“商品管理，就是為了更好的實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)”（美國市場管理協(xié)會）

一個鞋業(yè)集合店經(jīng)營的品牌有時會多達(dá)幾十個，門店經(jīng)理每個月要根據(jù)公司確定的經(jīng)營目標(biāo)制定“月度業(yè)績規(guī)劃”，其中的關(guān)鍵內(nèi)容就是本月的主力品牌銷售數(shù)量指標(biāo)和折扣率指標(biāo)水平。

為了確保這些指標(biāo)的達(dá)成（大多數(shù)門店經(jīng)理的收入與指標(biāo)掛鉤），在執(zhí)行本月的銷售時，具備豐富專業(yè)知識的門店管理團(tuán)隊一般要開展五個重要的商品管理流程。

《集合店商品管理五流程》

一、品牌利潤依存度管理

集合店經(jīng)營的各品牌業(yè)績貢獻(xiàn)分散，這是業(yè)績較差的集合店常見的現(xiàn)象，由于店內(nèi)缺乏主銷品牌的支撐造成門店商業(yè)定位模糊最終被消費者拋棄，那么我們應(yīng)該怎樣判定高投資回報的品牌？并且對品牌怎樣評定經(jīng)營趨勢呢？關(guān)注各品牌的利潤依存度。

品牌利潤依存度= （月度品牌毛利潤÷月度總毛利潤）%

下圖是某集合店8月、9月的品牌利潤依存度分析，從分析可知：A、B品牌一直是門店利潤的主力品牌，C、D品牌的利潤依存度在下降，E品牌雖然銷量不大但是對門店的利潤貢獻(xiàn)值得關(guān)注。

依存度越大的品牌越是公司的利潤支柱，門店經(jīng)理要對其進(jìn)行重點的商品采購維護(hù)和銷售目標(biāo)控制，每個月必須對這樣的重點品牌制訂明確的銷售任務(wù)計劃。

二、品牌績效評分管理

集合店中的每個品牌在銷售中扮演的角色都不一樣，人氣品牌要帶動門店氣氛，特色品牌必須要具有極強(qiáng)的差異特點，現(xiàn)金流品牌不一定賺錢，真正的利潤品牌要進(jìn)行保護(hù)，門店經(jīng)理在制訂月度銷售計劃時要依據(jù)他們的角色確定月業(yè)績指標(biāo)。

其實當(dāng)前皮鞋供應(yīng)商的同質(zhì)化給我們制造了有利條件，我們的采購員會對不同的品牌供應(yīng)商進(jìn)行比價，比供貨周期，比額外費用，比合作賬期，每年公司都要對供應(yīng)商進(jìn)行一次大的檢查，每季應(yīng)進(jìn)行一次調(diào)整，每月要進(jìn)行一次《品牌績效評價》，這樣才能保證采購的成本體系是高效且安全的。

品牌績效評分需要制作如下《月度績效評估卡》

SKU動銷率：（動銷SKU數(shù)÷品牌總SKU數(shù)）%，本指標(biāo)評價商品的適應(yīng)度。

排面比重：（品牌SKU陳列面積÷總陳列面積%）。本指標(biāo)評價商品的展示面積的比重

門店一線銷售團(tuán)隊每月要提供《終端品牌推廣反饋報告》，內(nèi)容包括消費者關(guān)注的動向和品牌表現(xiàn)，結(jié)合《月度績效評估卡》門店經(jīng)理會確定品牌的推廣等級，這個等級完全決定了品牌的終端推廣排面標(biāo)準(zhǔn)（陳列面積和區(qū)塊）。

鞋業(yè)集合店中陳列面積決定了品牌業(yè)績比重，通過品牌等級我們對應(yīng)出明確的層板分配數(shù)量和陳列面積以及區(qū)域等級，高業(yè)績要求的品牌一定會被安排在好的樓層和黃金陳列區(qū)域中。

三、品牌淘汰管理

集合店要規(guī)劃固定的階段品牌淘汰標(biāo)準(zhǔn)，這才能做到優(yōu)化品牌經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場定位相符，同時也能夠控制門店的合理庫存儲備不會溢出。

首先我們要對品牌進(jìn)行指標(biāo)鑒定：常用的數(shù)據(jù)指標(biāo)有品牌業(yè)績增長率、成交量、客單價、日均銷量水平、質(zhì)量反饋等。如果出現(xiàn)3-4個指標(biāo)的逐月下滑，足以說明品牌的經(jīng)營價值嚴(yán)重縮水，淘汰在所難免。

其次是單款SKU的淘汰管理：對于部分產(chǎn)品線中的異常SKU（無銷售時間過長）進(jìn)行下架預(yù)處理。

淘汰的商品一般不會直接下架，所謂預(yù)處理就是指先陳列在指定的貨柜層板，這些位置被用來專門的放置待淘汰商品，一旦新產(chǎn)品進(jìn)店后這些商品才會下架離場。

門店的淘汰管理每個月都會進(jìn)行，淘汰無效商品和低收益品牌的工作是在管理團(tuán)隊的共同協(xié)商下進(jìn)行的，這樣的會議我們稱之為《門店商品MD分析會》。

四、品牌安全庫存管理

“暢銷款”到底要補(bǔ)多少庫存才合適？”

在集合店我們花費極大的心思跟品牌補(bǔ)來的暢銷款儲存，在季末卻發(fā)現(xiàn)庫存剩了一大堆，這是由于我們并不熟悉測算SKU安全庫存的方法造成的。對于銷售進(jìn)入穩(wěn)定期的SKU，我們可采用“安全模型補(bǔ)貨法”進(jìn)行補(bǔ)貨計算。

比如門店每兩周到貨一次，根據(jù)門店的發(fā)貨周期我們要準(zhǔn)備足夠兩周銷售的庫存儲備，如果按照每周預(yù)計銷售15雙計算公式如下：

安全補(bǔ)貨量=發(fā)貨間隔時間×周均銷量×衰減系數(shù)×備貨系數(shù)=2×15×1×1.4=42雙。

衰減系數(shù)是指對周均銷量的趨勢判斷，如果是1代表銷售增長率預(yù)期不高，持平狀態(tài)。

備貨系數(shù)是指對團(tuán)隊尺碼銷售能力的判斷，1.4意味著用14雙鞋的多尺碼儲備可以售出10雙。

如何才能保證銷售團(tuán)隊能夠把補(bǔ)回來的貨賣完？這就需要制定本款商品的團(tuán)隊銷售任務(wù)目標(biāo)，并將目標(biāo)與某導(dǎo)購收入進(jìn)行綁定，同時門店也要制作專門的《銷售達(dá)成跟蹤表》，保證好賣的貨補(bǔ)來了不要剩下。

五、品牌銷售周期管理

“要有專門的人員為每一款鞋設(shè)定合理的過季時間”，集合店商品管理的核心就是“時間管理”。每個月集合店都會召開專門的《商品銷售分析會》，其中的一個關(guān)鍵內(nèi)容就是要討論《過季下架商品清單》。一線銷售人員和門店管理團(tuán)隊通過看圖片或者看鞋樣的方式確定本月需要下架停售的商品，這樣才能保證新進(jìn)的商品有足夠的陳列空間。

一線銷售人員會從顧客試穿服務(wù)中找到一款鞋是否應(yīng)該繼續(xù)銷售的證據(jù)；門店的數(shù)據(jù)分析員會從這款鞋每10天的銷售數(shù)據(jù)中找到它未來的銷量發(fā)展趨勢；門店經(jīng)理的工作是決定是否繼續(xù)銷售本款商品。

如果確定這款鞋要繼續(xù)推廣下去，那么就要進(jìn)一步預(yù)估最佳的銷售時長和銷量標(biāo)準(zhǔn)，對于“剩的少，快過季”的商品一定要確定出清時間，有的門店甚至對于能夠賣掉最后一雙鞋的導(dǎo)購會給予額外的獎勵。

綜上所述“門店要從拼業(yè)績升華到做品牌”，一個集合店的發(fā)展依靠的是管理者的價值觀和主動精神，每個品牌在門店中都應(yīng)該有獨特且不可替代的功能，大多情況下是我們沒有專注于去爭取讓每個品牌活下來。很多進(jìn)場的品牌都非常優(yōu)秀，然而在門店的運營過程中由于缺乏專業(yè)的商品管理技術(shù)最終它們卻黯然撤場。

商品管理的五個流程是一種崇尚“專業(yè)”的理性思考，沿著這條路我們會發(fā)現(xiàn)更多具有極高價值的最佳管理實踐。2015年來了，我們要突破并重塑自己，只有創(chuàng)新未來才能贏得奇跡。

《未完待續(xù)：集合店經(jīng)理（5）：精通門店VIP管理》

（本文章由鼎盛永道顧問趙棟梁老師撰寫，轉(zhuǎn)載請注明出處）