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趙棟梁:好店長，你的門店賺不賺錢？你知道嗎？

服裝鞋包終端零售精細化管理

2017-09-12 3022

門店的經營效益是企業(yè)投資人和店長共同關注的重點，那么怎樣才能保證門店每個月的經營效益在正常的水平上發(fā)展？門店應該及時采取哪些必要的行動？到底要改善零售的那些細節(jié)？

這就需要店長對門店的經營效益分析進行定量管理，找到致使其效益低下的根源性因素，快速的調整門店運營，搶回丟失的業(yè)績。

“不能為了分析而分析，進行門店經營效益分析，就是要解決效益低下的問題”

門店的經營就像在高速公路上駕駛汽車，一邊要觀察路況一邊要修正方向，店長要建立一套完善的結構化分析方法，帶領團隊用這套方法監(jiān)控門店的日常運營。

通過對樣板企業(yè)的調查走訪，我們發(fā)現(xiàn)當前對門店的經營效益分析普遍存在以下問題：

1、通常在月度銷售結束進行效益分析，站在終點等結果，“望洋興嘆”。

2、通常用銷售金額確定門店經營的結果好和壞，缺乏多維度的門店價值描述方式。

3、通常店長對盈利不負有責任，利潤與他們的收入關系不大。

4、通常門店的月度銷售計劃與本月的經營效益計劃并無關聯(lián)。

5、通常門店的經營效益分析只是財務部的工作與銷售部門無關。

每個門店都是一個利潤中心，店長要對自身的管理思維有清楚的界定，任何一項業(yè)務經營的好壞都要求能用量化的方式明晰反映，這樣才能做到“發(fā)現(xiàn)問題時間早，解決問題速度快”。

全景思維：門店經營效益分析模型

“要按照解決問題的視角去分析問題”，我們要為門店建立一個對營業(yè)數(shù)據的監(jiān)控機制，用不同的角度的KPI指標分析銷售過程中的經營數(shù)字，因此，需要為門店定制一套KPI分析指標。在零售管理中叫做建立“經營效益分析模型”。

這個模型是判斷門店的經營效益好或差的“全景思維”方式，這是一套全方位、立體、實時的運營衡量系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是由以下5個KPI指標構成（根據門店類型會有不同KPI選擇方案）。

圖 1-門店效益全景思維導圖

根據全景思維導圖，店長在運營指揮工作中，要切實保證這五個指標的表現(xiàn)足夠健康，因此需要結合每個指標制定月度的“安全KPI目標值”。這項工作在每月的《門店月度銷售計劃》中必須詳細說明，這也警示門店的管理團隊：銷售計劃絕對不是只有金額目標那樣簡單，要清晰的指引門店每個月到底要“提升什么？降低什么？增加什么？減少什么？”。

敗中取勝的奧秘：店長要學會參照歷史同期數(shù)據，找到當前月度的經營效益提升管理重點。

表2-門店經營效益分析表（歷史同期）

以同期歷史數(shù)據中的3月為例：門店虧損1049元，利潤率（-1%），銷售收入114540元。這個月顯然是因為銷售額低、費用高導致了虧損，如果今年3月毛利率無法提升，費用無法減少，就只能提升銷售額了，所以在今年3月要將銷售計劃中的銷售額指標調高，保證3月扭虧為盈。

成功是熬出來的：店長要與團隊確定能讓門店盈利的3月份銷售額目標，竭盡全力，勢必達成。

而同期歷史數(shù)據中的8月份顯然是毛利率過低造成了門店虧損，店長要認識到低水平的折扣促銷不會救我們的命，反倒會成為壓死駱駝的最后一根稻草，所以在今年8月要將銷售計劃中的促銷活動進行優(yōu)化，保證8月扭虧為盈。

傾盡全力維穩(wěn)費用率：費用率分為租金費用率和營業(yè)費用率，穩(wěn)定是關鍵。

庫存周轉率：月銷售/平均庫存，歷史同期水平是基準，過低無效庫存多降低品效，過高有缺貨風險。

深度修煉：改善門店經營效益關鍵指標

每周店長要會依據《周門店經營效益分析》表與執(zhí)行團隊探討銷售的改善路徑，不同的KPI指標出現(xiàn)異常，或者低于同期水平或者環(huán)比下跌嚴重或者與計劃要求相去甚遠，這都需要制定當月的改善行動方案，好的方案要能夠使團隊上下同心、齊心協(xié)力的愿意完成。

門店的業(yè)績水平徘徊不前是最令管理者費神的地方，通過以下改善導圖，我們知道業(yè)績是由這樣“七個決勝因素”組成的，每一個因素的異變都會對業(yè)績產生巨大的影響，改善門店的業(yè)績實際就是對這七個因素進行優(yōu)化整合，店長與執(zhí)行團隊要找到本周的“發(fā)力點”因素。