總代理該如何操作市場、品牌,這是一個(gè)長久以來被持續(xù)探討的問題。
　  對于一個(gè)企業(yè)的管理者，要用謹(jǐn)慎態(tài)度時(shí)刻關(guān)注組織之外的大環(huán)境，要善于發(fā)覺那些影響營銷、業(yè)績和利潤的環(huán)境因素的趨勢和變化，要敏銳的識別和評估外部環(huán)境變遷而出現(xiàn)的潛在機(jī)會和威脅，從而發(fā)現(xiàn)新的盈利可能并避免不愉快的意外給組織造成的極大損害。
　 在服裝企業(yè)沒有任何一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人能夠替代老板完成以上的工作，但是很多老板卻放棄了這些工作， “得市場者得天下，得天下者存民心”，要謹(jǐn)記莫把人員管理放到絕對的位置而忽略了對市場的掌控。
　  企業(yè)的磅礴發(fā)展靠的是對市場需求的精確把握，員工是這個(gè)過程的執(zhí)行者而不是締造者，換句話說，我們不能指望拿月工資的一個(gè)員工替我們開辟疆土保住我們的市場份額。
　 把握新的市場需求，引領(lǐng)企業(yè)新的發(fā)展方向是老板的事，員工的工作重點(diǎn)是維護(hù)和保持當(dāng)前的經(jīng)營水平，充其量也就是維護(hù)和提升。
　  面對當(dāng)前的市場環(huán)境我們建議總代理從以下幾個(gè)方面入手重新贏得市場。
　 一、要學(xué)會從空白市場要業(yè)績，也要會從競爭對手要業(yè)績
　       “我們的空白市場已經(jīng)不多了，趨于飽和了”經(jīng)常會從一些老板的口中聽到這樣的對自己代理品牌的渠道規(guī)模評價(jià)。
　　但是你如果問他下一步該怎么干？大多數(shù)是茫然的。
　　我相信這種思想的來源絕對不是自己估出來的，因?yàn)槲覀兊睦习宕蠖鄾]這個(gè)時(shí)間，大部分是渠道的營運(yùn)管理人員傳遞的結(jié)果。
　　還是那句話“別人說蘋果是酸的，你要自己吃一口再發(fā)表意見”人云即云的思想是無法適應(yīng)當(dāng)前的競爭環(huán)境的。
　　“當(dāng)老板要有自己獨(dú)特的信息收集渠道”這是一個(gè)成功經(jīng)營的秘密。
　二、轉(zhuǎn)入渠道維護(hù)期，人員專業(yè)水平過低，不知道該做什么？
　　過去市場好做，我們管理加盟商的方法就是“發(fā)貨、要錢、壓指標(biāo)”現(xiàn)在環(huán)境不好了，貨發(fā)不下去，錢要不會來，指標(biāo)沒人相信，該怎么做？
　　我們建議當(dāng)前總代理要采用新的渠道管理方式“給市場、給思想、給方法”。
　　在這樣的一個(gè)歷史時(shí)期，服裝的零售舉步維艱，問題的關(guān)鍵是管理加盟商要有方法，這就對總代理提出了挑戰(zhàn)----你是否有方法將他們的貨賣的更快、更盈利、剩的更少。
　　我們的渠道維護(hù)人員要有強(qiáng)勢的營運(yùn)管理經(jīng)驗(yàn)，不要總在“量”上下功夫，要追求“質(zhì)”的提高。
　　這里首先要解決的是經(jīng)營思路的問題：
　　2012年以前零售的環(huán)節(jié)我們喊的最多的是“提升導(dǎo)購的技巧”但是當(dāng)把導(dǎo)購都訓(xùn)練成特種兵了，你還要做什么？
　　“顧客進(jìn)店沒有奔著人去的，都是奔著貨去的”當(dāng)?shù)赇伈荒芡顿Y裝修，人員技能提升到頂點(diǎn)的時(shí)候，是不是要學(xué)會怎么提高采購水平和銷售推廣計(jì)劃能力？而這些我們統(tǒng)稱為---商品營銷管理技術(shù)。
　　讓加盟商從以前只看到一個(gè)點(diǎn)，到現(xiàn)在同時(shí)關(guān)注商品管理水平和銷售進(jìn)度控制技術(shù)，這就是經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變。
　　而這些是我們總代理要傳達(dá)給加盟商，他們既占領(lǐng)著我們的局部市場，又使用著我們的品牌形象，但是當(dāng)前我們要求加盟商“要和我們想的一樣，做事的方法一樣”。
　　三、加盟商維護(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)組織的建立
　　 “原來做市場拓展的人翻轉(zhuǎn)回來做加盟商維護(hù)并不是一個(gè)好辦法，雖然有人在這樣做”，我們解決加盟商的思想問題只是萬里長征的第一步，下面要做的是二件事
　　1、組建一支專業(yè)的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，針對客戶的零售管理進(jìn)行專業(yè)技術(shù)提升
　　　“要想讓別人做好工作，關(guān)鍵要自己就會做”,加盟商服務(wù)中零售管理的系統(tǒng)建立分為三個(gè)部分，第一是零售家書系統(tǒng)的建立，第二是終端檔案管理系統(tǒng)的建立，第三是終端商品管理技術(shù)的使用，而前二項(xiàng)的建立耗時(shí)耗力收效在未來，但是第三項(xiàng)技術(shù)-終端商品管理技術(shù)是見效最快的。
　　　我們的服務(wù)團(tuán)隊(duì)要全面掌握零售管理中的這項(xiàng)技術(shù)，并將它準(zhǔn)確的復(fù)制到加盟商。
　　2、統(tǒng)一商品銷售管理方法，開展加盟商大練兵
　　　一位總代理說“我們好久沒有對加盟商進(jìn)行過專業(yè)的商品銷售管理培訓(xùn)”。
　　　我們需要在加盟商中選出一批優(yōu)秀的可造之才，可以有店長有導(dǎo)購有老板，只要愿意學(xué)習(xí)專業(yè)知識我們就應(yīng)該將自己知道的教給他們。
　　　開展《加盟商商品管理培訓(xùn)》并由掌握了專業(yè)知識的服務(wù)團(tuán)隊(duì)直接進(jìn)行培訓(xùn)是一個(gè)好方法，這樣服務(wù)團(tuán)隊(duì)即使區(qū)域的管理者又是導(dǎo)師和教練。
　　　加盟商的市場操作水平本身就不高，如果我們能夠統(tǒng)一管理，并適時(shí)指導(dǎo)市場方向，進(jìn)行專業(yè)技術(shù)扶持、經(jīng)營思想轉(zhuǎn)化、協(xié)助市場控制、提高人員能力，是我們要解決的策略問題。
　　　 總代理只有“有團(tuán)隊(duì)、有市場、有技術(shù)“才有品牌的優(yōu)勢。
　　四、我們只會拆指標(biāo)，分任務(wù)，并不熟悉怎樣進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)。
　　 “高層要有戰(zhàn)略、中層要有戰(zhàn)術(shù)思想、基層要掌握怎么做”,
　　 我們在思想當(dāng)中總是要求自己“重視管理，重視人才”結(jié)果造成一群并不是懂得服裝市場操盤的人，進(jìn)入到公司的管理層崗位，他們“企業(yè)管理知識豐富，但是服裝操盤知識匱乏”這個(gè)危害是很大的。
　　 軍事戰(zhàn)斗中外行指揮戰(zhàn)斗的結(jié)果只有失敗，服裝管理是一個(gè)高專業(yè)技術(shù)含量的行業(yè)，之所以以前大家沒這樣想是因?yàn)槟菚r(shí)服裝競爭還不是很激烈，沒有達(dá)到白熱化，那時(shí)有多少品牌從來不打折，現(xiàn)在我們再看服裝行業(yè)----有那個(gè)品牌敢說自己不打折。
　　 企業(yè)最大的財(cái)富是老板的大腦，因?yàn)樗念^腦中裝著市場，一旦老板失去了對貨和對市場的操盤感覺，結(jié)局就是外行領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，總代理還能立足于潮頭嗎？
　　 以前市場好做，找個(gè)經(jīng)理會拆指標(biāo)打壓銷售團(tuán)隊(duì)就會過關(guān)，但是現(xiàn)在誰還看不明白這個(gè)套路，要徹底解決這個(gè)問題就不能不想一想我們的市場突圍戰(zhàn)斗到底由誰來指揮？
　　 加盟商只是雇傭兵有錢他就干，惹急了他就跑，直營店可是自己真金白銀砸出來的，你還敢亂指揮。
　　 現(xiàn)在我們真正缺的是即懂戰(zhàn)術(shù)指揮，又懂方法的“人“來管理我們的銷售團(tuán)隊(duì)，----即給你講思路，又帶著你做一遍，再看著你做一遍，提提意見，我們需要這樣的銷售指揮員。
　　五、渠道重心規(guī)劃不清晰，無法做到用重要資源維護(hù)重要市場
　　　“渠道要謀求共同發(fā)展、開展聯(lián)動(dòng)營銷”
　　 從原來我們只會給貨到現(xiàn)在想到要給加盟商方法，這是一個(gè)好的進(jìn)步。
　　 為什么我們要全力以赴維護(hù)加盟商的利益？其實(shí)不要把它當(dāng)成賺錢這么簡單，加盟商的作用遠(yuǎn)不是批發(fā)、回款這一件事，我們要賺錢同時(shí)要思考如何把品牌規(guī)模做大。
　　 品牌公司對我們的業(yè)績指標(biāo)壓力并不是他們貪婪，因?yàn)槠放乒疽?，就要不斷的?qiáng)調(diào)市場覆蓋率，市場占有量越大我們的品牌影響力越大。
　　所以面對公司不斷加高的業(yè)績指標(biāo)，我們在思考到底“如何能夠完成？”
　　1、加盟商直營化管理，優(yōu)選伙伴進(jìn)行資本合作聯(lián)營
　　 加盟商有市場，我們有貨品，這是雙方的優(yōu)勢，這二者缺一不可，總代理用加盟商的店促銷我們的庫存是好辦法，保證加盟商有15%的凈利潤，進(jìn)行合作聯(lián)營是公司的新時(shí)期較好的銷售策略。
　　2、加盟、直營一體化商品控制，集中優(yōu)勢店鋪和優(yōu)秀商品快速完成資金回收
　　 總代理可直接指揮的銷售網(wǎng)點(diǎn)越多，銷售商品的速度就越快，再好賣的貨100件就3個(gè)店進(jìn)行銷售怎么干也會剩下，30個(gè)店銷售100件貨的速度絕對不是增加十倍速度這么少。
　　實(shí)現(xiàn)加盟商店鋪指揮權(quán)的轉(zhuǎn)移利用商品控制加快庫存消化速度需要二個(gè)條件：
　　　其一是清晰的制訂利益分配關(guān)系，因?yàn)榧用松淌ω浧返目刂茩?quán)，要有足夠的代價(jià)
　　　其二是要有專業(yè)的商品管理團(tuán)隊(duì)，操盤每一款商品在每個(gè)店的存留時(shí)間和多少。
　　　單款商品數(shù)量的減少與尺碼的消耗是同時(shí)進(jìn)行的，如何保證尺碼從二頭開始向中間減少是一門極為專業(yè)的管理藝術(shù)，這是當(dāng)前總代理的操盤團(tuán)隊(duì)缺乏的，要積極的引入先進(jìn)的商品營銷管理技術(shù)才是根本。
　　3、先利用聯(lián)營的方式放大銷售量，再進(jìn)一步學(xué)會提高銷售質(zhì)量—折扣率的放大
　　　提高折扣率是我們的理想，但是盲目提高不顧市場接受度就是失誤了。
　　　怎樣才能提高我們的折扣水平，賺取更多的利益那？
　　　辦法一、商品管理人員的績效與單店盈利掛鉤；
　　　辦法二、終端盈利考核與中高層掛鉤；
　　　辦法三、甩貨只是應(yīng)急的一種手段，甩貨店越多運(yùn)營成本損失越大，要減少甩貨店；
　　　辦法四、在對手強(qiáng)、自己弱的地區(qū)才開工廠店和甩貨店；
　　　辦法五、區(qū)分賣質(zhì)的渠道終端和賣量的渠道終端，實(shí)施不同的戰(zhàn)術(shù)；
　　　辦法六、商品部的工作會議高層、中層要參加，我們是賣貨的企業(yè)；
　　　辦法七、終端商品配置要求每周由督導(dǎo)、店長、商品制定，因?yàn)轭櫩瓦M(jìn)店是奔貨去的；
　　　辦法八、組織專業(yè)人員進(jìn)行每季的陳列推廣設(shè)計(jì)，陳列維護(hù)由店長負(fù)責(zé)；
　　　六、總代理公司內(nèi)部強(qiáng)化部門合作，共同面對市場營銷。
　　現(xiàn)在的總代理內(nèi)部，會訂貨的人本身就不多，更不要說會用期貨與庫存組一盤終端好賣的貨的專業(yè)買手更難尋覓了。
　　我們要求營運(yùn)部門要依據(jù)市場競爭格局制作營銷計(jì)劃，商品部門根據(jù)庫存和銷售計(jì)劃制訂采購預(yù)算，二個(gè)部門共同采購商品，并編寫銷售推廣方案。這樣才能保證每季的銷售與采購不脫軌，否則就會出現(xiàn)“采購的商品與市場消費(fèi)需求不符”庫存大量積壓的現(xiàn)象。
　　總代理當(dāng)前要積極進(jìn)取，勇于改革，放眼未來，招賢納士，回歸市場，這樣才能做到有的放矢把握進(jìn)退。