沙盤講師楚曉暉：

哪家公司是現(xiàn)金流管理的標(biāo)桿企業(yè)？

　　“通用汽車?？上?yàn)楝F(xiàn)金枯竭也要倒掉了。”2008年底，當(dāng)本刊向一位資深財(cái)務(wù)專家咨詢資金鏈管理的標(biāo)桿實(shí)踐時(shí)，這位專家苦笑著說。當(dāng)時(shí)，通用汽車因現(xiàn)金枯竭，在破產(chǎn)邊緣等待美國政府的救助。而美國五大投資銀行中的三大投行，已經(jīng)因?yàn)樨?cái)務(wù)危機(jī)破產(chǎn)或者被兼并。

　　從2008年下半年開始，因?yàn)楝F(xiàn)金枯竭、資金鏈斷裂觸發(fā)的企業(yè)倒閉潮席卷全球。在這場(chǎng)由金融危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，中國的制造業(yè)基地珠三角和長(zhǎng)三角地區(qū)有數(shù)千家企業(yè)因?yàn)橘Y金鏈斷裂而倒閉，其中不乏大企業(yè)。而就在半年前，人們還在討論“流動(dòng)性過?！钡膯栴}。

　　最壞的日子還沒有到來。即使最樂觀的估計(jì)，中國經(jīng)濟(jì)恢復(fù)正常增長(zhǎng)也要到2009年的下半年。如果美國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)衰退，外需繼續(xù)萎縮，冬天可能會(huì)更加漫長(zhǎng)。或許還會(huì)有更多的企業(yè)在財(cái)務(wù)危機(jī)中死去。

　　《中歐商業(yè)評(píng)論》總結(jié)了在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中企業(yè)資金鏈斷裂的五種類型，回顧和重新梳理了一些在資金鏈管理中必須注意的金科玉律，有些教科書式的定律看起來面目僵硬，卻已經(jīng)和正在讓企業(yè)家們付出血的代價(jià)。

　　我們之所以使用保衛(wèi)“資金鏈”的概念，而不是使用財(cái)務(wù)學(xué)上的“現(xiàn)金流”概念，因?yàn)橘Y金鏈?zhǔn)侵妇S系企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必需的基本鏈條，而現(xiàn)金流是指企業(yè)在一定生產(chǎn)經(jīng)營周期內(nèi)的現(xiàn)金流入、流出以及兩者之間差額所形成的現(xiàn)金凈流量。涵蓋了投融資、業(yè)務(wù)組合等多重內(nèi)涵的資金鏈的本質(zhì)之一，是維持一個(gè)正向的、穩(wěn)定的現(xiàn)金流；而某種意義上，現(xiàn)金流更趨向于一個(gè)中性的期間概念，對(duì)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值多于對(duì)戰(zhàn)略管理的意義。

　　在本期專題中，來自五家頂級(jí)跨國公司中國或亞太區(qū)的CFO們以圓桌對(duì)話的形式介紹了所在公司和同行們面臨的境況，以及在資金鏈管理中的經(jīng)驗(yàn)；德勤、埃森哲和IBM等全球著名咨詢機(jī)構(gòu)也將和我們分享如何在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中保障資金鏈，并且逆勢(shì)制勝。

　　對(duì)于中國企業(yè)來說，一個(gè)穩(wěn)定穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是如此重要。但再完美的經(jīng)濟(jì)模型和IT系統(tǒng)最后都無法替代人作出決策，我們能否抵制市場(chǎng)的種種誘惑，克服人性的貪婪和投機(jī)沖動(dòng)？又應(yīng)該采用怎樣的風(fēng)險(xiǎn)管理來加以抑制與平衡？不妨看看在多次危機(jī)中百煉成鋼的香港四大地產(chǎn)天王都做了些什么吧。

　　沒有一個(gè)冬天不可逾越。許多年后，當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、百業(yè)向榮時(shí)，回想今天的話題，相信我們依然會(huì)對(duì)維護(hù)企業(yè)資金鏈的那些金科玉律，以及今天血一樣的慘痛代價(jià)保持尊敬。

    生死資金鏈

    在多年的激進(jìn)與擴(kuò)張之后，是到反思與重構(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)候了。如果不能通過自身的努力，對(duì)過去繁榮時(shí)期慣常的運(yùn)營、投資的軌道和方法進(jìn)行改善，就可能引發(fā)現(xiàn)金流的困局，甚至因資金鏈斷裂而死亡。

　　文·安明靜 支維墉 陳丹

　　一場(chǎng)企業(yè)倒閉潮席卷了中國最重要的制造業(yè)基地珠三角和長(zhǎng)三角，更多的企業(yè)則陷入現(xiàn)金財(cái)務(wù)危機(jī)，我們聽到最多的詞是“資金鏈斷裂”。

　　萬德資訊的統(tǒng)計(jì)顯示：中小板公司2008年上半年?duì)I業(yè)收入平均比上年同期增長(zhǎng)36.42%，凈利潤(rùn)比上年同期增長(zhǎng)47.08%。但同時(shí)現(xiàn)金流凈額大幅減少。268家中小板公司中共有130家公司2008年上半年經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額為負(fù)，268家公司2008年上半年經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額合計(jì)為-2.98億元，2007年同期則為85.16億元。

　　這是一個(gè)令人堪憂的情況?，F(xiàn)金是企業(yè)的生存之源，直接影響到企業(yè)的生存。根據(jù)摩根士丹利最新發(fā)布的2009中國經(jīng)濟(jì)報(bào)告，2009年經(jīng)濟(jì)基本面還將進(jìn)一步惡化，許多主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家已經(jīng)調(diào)低了對(duì)中國經(jīng)濟(jì)2009年的預(yù)測(cè)，這也意味著企業(yè)資金鏈吃緊的狀況短時(shí)期內(nèi)將無法得到緩解。

　　資金鏈的五種死法

　　《中歐商業(yè)評(píng)論》研究了2008年下半年以來發(fā)生的數(shù)十起企業(yè)現(xiàn)金流斷裂倒閉或財(cái)務(wù)危機(jī)的案例，我們認(rèn)為，當(dāng)前普遍發(fā)生的資金鏈斷裂危機(jī)可以歸為營運(yùn)資金不足、賬期風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)負(fù)債難以歸還導(dǎo)致的流動(dòng)性枯竭、對(duì)外擔(dān)保貸款給自己企業(yè)造成被動(dòng)、以及投資失誤等五方面因素。以上五類因素已經(jīng)成為壓死企業(yè)“駱駝”的主要“稻草”。

　　營運(yùn)資金不足引發(fā)的資金鏈斷裂

　　新破產(chǎn)法實(shí)施后成為“最大企業(yè)重整案”的中國金屬(FerroChina，以下簡(jiǎn)稱“中國金屬”)停產(chǎn)案可以作為運(yùn)營資金鏈條斷裂的經(jīng)典案例。

　　中國金屬是一家注冊(cè)地在百慕大群島、總部在蘇州、在新加坡上市的臺(tái)資企業(yè)。2008年10月8日，中國金屬系企業(yè)的20余名臺(tái)籍高管突然集體返回臺(tái)灣，事先無任何預(yù)警，旗下5家子公司全面停產(chǎn)。次日，中國金屬在新加坡發(fā)出的公告顯示，公司無法償還約7.06億元人民幣的營運(yùn)資本貸款，其已經(jīng)到期和可能到期的各類借款高達(dá)52億元之巨。10月10日起，中國金屬正式停牌至今。

　　當(dāng)?shù)孛襟w的報(bào)道稱，中國金屬2007年實(shí)現(xiàn)銷售113億元，稅收1.7億元，凈利4億元，鍍鋅板產(chǎn)量超過鞍山鋼鐵公司，在全國排名第二。

　　中國金屬依靠投資銀行的融資，商業(yè)銀行的巨額貸款以及海內(nèi)外各路資本的支持，實(shí)現(xiàn)了“裂變式的成長(zhǎng)”。即使在法院主持重整階段，連債權(quán)人都認(rèn)為中國金屬的市場(chǎng)前景并不差，而導(dǎo)致企業(yè)猝死的根本原因在于其高負(fù)債的運(yùn)營模式和激進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

　　由于運(yùn)營資金不足導(dǎo)致的財(cái)務(wù)危機(jī)通常有以下三種情況：

　　—企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張過快, 以超過其財(cái)務(wù)資源允許的業(yè)務(wù)量進(jìn)行經(jīng)營, 導(dǎo)致過度交易，從而形成營運(yùn)資金不足；

　　—由于存貨增加、收款延遲、付款提前等原因造成現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度減緩，此時(shí)，若企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備或借款額度, 就缺乏增量資金補(bǔ)充投入, 而原有的存量資金卻因周轉(zhuǎn)緩慢無法滿足企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的需要；

　　—營運(yùn)資金被長(zhǎng)期占用, 企業(yè)因不能將營運(yùn)資金在短期內(nèi)形成收益而使現(xiàn)金流入存在長(zhǎng)期滯后效應(yīng)。

　　信用風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的資金鏈斷裂

　　南京菲尼克斯電氣公司財(cái)務(wù)總監(jiān)楊芙琴指出，對(duì)客戶的賬期管理是該企業(yè)財(cái)務(wù)工作的重中之重。新客戶必須現(xiàn)款現(xiàn)貨，老客戶也都有嚴(yán)格的信用期間，收款只接受銀行轉(zhuǎn)賬和銀票，商業(yè)匯票一概不收，寧可失去客戶也要控制風(fēng)險(xiǎn)。

　　但事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)為了吸引客戶都會(huì)給予一定的賬期。信用風(fēng)險(xiǎn)主要分為兩種：一為突發(fā)性壞賬風(fēng)險(xiǎn), 由于非人為的客觀情況發(fā)生了不可預(yù)見性的變化, 造成應(yīng)收賬款無法收回, 形成壞賬；二為大量賒銷風(fēng)險(xiǎn), 企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng), 采用過度寬松的信用政策大量賒銷, 雖能在一定程度上擴(kuò)大市場(chǎng)份額, 但也潛伏著引發(fā)信用風(fēng)險(xiǎn)的危機(jī)。

　　在2008年的企業(yè)倒閉潮中，大量中小企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)都是信用風(fēng)險(xiǎn)造成。在廣東東莞，那些賒銷給合俊玩具的小型企業(yè)很多都血本無歸。

　　流動(dòng)性不足引發(fā)的資金鏈斷裂

　　大多見于兩種情況：其一，增加流動(dòng)負(fù)債彌補(bǔ)營運(yùn)資金不足, 企業(yè)為彌補(bǔ)營運(yùn)資金缺口, 用借入的短期資金來填充, 造成流動(dòng)負(fù)債增加引發(fā)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)；其二，短資長(zhǎng)用，企業(yè)運(yùn)用杠桿效應(yīng), 大量借入銀行短期借款,增加流動(dòng)負(fù)債用于購置長(zhǎng)期資產(chǎn), 雖能在一定程度上滿足購置長(zhǎng)期資產(chǎn)的資金需求, 但造成企業(yè)償債能力下降, 極易引發(fā)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

　　在這兩種情況中，第二種情況更為危險(xiǎn)，曾曇花一現(xiàn)的中國普爾馬斯特超市(下稱“普馬”)即屬此例。

　　南京大學(xué)會(huì)計(jì)系教授陳志斌曾對(duì)中國普馬作過專門研究。1996年注冊(cè)成立的中國普馬在成立后的8年內(nèi)在中國開設(shè)了近50家分店，迅速躋身為中國最大的零售商之一。如此大規(guī)模的擴(kuò)張需要大量的資金來支持，中國普馬的核心模式是以當(dāng)?shù)劂y行的貸款開新店擴(kuò)張，通過供貨商賒銷經(jīng)營，通過各個(gè)分店之間的現(xiàn)金調(diào)配來平衡現(xiàn)金流，甚至調(diào)配分店的資金作為新店的資本金。

　　這種高速增長(zhǎng)的模式看似完美無缺，但是流動(dòng)性不足，資金鏈緊繃像緊箍咒一樣如影隨形。2004年，當(dāng)西南某銀行收回一筆2億元貸款時(shí)，中國普馬各地的門店終于像多米諾骨牌一樣倒掉。

　　投資失誤引發(fā)的資金鏈斷裂

　　企業(yè)由于投資失誤, 無法取得投資回報(bào)而給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。投資風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因?yàn)? 一是投資項(xiàng)目資金需求超過預(yù)算；二是投資項(xiàng)目不能按期投產(chǎn)；導(dǎo)致投入資金成為沉沒成本。

　　著名的廣東合俊玩具廠的倒閉案亦屬于此種情況。合俊玩具廠2006年之前毛利率一直不錯(cuò)，2006年以后由于原材料成本上漲、人民幣升值等，毛利率從原來的13%降低到5%。為了擴(kuò)大產(chǎn)能、尋求“多元化”發(fā)展，該公司在2006年和2007年分別斥資收購一家即將倒閉的玩具廠和一個(gè)銀礦采礦權(quán)，但玩具廠最后沒能救活，銀礦投資也因?yàn)橐恢睕]有拿到采礦許可證而無法產(chǎn)生效益，而主業(yè)經(jīng)營又每況愈下，最終導(dǎo)致企業(yè)一夜之間被清盤。

　　相關(guān)方損失產(chǎn)生連帶風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的資金鏈斷裂

　　企業(yè)在與其他企業(yè)開展擔(dān)保、借貸以及存款業(yè)務(wù)過程中, 因?qū)Ψ絻?nèi)部發(fā)生重大損失而受到牽連, 從而引發(fā)的資金鏈風(fēng)險(xiǎn)。

　　改善資金鏈的五大措施

　　或許您會(huì)說，是的，對(duì)那些面臨破產(chǎn)和被收購的企業(yè)來說，一切已經(jīng)為時(shí)已晚。但經(jīng)濟(jì)危機(jī)的漫漫長(zhǎng)夜或許還將繼續(xù)，所以用一些工具來衡量您的運(yùn)營狀況，實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，仍然是未雨綢繆的明智之舉(見上頁輔文《資金鏈快速診斷》)。

　　很多大公司的高管們相信，當(dāng)前和很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)運(yùn)營所面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)不是來自企業(yè)本身，而是外部宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。盡管來自外部的宏觀風(fēng)險(xiǎn)不可控制，對(duì)企業(yè)的管理者而言，必須考慮怎樣最大限度地減輕宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)所帶來的損失，怎樣有效地利用現(xiàn)有的資本來度過危機(jī)，同時(shí)為危機(jī)過后的新一輪經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇作好充足的準(zhǔn)備。

　　面對(duì)恐慌、動(dòng)蕩以及救援努力攪動(dòng)著的市場(chǎng)，為了保證資金使用價(jià)值的最大化，確?，F(xiàn)金流的持續(xù)性、盈余性和安全性，不少企業(yè)已經(jīng)開始加強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)金流管理，制定拯救措施。

　　措施一：退出激進(jìn)預(yù)算

　　大家都在尋找拯救資金鏈的秘笈，但現(xiàn)金流緊張只是一個(gè)結(jié)果，而非原因，現(xiàn)金枯竭不過是壓跨駱駝的最后一根稻草罷了。

　　作為企業(yè)管理者而言，首先需要審視造成這種結(jié)果的原因：是否是由于激進(jìn)的財(cái)務(wù)預(yù)算，將投資以及規(guī)模的擴(kuò)張放在了首要目標(biāo)而忽視了對(duì)利潤(rùn)質(zhì)量的管理？或者當(dāng)營運(yùn)現(xiàn)金流出現(xiàn)負(fù)值的情況下仍不斷地追加投資？或者太過依賴于單一的融資渠道？所有這些問題的根源在于一個(gè)太過樂觀和激進(jìn)的并且失去監(jiān)控的財(cái)務(wù)預(yù)算。

　　正如凱捷咨詢公司總經(jīng)理助理沈芷琳所說，如果一個(gè)企業(yè)在年初制定的財(cái)務(wù)預(yù)算是理性的或在安全水平線上，按道理現(xiàn)金流是不會(huì)出現(xiàn)問題的。但更多時(shí)候，企業(yè)因?yàn)閷㈩A(yù)算制定得過于樂觀和激進(jìn)，過分重視規(guī)模擴(kuò)張而忽視了資金的安全，從而在實(shí)際執(zhí)行時(shí)失去信號(hào)指導(dǎo)的作用；或者由于在考核指標(biāo)的設(shè)定中只考慮現(xiàn)金的時(shí)點(diǎn)狀況，不能解決期間資金流動(dòng)的安全性問題，從而導(dǎo)致執(zhí)行者在過程中的冒進(jìn)行為。

　　因此，客觀地進(jìn)行環(huán)境影響因素分析和企業(yè)戰(zhàn)略分析，確?，F(xiàn)金流向與環(huán)境變化相協(xié)調(diào)，重新制定穩(wěn)健的財(cái)務(wù)預(yù)算，是危機(jī)中的首要任務(wù)。

　　措施二：改善成本

　　對(duì)于已經(jīng)處于現(xiàn)金流危機(jī)邊緣的企業(yè)而言，最快速的方法是將現(xiàn)金從日常的營運(yùn)中怎樣解放出來。裁員、減薪、關(guān)閉生產(chǎn)線或賣掉價(jià)值貢獻(xiàn)率不高的項(xiàng)目都是企業(yè)常用的手段。

　　韓國三星集團(tuán)在1997年亞洲金融危機(jī)時(shí)做出了一個(gè)典范。當(dāng)時(shí)長(zhǎng)期負(fù)債已經(jīng)成為公司凈資產(chǎn)3倍的三星瀕臨倒閉，公司秉承了縮減40%的國內(nèi)人員、減少40億美元庫存、剝離和賣掉大概價(jià)值8億美元120個(gè)產(chǎn)品的項(xiàng)目的系列措施，最終起死回生。

　　盡管幾乎所有的企業(yè)都在進(jìn)行消減成本的工作，但沈芷琳認(rèn)為，聰明的公司會(huì)將成本的細(xì)分做到精細(xì)化，將成本的預(yù)算作為企業(yè)資源配置管理，理清成本的投入產(chǎn)出關(guān)系，消減那些未來不會(huì)或者只是很少帶來產(chǎn)出的一些成本。

　　麥肯錫所提出的員工業(yè)績(jī)管理識(shí)別流程便具有這樣的功效。其倫敦分公司副董事馬修·古思里奇(Matthew Guthridge)，在內(nèi)部的一篇文章中指出，企業(yè)在進(jìn)行大規(guī)模裁員之前，應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)和潛力評(píng)估，了解何種類型的人才目前推動(dòng)了業(yè)務(wù)價(jià)值，何種人才從現(xiàn)在起3年之內(nèi)會(huì)推動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值以及目前和將來有何種人才可供使用—同時(shí)還要注意替代人才的培養(yǎng)成本。充分考慮戰(zhàn)略問題的績(jī)效管理可以最大限度地減小企業(yè)精簡(jiǎn)的負(fù)面文化影響、提高盈利水平并幫助識(shí)別企業(yè)應(yīng)努力留住的人才。

　　措施三：檢修供應(yīng)鏈

　　供應(yīng)鏈的管理在蕭條時(shí)期變得異常重要。一個(gè)流傳在鋼鐵行業(yè)的笑話是因?yàn)樯F的價(jià)格已經(jīng)跌到比前期廢鐵的價(jià)格還低，以至于將囤積了廢鐵的廢品回收商套牢。

　　在現(xiàn)實(shí)中，由于鋼鐵、石油、有色金屬等大宗貨物價(jià)格暴跌，存貨貶值所導(dǎo)致的企業(yè)虧損比比皆是。盡管零庫存是企業(yè)比較希望的狀態(tài)，但如何使整個(gè)供應(yīng)鏈的效率不受影響？因?yàn)閹缀跛衅髽I(yè)都在減產(chǎn)，需求變得難以預(yù)計(jì)，極大地挑戰(zhàn)了企業(yè)銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。

　　在卡博特公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)要求銷售人員更多去了解客戶的生產(chǎn)計(jì)劃和庫存計(jì)劃，并且制定產(chǎn)成品庫存目標(biāo)，再根據(jù)產(chǎn)成品目標(biāo)制定原料庫存目標(biāo)，以此安排原材料的采購計(jì)劃。為最大程度減少庫存，公司每周甚至每天安排采購計(jì)劃；對(duì)于小品種,卡博特則完全實(shí)行零庫存的訂單生產(chǎn)。

　　措施四：廣開資金源

　　對(duì)于資金饑渴的企業(yè)而言，單一依靠銀行貸款并不是明智的選擇。在宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下行周期中，銀行最常扮演落井下石的角色。因此企業(yè)在注意資本金和借貸之間的比例、長(zhǎng)期負(fù)債和短期負(fù)債之間的比例，避免短資長(zhǎng)用的同時(shí)，盡量廣開財(cái)路，使資金來源多元化。

　　相比銀行貸款，尋求上市籌資也因股市緊縮而變得更加困難。不過風(fēng)險(xiǎn)投資信托計(jì)劃、股權(quán)融資或者私募基金投資也是企業(yè)可以考慮的途徑。

　　措施五：合理瘦身與逆勢(shì)擴(kuò)張

　　對(duì)于一個(gè)高負(fù)債低現(xiàn)金的企業(yè)而言，重新審視過去的投資行為，出售相關(guān)資產(chǎn)或者關(guān)閉生產(chǎn)線可以快速緩解現(xiàn)金的饑渴，在決定出售什么資產(chǎn)、出售多少之前，必須進(jìn)行謹(jǐn)慎的價(jià)值貢獻(xiàn)分析，拋棄長(zhǎng)期對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)為負(fù)值的資產(chǎn)，才能使優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)得到保全從而帶來新生的機(jī)會(huì)。

　　基于價(jià)值貢獻(xiàn)的分析，三星在最困難的1997年，賣掉120個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目之后，在所有對(duì)手都在收縮戰(zhàn)線的時(shí)候仍加大了芯片廠的投資，如今看來，這無疑是一個(gè)最正確的決定。

    后工業(yè)社會(huì)的

　　中國公司及其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

　　在過去30年，中國經(jīng)濟(jì)保持了持續(xù)穩(wěn)定高速增長(zhǎng)，這種樂觀主義市場(chǎng)預(yù)期已經(jīng)成為一種信仰，企業(yè)家和社會(huì)公眾普遍相信經(jīng)濟(jì)波折會(huì)很快過去，經(jīng)濟(jì)還會(huì)重新登上高速增長(zhǎng)的戰(zhàn)車。

　　沒有一個(gè)高速增長(zhǎng)會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)，30年的高增長(zhǎng)已經(jīng)是人類歷史上的經(jīng)濟(jì)奇跡。經(jīng)濟(jì)危機(jī)將修正人們對(duì)增長(zhǎng)的認(rèn)知，并積累更豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，而中國企業(yè)的發(fā)展軌跡也會(huì)因此而調(diào)整。作為新興市場(chǎng)，中國市場(chǎng)終究要走向成熟，本輪經(jīng)濟(jì)衰退將給中國經(jīng)濟(jì)帶來一個(gè)新的市場(chǎng)成熟的機(jī)會(huì)。

　　1997年亞洲金融危機(jī)后，亞洲國家普遍增加了外匯儲(chǔ)備，在本輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，外匯成為中國等國家抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的有效工具。同樣的，埃森哲的研究也發(fā)現(xiàn)，1997年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，東亞國家的企業(yè)也普遍增加了現(xiàn)金的儲(chǔ)備。

　　底特律三大汽車巨人的倒下，標(biāo)志著后工業(yè)時(shí)代的正式來臨。丹尼爾·貝爾指出，后工業(yè)時(shí)代以信息為主要資源、主要產(chǎn)品、由智能技術(shù)支配其他生產(chǎn)技術(shù)、靠知識(shí)信息傳播聯(lián)系并推動(dòng)的全球一體化的新型社會(huì)。

　　因此，僅就財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而言，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該隨著經(jīng)濟(jì)的逐步轉(zhuǎn)型而調(diào)整。

　　整合財(cái)務(wù)組織，化解市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

　　IBM在訪問了1200多位首席財(cái)務(wù)官和資深財(cái)務(wù)專業(yè)人員之后，發(fā)布了一份名為《通過整合財(cái)務(wù)組織，平衡風(fēng)險(xiǎn)和績(jī)效》的報(bào)告。報(bào)告指出在收入超過50億美元的企業(yè)當(dāng)中，2/3 (62%)的企業(yè)在過去3年中經(jīng)歷了重大風(fēng)險(xiǎn)事件。其中，42%的企業(yè)承認(rèn)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備不充分。規(guī)模較小的企業(yè)情況稍好，但也并不樂觀。在收入低于50億美元的企業(yè)中，46%經(jīng)歷了重大風(fēng)險(xiǎn)事件，其中39%的企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備不充分。

　　風(fēng)險(xiǎn)無處不在。IBM自身的經(jīng)驗(yàn)表明，有效地整合大公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)組織，把“回顧型”的財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒罢靶汀钡呢?cái)務(wù)工作，將有助于企業(yè)化解市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　報(bào)告說：“10多年前，IBM財(cái)務(wù)部門致力發(fā)展為一個(gè)更具效率和成效的組織。當(dāng)時(shí)，華爾街不少分析人士都在鼓吹IBM分拆旗下各個(gè)業(yè)務(wù)單元，我們需要用事實(shí)來證明他們的見解是錯(cuò)的。但是，這些事實(shí)真的得來不易。各個(gè)運(yùn)營單元不同的績(jī)效指標(biāo)，導(dǎo)致不能整體地描畫出協(xié)同合作的潛在效益?！?/span>

　　在往后的歲月里，IBM在降低財(cái)務(wù)部門的整體成本之余，建立了共同的會(huì)計(jì)科目表，IBM資深副總裁暨首席財(cái)務(wù)官馬克·洛里奇(Mark Loughridge)確立了一致的數(shù)據(jù)，提高了財(cái)務(wù)部門的靈活性，加快了月末財(cái)務(wù)的結(jié)算速度，并加強(qiáng)了對(duì)分析和業(yè)務(wù)問題的關(guān)注。

　　IBM將財(cái)務(wù)部門工作從“回顧型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒罢靶汀薄Ｈ缃?，其?cái)務(wù)管理系統(tǒng)可為公司提供切合的信息和灼見，從而為營運(yùn)提供指引。

　　審視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

　　埃森哲咨詢公司通過采訪經(jīng)歷了1990～1991年全球經(jīng)濟(jì)低迷期的企業(yè)高管，并結(jié)合對(duì)美國850家企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的分析：逆向思維的管理者往往采用不同于大多數(shù)管理者的財(cái)務(wù)方案。在業(yè)績(jī)突出的企業(yè)中，83%的管理者認(rèn)為自己采取的財(cái)務(wù)方案相對(duì)保守。在經(jīng)營業(yè)績(jī)欠佳的企業(yè)當(dāng)中，持同樣觀點(diǎn)的高管卻只有45%。

　　但是，長(zhǎng)期的樂觀主義的市場(chǎng)預(yù)期使得中國很少有企業(yè)能夠在擴(kuò)張之際在財(cái)務(wù)上有所保守，因此中國企業(yè)的平均壽命只有7.3年—相信2008年的統(tǒng)計(jì)數(shù)字將會(huì)更少。

　　中國最大的民營企業(yè)集團(tuán)復(fù)星集團(tuán)可以作為一個(gè)例子。復(fù)興集團(tuán)在過去十多年一直處于快速擴(kuò)張中，但與同時(shí)期另一家快速增長(zhǎng)的民營企業(yè)集團(tuán)德隆系“短貸長(zhǎng)投”的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同，復(fù)興集團(tuán)對(duì)債務(wù)結(jié)構(gòu)一直進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)控制，在債務(wù)結(jié)構(gòu)上，復(fù)星醫(yī)藥(12.41,-0.35,-2.74%)大幅提高了7～10年期的長(zhǎng)期借款比例，從而降低了現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。

　　復(fù)星國際很多投資項(xiàng)目，均為復(fù)星集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)投資公司出面投資，培育成熟后由下屬上市公司收購，現(xiàn)金回流到復(fù)星集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)投資公司；之后復(fù)星集團(tuán)再作其它投資，形成一個(gè)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

　　輔文1

　　資金鏈快速診斷

　　針對(duì)企業(yè)資金鏈健康狀態(tài)的分析，必須結(jié)合企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的相對(duì)位置、市場(chǎng)力量以及伴隨供應(yīng)鏈的現(xiàn)金流變化進(jìn)行。對(duì)于資金鏈的考量，涉及以下一些變量：應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款、應(yīng)付賬款、預(yù)付賬款、存貨、貨幣資金和短期借款等。

　　常規(guī)來看，我們需要考慮資金鏈的三方面表現(xiàn)。

　　資金鏈的靜態(tài)指標(biāo)，如資產(chǎn)負(fù)債率等

　　在企業(yè)的三大會(huì)計(jì)報(bào)表中，最核心的財(cái)務(wù)報(bào)表是資產(chǎn)負(fù)債表，它反映了某一時(shí)點(diǎn)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)分布、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)狀況等重要信息。盡管不同行業(yè)中的資產(chǎn)負(fù)債率高低不同，但是通過行業(yè)內(nèi)的橫向比較還是可以形成較好的參考價(jià)值。一般而言，任何企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率都需要保持在一個(gè)平衡區(qū)域里，即資產(chǎn)負(fù)債率是考察企業(yè)資金安全的一個(gè)重要指標(biāo)，偏高就會(huì)預(yù)示著危險(xiǎn)，偏低則可能意味著閑置。在資產(chǎn)負(fù)債率上做文章可以幫助企業(yè)有效規(guī)避資金鏈危機(jī)。

　　資金鏈的動(dòng)態(tài)指標(biāo)，如跨期的現(xiàn)金流量分析

　　我們通常會(huì)關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流量表，從中可以了解企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量三方面的情況。我們注意到對(duì)于一些處于資金鏈危機(jī)中的企業(yè)來說，他們也會(huì)想方設(shè)法在增加經(jīng)營活動(dòng)和籌資活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量的同時(shí)不盲目縮減投資活動(dòng)所需要付出的現(xiàn)金規(guī)模，這樣的做法具有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略價(jià)值，因?yàn)閷?duì)于現(xiàn)金流量的分析不能從當(dāng)前一期的角度來看待，更應(yīng)考慮跨期的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　資金鏈的穩(wěn)定性指標(biāo)，如財(cái)務(wù)彈性分析

　　所謂財(cái)務(wù)彈性就是一個(gè)企業(yè)在面臨突發(fā)事項(xiàng)而產(chǎn)生現(xiàn)金需求時(shí)，能夠作出有關(guān)反應(yīng)的能力。對(duì)于財(cái)務(wù)彈性的關(guān)注，需要及時(shí)跟蹤應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)的狀態(tài)，對(duì)于應(yīng)收款項(xiàng)的不確定性不能有過于樂觀的估計(jì)，對(duì)于應(yīng)收款項(xiàng)的機(jī)會(huì)成本也應(yīng)加以明確并納入企業(yè)成本控制的范疇，而對(duì)于應(yīng)付款項(xiàng)的操作更應(yīng)從業(yè)務(wù)合作的長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)來通盤考慮。

　　輔文2

　　保衛(wèi)資金鏈的六大策略

　　在資本市場(chǎng)“去杠桿化”的大背景下，對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)的渴求已經(jīng)退居其次，管理者會(huì)將更多的注意力轉(zhuǎn)向針對(duì)資金鏈的避險(xiǎn)訴求。因此，針對(duì)企業(yè)在資金鏈上或?qū)捤苫蚓o張的程度不同，分別提供簡(jiǎn)單易行的6條錦囊妙計(jì)供讀者參考。

　　現(xiàn)金為王，保持危機(jī)應(yīng)對(duì)潛能

　　對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營管理者來說，利用資本運(yùn)作的手段募集資金尋求企業(yè)的迅速發(fā)展毫無疑問是必要的，與上下游企業(yè)協(xié)作以提高資金的運(yùn)作效率也理所當(dāng)然。但是，一旦資本運(yùn)作的手段失效，無法為企業(yè)的正常運(yùn)作提供支撐；或者上下游企業(yè)出現(xiàn)了種種經(jīng)營上的困難，可能會(huì)對(duì)當(dāng)前企業(yè)的獨(dú)立運(yùn)營形成沖擊。在這些潛在的危機(jī)下如何獨(dú)善其身？最基本的答案便是現(xiàn)金為王。當(dāng)企業(yè)所持現(xiàn)金或可迅速變現(xiàn)的資產(chǎn)比例相對(duì)較高時(shí)，往往可以更從容應(yīng)對(duì)這些潛在危機(jī)，從根本上消除資金鏈出現(xiàn)危機(jī)的可能。

　　趁火打劫，壯大企業(yè)經(jīng)營實(shí)力

　　資金鏈出現(xiàn)問題的企業(yè)并不是一無是處，或許它們面臨的困難只是相當(dāng)短暫的。從這個(gè)角度來看，資金鏈危機(jī)往往會(huì)給一些資本充裕的企業(yè)提供了產(chǎn)業(yè)鏈上縱向或橫向兼并的天賜良機(jī)：前者是并購產(chǎn)業(yè)鏈上的上下游企業(yè)，后者是并購產(chǎn)業(yè)鏈上的同一層級(jí)的企業(yè)。這種趁火打劫般的整合，對(duì)于優(yōu)勢(shì)企業(yè)來說是降低重置成本、擴(kuò)充市場(chǎng)勢(shì)力的絕佳時(shí)機(jī)。

　　隔岸觀火，構(gòu)筑資金鏈防火墻

　　在產(chǎn)業(yè)鏈上眾多企業(yè)遇到資金鏈危機(jī)時(shí)，如果能夠隔岸觀火、獨(dú)善其身，這毫無疑問是非常美妙的。值得一提的是，這一點(diǎn)并不難做到。如果你能夠及時(shí)重估交易對(duì)手的資信狀況，如果你能夠及時(shí)消滅不合理的應(yīng)收賬款，如果你能夠及時(shí)把握金融機(jī)構(gòu)的融資動(dòng)向。只要你能夠保持對(duì)這些潛在的危機(jī)誘因的敏感性，那么在保衛(wèi)資金鏈的過程中自然會(huì)有一個(gè)理想的安全邊際。

　　李代桃僵，相互整合謀求生機(jī)

　　產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)在資金鏈上遇到些麻煩是常見的，既然這樣何不可以考慮將同病相憐的企業(yè)整合在一起？合縱連橫形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。這勢(shì)必可以提高應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力，來自各家的資金涓涓細(xì)流可以注入一個(gè)大的資金池，而整合后的信用也有助于營造資本運(yùn)作的更大空間。雖然各家企業(yè)在資金鏈上出現(xiàn)的問題程度不同，但是在相互整合謀求生生機(jī)的問題上，沒有什么會(huì)比“唇亡齒寒”的道理更有說服力。

　　臥薪嘗膽，被動(dòng)等待經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇

　　當(dāng)在資金鏈上遇到問題時(shí)，最能挽救你的人還是你自己。降低企業(yè)的一切不必要開支，提高有限資金在企業(yè)內(nèi)部的配置效率，這些最簡(jiǎn)單的做法如果能夠發(fā)揮到極致，每位職業(yè)經(jīng)理人都會(huì)發(fā)現(xiàn)原來自己的企業(yè)中還有如此一片利潤(rùn)的“黑大陸”。臥薪嘗膽的感覺未必良好，但是“冬眠”確實(shí)是等待經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的好辦法。

　　金蟬脫殼，主動(dòng)剝離不良資產(chǎn)

　　在資金鏈遇到問題的時(shí)候，也是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者決策智慧的時(shí)候。如果你看到了“壯士斷腕”，倒也不必扼腕嘆息。因?yàn)橹鲃?dòng)剝離不良業(yè)務(wù)、調(diào)整業(yè)務(wù)線條，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)進(jìn)行重新配置，沒有什么比這些可以更有效地進(jìn)行自救了。剝離不良資產(chǎn)，一方面可以重構(gòu)企業(yè)資金鏈的生態(tài)環(huán)境，另一方面可能存在的資產(chǎn)變現(xiàn)也為企業(yè)資金鏈注入了更多能量。