“有時候，發(fā)現(xiàn)問題遠比解決問題要重要”（科學(xué)家˙愛因斯坦）

集合店的經(jīng)營效益是企業(yè)投資人和門店經(jīng)理共同關(guān)注的重點，門店經(jīng)理的薪酬收入往往與門店的經(jīng)營效益是掛鉤的，那么怎樣才能保證門店每個月的經(jīng)營效益在正常的水平上發(fā)展？門店應(yīng)該及時采取哪些必要的行動？到底要改善零售的那些細(xì)節(jié)？

這就需要門店經(jīng)理對集合店的經(jīng)營效益分析進行定量管理，找到致使其效益低下的根源性因素，快速的調(diào)整門店運營，搶回丟失的業(yè)績。

“不能為了分析而分析，進行門店經(jīng)營效益分析，就是要解決效益低下的問題”

門店的經(jīng)營就像在高速公路上駕駛汽車，一邊要觀察路況一邊要修正方向，集合店經(jīng)理要建立一套完善的結(jié)構(gòu)化分析方法，帶領(lǐng)團隊用這套方法監(jiān)控門店的日常運營。

通過對樣板企業(yè)的調(diào)查走訪，我們發(fā)現(xiàn)高層管理者對門店的經(jīng)營效益分析普遍存在以下問題：

1、通常在月度銷售結(jié)束進行效益分析，站在終點等結(jié)果，“望洋興嘆”。

2、通常用銷售金額確定門店經(jīng)營的結(jié)果好和壞，缺乏多維度的門店價值描述方式。

3、通常門店經(jīng)理對盈利不負(fù)有責(zé)任，利潤與他們的收入關(guān)系不大。

4、通常門店的月度銷售計劃與本月的經(jīng)營效益計劃并無關(guān)聯(lián)。

5、通常門店的經(jīng)營效益分析只是財務(wù)部的工作與銷售部門無關(guān)。

每個門店都是一個利潤中心，門店經(jīng)理要對自身的管理思維有清楚的界定，任何一項業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都要求能用量化的方式明晰反映，這樣才能做到“發(fā)現(xiàn)問題時間早，解決問題速度快”。

一、全景思維：門店經(jīng)營效益分析指標(biāo)模型

“要按照解決問題的視角去分析問題”，我們要為門店建立一個對營業(yè)數(shù)據(jù)的監(jiān)控機制，用不同的角度的KPI指標(biāo)分析銷售過程中的經(jīng)營數(shù)字，因此，需要為門店定制一套KPI分析指標(biāo)。在零售管理中叫做建立“經(jīng)營效益分析模型”。

這個模型是判斷門店的經(jīng)營效益好或差的“全景思維”方式，這是一套全方位、立體、實時的運營衡量系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是由以下5個KPI指標(biāo)構(gòu)成（根據(jù)門店類型會有不同KPI選擇方案）。

1-門店效益全景思維導(dǎo)圖

根據(jù)全景思維導(dǎo)圖，門店經(jīng)理在運營指揮工作中，要切實保證這五個指標(biāo)的表現(xiàn)足夠健康，因此需要結(jié)合每個指標(biāo)制定月度的“安全KPI目標(biāo)值”。這項工作在每月的《門店月度銷售計劃》中必須詳細(xì)說明，這也警示集合店的管理團隊：銷售計劃絕對不是只有金額目標(biāo)那樣簡單，要清晰的指引門店每個月到底要“提升什么？降低什么？增加什么？減少什么？”。

敗中取勝的奧秘：集合店經(jīng)理要學(xué)會參照歷史同期數(shù)據(jù)，找到當(dāng)前月度的經(jīng)營效益提升管理重點。

2-門店經(jīng)營效益分析表（歷史同期）

以同期歷史數(shù)據(jù)中的3月為例：門店虧損1049元，利潤率（-1%），銷售收入114540元。

這個月顯然是因為銷售額低、費用高導(dǎo)致了虧損，如果今年3月毛利率無法提升，費用無法減少，就只能提升銷售額了，所以在今年3月要將銷售計劃中的銷售額指標(biāo)調(diào)高，保證3月扭虧為盈。

成功是熬出來的：集合店經(jīng)理會與團隊確定能讓門店盈利的3月份銷售額目標(biāo)，竭盡全力，勢必達成。

而同期歷史數(shù)據(jù)中的8月份顯然是毛利率過低造成了門店虧損，集合店經(jīng)理要認(rèn)識到低水平的折扣促銷不會救我們的命，反倒會成為壓死駱駝的最后一根稻草，所以在今年8月要將銷售計劃中的促銷活動進行優(yōu)化，保證8月扭虧為盈。

傾盡全力維穩(wěn)費用率：費用率分為租金費用率和營業(yè)費用率，穩(wěn)定是關(guān)鍵。

庫存周轉(zhuǎn)率：月銷售/平均庫存，歷史同期水平是基準(zhǔn)，過低無效庫存多降低品效，過高有缺貨風(fēng)險。

二、深度修煉：改善門店經(jīng)營效益關(guān)鍵指標(biāo)

每周集合店經(jīng)理都會依據(jù)《周門店經(jīng)營效益分析》表與執(zhí)行團隊探討銷售的改善路徑，不同的KPI指標(biāo)出現(xiàn)異常，或者低于同期水平或者環(huán)比下跌嚴(yán)重或者與計劃要求相去甚遠，這都需要制定當(dāng)月的改善行動方案，好的方案要能夠使團隊上下同心、齊心協(xié)力的愿意完成。

門店的業(yè)績水平徘徊不前是最令管理者費神的地方，通過以下改善導(dǎo)圖，我們知道業(yè)績是由這樣“七個決勝因素”組成的，每一個因素的異變都會對業(yè)績產(chǎn)生巨大的影響，改善門店的業(yè)績實際就是對這七個因素進行優(yōu)化整合，門店經(jīng)理與執(zhí)行團隊要找到本周的“發(fā)力點”因素。

3-門店銷售指標(biāo)改善導(dǎo)圖

門店的交易數(shù)量：購買的顧客數(shù)量減少削弱了業(yè)績水平，通常的做法是提高服務(wù)技巧確保成交率。

門店交易平均金額：購買大單的顧客減少削弱了業(yè)績水平，通常的做法是改進大單銷售激勵機制

門店被訪問次數(shù)：到店的顧客減少而成交率沒提高削弱了購買顧客數(shù)量，通常要設(shè)法吸引顧客光臨

門店購買數(shù)量：購買的件數(shù)少削弱了業(yè)績水平，通常的做法是提升成交率

門店顧客忠誠度：購買的顧客對門店興趣減低削弱了業(yè)績水平，通常的做法是調(diào)整產(chǎn)品組合

門店顧客訪問間隔：到店的顧客間隔變大削弱了訪問次數(shù)，通常的做法是提升品牌策劃推廣水平

門店顧客停留時間：到店的顧客轉(zhuǎn)一下就離開削弱了交易數(shù)量，通常的做法是提升導(dǎo)購攔截能力

其實每一個門店的業(yè)績枷鎖都有一把金鑰匙可以把他打開，門店從開業(yè)到結(jié)束也會有《生命周期》分為門店的初創(chuàng)期、成熟期、衰退期，集合店經(jīng)理要細(xì)心的把握每一次改善門店業(yè)績水平的機會，將門店的成熟期盡量延長。

鞋業(yè)集合店經(jīng)理存在的價值就是實現(xiàn)為投資人創(chuàng)造效益的諾言，也正是這樣一份永不放棄的初心，才支持他們帶領(lǐng)團隊完成每個月艱巨的業(yè)績?nèi)蝿?wù)，“精于思，易于行”每個集合店經(jīng)理都要突破自身信念的障礙立志成為門店的精神脊梁，終其一生在這份殫精竭慮的堅守下深入探索最佳零售實踐。

“用一生創(chuàng)造傳世之作，用熱血融入事業(yè)之利劍”。廣受尊敬的集合店經(jīng)理要精心的設(shè)計新穎的業(yè)務(wù)管理方法，采用更加結(jié)構(gòu)化的經(jīng)營效益提升方法，為門店獲取最大化的利益保駕護航。

《未完待續(xù)：集合店經(jīng)理（4）：精通門店商品管理》

（本文章由鼎盛永道顧問趙棟梁老師撰寫，轉(zhuǎn)載請注明出處）