候，也是考驗領(lǐng)導(dǎo)者決策智慧的時候。如果你看到了“壯士斷腕”，倒也不必扼腕嘆息。因為主動剝離不良業(yè)務(wù)、調(diào)整業(yè)務(wù)線條，對企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)進(jìn)行重新配置，沒有什么比這些可以更有效地進(jìn)行自救了。剝離不良資產(chǎn)，一方面可以重構(gòu)企業(yè)資金鏈的生態(tài)環(huán)境，另一方面可能存在的資產(chǎn)變現(xiàn)也為企業(yè)資金鏈注入了更多能量。