庫存現(xiàn)在是很多服飾企業(yè)關(guān)心的一個大問題。我們說庫存的產(chǎn)品是多方面的，原因有很多：1、有品牌公司對市場銷售評估不足，一味的追求高增長率，規(guī)?；l(fā)展，盲目樂觀所致。2、品牌公司對產(chǎn)品的設(shè)計沒有把握住市場消費者的需求，設(shè)計的產(chǎn)品不受消費者喜歡。3、市場同質(zhì)化競爭的加劇。4、做為銷售鏈條中終端零售商對商品的銷售不加控制。銷售管控能力差等等，如果例舉和細化的話會有很多的原因。 

鼎盛永道趙棟梁顧問，本次從商品在銷端銷售過程中的慢銷品的發(fā)現(xiàn)方法與解決，總結(jié)出終端商品“四問、四查、四想”應(yīng)用方法。供從事服飾商品管理和銷售管理的人員參考。 

首先商品人員要整理《銷售進度指示表》，根據(jù)我們現(xiàn)在圖表的模擬數(shù)據(jù)，我們以周為單位，將終端的商品運用四查、四問、四想整體推演一遍。 

首先第一查：查暢銷商品。由于我們每一周銷售好的商品不一定一樣，所以我們首先查暢銷商品，在查暢銷商品的時候，有一個概念就是每一款商品都是有目的的，我們要將被甩賣的或是做專場的商品拿出去之后，剩下的做一下商品進度控制。監(jiān)控進度的商品就是一些要推廣的款，可以叫做主推也可以叫做輔推。

那么怎么評定暢銷商品呢？暢銷商品的評定有兩種方法：第一種是連續(xù)評定法；第二中是單周銷量法，看周銷售排名。

回到模擬數(shù)據(jù)圖表中，注意一下2011年秋冬第一波段總計訂貨107件，銷售19件，剩余庫存88件?，F(xiàn)在的數(shù)據(jù)襯衫這個品類有三款上市，從橫向來看，總量銷售最多的商品，共銷售5件，我們這個波段銷售里，這個襯衫款式是暢銷的商品。

一查是結(jié)束了，之后一問，該款商品可否補單？現(xiàn)在有的公司跟廠家是配貨制的，有的是訂貨制的。訂貨制的補單可能不是很容易，但是也是有可能實現(xiàn)的，因為廠家還是有一些條件的，現(xiàn)在大多數(shù)廠家有直營體系，你要愿意補的話，他也是可能給調(diào)撥貨品的。然而可否補單這件事兒最終還是要自己決定，頭腦一定要清晰。 

案例：開季襯衫有四款ABCD同時上市，開始銷售。銷售兩周之后C款銷售的比較好。廠家是可以補的，銷售才剛剛開始，對C款進行了補貨。經(jīng)過一段時間的銷售還是C款銷售的好，對C款還是補貨，又過一段時間的銷售仍然是C款銷售的好，對C款的補貨問題，是否再補就要慎重考慮了。這個時候你要再補貨的話，ABD款的銷售可能就更不如人意了，就產(chǎn)生了庫存。

繼續(xù)觀察圖表數(shù)據(jù)：第一個看銷售狀態(tài)，現(xiàn)在是2196的襯衫銷售的好，仔細看一下該款襯衫的銷售狀態(tài)，最后兩周沒有銷售，沒有銷售的原因一定要找到導(dǎo)購核實一下，這款商品最后銷售不好的原因。

第二個訂貨量最多的款式，在該圖表數(shù)據(jù)中顯示2134訂貨量最多，銷售最好的卻不是這個。訂單的主推，訂單量大的款是2134，回想一下當(dāng)時為什么要訂這么多，訂了31件！就是想銷售它，但是沒有銷售出來。即使目前為止銷售出來了，也不必再繼續(xù)補貨，要回過頭來檢查一下店鋪陳列。

最后是一想，想店鋪陳列更新。根據(jù)模擬數(shù)據(jù)圖表的情況，銷售出現(xiàn)偏差，銷售好的貨品不是我們訂貨量大的貨品，也就是說不是我們的主推而是我們的輔推款式。導(dǎo)致這種銷售偏差的因素有很多，首先就是銷售人員將個人的喜好摻雜在銷售過程中了，銷售人員喜好這個款式，就將其推銷出去，沒有考慮到公司訂貨時的實際情況。

商品銷售理論上作為一名合格的、優(yōu)秀的店長是公司訂單訂的最多的款式，將是開季初始主推的款。如果終端店鋪的沒有這么做，而是將訂單不是很多的款式作為主推，并且銷售的很好，但是該款式?jīng)]有資源。

在我們上述的分析過程中，在橫向觀察，一要看后面曲線走勢，這個款式的貨有沒有銷售的趨勢；二要看訂貨量是不是最多的。通過這個案例把我我們終端店鋪商品的整體銷售進度。

繼續(xù)往下觀察，第一波貨在第42周的時候開始就一件也沒有銷售了，這個過程就是波段推廣。終端店鋪在實施波段化管理過程中，要注意不是每一波貨都掛到最后一波，意思是第一波貨來了，掛上，好沒問題，第二波貨掛上，沒問題，第三波貨來了，掛上，第四波貨來了，掛上，最后所有的貨在一塊兒混著去銷售。

按著這個思路走下去，店鋪永遠沒有高的銷售業(yè)績。

     因為現(xiàn)在的銷售時間合適第一波貨的薄厚，第一波貨來到之后掛到終端去銷售，錯過這個時間可能銷售就不是很好了，在模擬數(shù)據(jù)表中也能看出第42周的時候銷售不了了。   

     在分析模擬數(shù)據(jù)表的時候，要考慮每一批次貨品本身的特性，再去推廣。當(dāng)出現(xiàn)廠家配貨不準時，可以不用廠家的貨段來銷售，自己組一盤適合自己終端店鋪的貨段。銷售推廣的第一波、第二波、第三波，各個波段的貨，按照自己的實際情況去組織一盤適合的貨品來進行銷售。   

     其次第二查，查無銷商品。查無銷商品，考慮要不要補貨，再考慮陳列重心。暢銷的貨其實不一定是訂貨量最大的，陳列有重心，要推廣最多的。無銷商品，第一波，實際上第42、43周所有的商品都無銷售了，無銷商品要查。

緊接著二問，滯銷原因。

第一波貨從現(xiàn)在開始整堆貨無銷售，這個問題的原因是貨品薄厚不符合當(dāng)前溫度要求，已經(jīng)沒有再銷售的希望了。一旦發(fā)現(xiàn)第一波貨的銷售出現(xiàn)這樣的問題，原因是不能逆轉(zhuǎn)的，外在的條件，氣溫的變化是我們無法控制的，終端店鋪只能想辦法去應(yīng)對。

那在這個原因方面，如果滯銷原因是因為溫度和薄厚的原因是沒有辦法逆轉(zhuǎn)的，只能考慮把貨品剝離一遍。

考慮哪些款式是可以做內(nèi)搭的，可以與其他商品做一個內(nèi)搭，如果內(nèi)搭也做不成的話，就可以宣告第一波貨的銷售就結(jié)束了。

在這方面女裝管理要來得很快，女裝是一波一波的在管，一波一波的在剝離。

在商品銷售的過程中，在秋天的某一時間把終端店鋪的貨總體過一遍，然后分配出來什么貨，準備接下來什么時候開始銷售。女裝在這個問題上會更短，女裝最好是一波一波做，而男裝就可以運用上述方法，查滯銷原因。

二想，根據(jù)自己的實際情況，是推還是撤。

商品要進行單款評估，將第一波的貨品整體調(diào)出來看一下款式，有一些款不可能再推了，那么就把它撤掉。要將撤掉的商品特征標注一下，第一個記錄該款商品是以滯銷款，以平銷款，還是以暢銷款撤下的。

第二個記錄該款商品下一年什么時候銷售比較合適，幾折銷售比較合適。

目前為止能再推的商品，要考慮放在我們的新貨品當(dāng)中，怎么樣做推廣搭配組合。

再次三查，查量大商品。根據(jù)模擬數(shù)據(jù)圖表，第二波襯衫品類商品的貨量比較大。在這里要考慮一是訂的量，二是銷的量。商品代碼2208的款式，訂單量大和銷售量大的都是這款商品。查出量大商品之后，

三問這款商品還能賣幾件。回到自己終端店鋪，查一查發(fā)現(xiàn)訂貨量大的銷售不了了，還剩下35件。這個是我們訂單的A兩款，下單量比較多，主打款。為什么量大且訂成主打款呢？因為該款便宜，圖表中顯示零售價格768元。訂貨的時候目標很清晰，這款商品價格相對便宜，銷售會好，之后訂單下的就多。

訂貨時候，這款商品價格便宜可以做促銷，但是由于終端的疏忽，該款商品實際上的目的是促銷，終端銷售速度標準應(yīng)該盯住這款貨，結(jié)果終端店鋪沒有盯住。之后在推廣陳列方面也沒有表現(xiàn)這個款式，就造成這個款式?jīng)]有銷售幾件，就慘淡收尾了，這款貨最終意見也銷售不了了。

這個款式的問題要三想，三想何時促銷。一款商品錯過其促銷的黃金時間，就會造成終端店鋪的損失。

正常情況下每個公司有條件的話，都應(yīng)配置更先進的系統(tǒng)，為我們提供整套的銷售數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在銷售數(shù)據(jù)還需要有些指定的部門提供，終端店鋪要求上層商品數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門提供一些資料，要求了提供數(shù)據(jù)部門沒有給出，那是他們的事兒，但是要求不要求就是終端店鋪的事兒，這個銷售數(shù)據(jù)可以幫助終端店鋪進行利益分析。

終端店鋪的管理者只有眼前這點記憶，只能記住主推款，那幾個正掛，其銷售的怎么樣，這幾個貨這幾個款，剩下全面的情況可能就看不到了。因為單靠頭腦記憶不可能記住這是多少周，將近13周，這里面告訴大家127款，13周，我估計任何人都不可能記住13周，127款，127乘以13什么概念，127個款，每一款在13周的銷售你都記住，就這個概念。這樣一個龐大的數(shù)據(jù)信息，單憑頭腦記憶，是不夠的。

那我們現(xiàn)在已經(jīng)把時間看到了，有些商品他沒法銷售，那么這一款該怎么考慮他的促銷呢？首先有一個問題，你要看商品的價位，而這個價位屬于偏低的價位，再往下打折實際上意義已經(jīng)不大了。那建議終端店鋪要想辦法做一些專場，像VIP專場，那我們說的四個項目當(dāng)中除了VIP專場。你還可以選擇做一個捆綁，捆綁高價位的外套，單件打折無意義，那就捆綁，做活動，大家看一看我們現(xiàn)在的外套平均價位是多少，不說平均價位了，最高價位是2980，買外套可以增襯衫，所以要看這個款，能不能穿在里面。

如果買手足夠聰明的話在訂貨的時候就會訂一些可以穿在里面的襯衫訂單，而且訂貨量大，即使失手了，也可以做內(nèi)搭進行銷售。在訂貨方面訂的很多，但沒有銷售出來。下一步考慮做促銷，做促銷選18個節(jié)日不用再重復(fù)了，那么到時候調(diào)進去做一個買贈或者捆綁，把它再繼續(xù)銷售掉。VIP專場可能性有，那得看銷售的是哪個群體的，你可能做低價位銷售群體的VIP專場，也能用的上，這就是我們說的三查、三問、三想。

最后四查，查量小商品。量大商品除了訂貨量大，終端店鋪應(yīng)該考慮開季查訂貨，季中查銷售，季末查庫存。就是說開季，在季中之前把一季分成兩段，一個季中前，另一個叫季中后，因為季中期開始做的時候。季中第一我要看訂貨多的現(xiàn)在銷售的好不好，第二要看終端銷售的好的當(dāng)時訂貨的時候多不多？查儲備，按照第一部分的五心合一診斷法，那么季中后期就不要查訂單了，例如現(xiàn)在秋裝銷售，實際上應(yīng)該查的是庫存量大還是小。

根據(jù)模擬銷售數(shù)據(jù)圖表，第三波襯衫剩的是哪一款的最多？按著剛才的分析，商品代碼2679是貨量大的，這款商品現(xiàn)在是不是還能銷售，它才剛剛開始銷售，只不過該數(shù)據(jù)顯示貴公司沒有將它的陳列推廣做出來。作為終端店長的話，發(fā)現(xiàn)這款商品開始銷售了，而且訂貨量很大，銷售單價還不低，那么我們店鋪就要調(diào)整給他相應(yīng)的陳列位置。

季中銷售的過程中，會出現(xiàn)剩的多的商品不一定是訂的多的商品，訂的多的商品有可能銷售的很好，剩余的少。那么剩的多的商品，有可能本身訂的不多，銷售的也不好，也可能沒怎么銷售，但是他的銷售時間還是有的。

根據(jù)模擬數(shù)據(jù)圖表，可以看出這款商品是剛剛開始銷售的，因為該款商品的波段是第三波，本身上市時間不長，也是剛剛開始推廣的。

例如第三波代碼2679的商品，就圖標顯示銷售了幾周？9周。也就是說該款商品已經(jīng)上架8周了，已銷售周也是從上架時間開始算起。這款商品只是在上了8周之后在那一天銷售了2件而已，所以在模擬數(shù)據(jù)圖表中，已銷售周就在上貨那一天往現(xiàn)在計算。這個操作也是相當(dāng)簡單的，針對我們服裝行業(yè)銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，可以參與蘇老師的《決勝營銷數(shù)據(jù)----Excel讓你的KPI數(shù)據(jù)更“鮮活有力”》系列課程均能將這些數(shù)據(jù)活靈活現(xiàn)在營銷負責(zé)者面前。

接下來就是四問何時賣光，也就是這些商品在什么時候能銷售完？從模擬數(shù)據(jù)圖表中可以看出，2278實際上銷售了3件，銷售時間在第37周、38周，之后就連續(xù)幾周沒有銷售了。這款商品的量不是很多，但是連續(xù)5周都沒有銷售，這個何時能銷售完？就要考慮解決問題的方法了，四想誰來負責(zé)？在這個時候就可以將這款商品定為任務(wù)款銷售，根據(jù)實際情況評定一下商品代碼2280和2278的兩款襯衫哪一款能繼續(xù)銷售，分析兩款商品薄厚、款式、顏色等等特征，是不是直接能測定某款已經(jīng)不能再繼續(xù)銷售了。圖表顯示情況看，商品代碼2280的貨品還具備繼續(xù)銷售的能力，目前為止已經(jīng)銷售了4件，剩余還有9件，我們就要預(yù)估一下何時能銷售完？

怎么樣預(yù)估一款商品何時銷售完？就模擬數(shù)據(jù)圖表顯示的每周銷售情況，每周銷售一件，那么商品代碼2280的貨品還剩余9件，按著這個推理可得出9周將其銷售完畢。這個情況了解了之后，作為終端銷售的店長來說，要將該款商品指定給某位導(dǎo)購負責(zé)銷售。也就是上文提到的定任務(wù)，定任務(wù)的時候不要將其9周銷售時間都下?lián)芟氯?，要提高一些難度，在4周或是5周將其銷售完畢。

四想查過之后要考慮何時賣光，誰來負責(zé)，這個不是針對某些人，只是提升團隊抗壓和挑戰(zhàn)困難的能力，面對困難臨危不懼才是一個優(yōu)秀團隊的特點，而且現(xiàn)在我們根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來的結(jié)果，有指揮的情況下，梳理自己的思路，清晰自己的方案，最終完成目標任務(wù)。 

根據(jù)整個銷售數(shù)據(jù)分析可以看出，首先能看出多少無銷售，看后面的回轉(zhuǎn)周，多少無銷售款式，最多是在第三波時候出現(xiàn)，第三波實際上最早上市是8周，最早是11周，稍晚一點兒也是8周上市。連續(xù)8周以上就是兩個月，兩個月的時間這一盤貨還有這么多沒有銷售，也就體現(xiàn)出進度控制有問題，看的不夠，沒有盯住。

終端店鋪銷售過程中，如果對終端的商品是失控狀態(tài)的，那么庫存問題可想而知，也是完全失控。同時可以看出訂貨量大的銷售量沒有跟上，該銷售的商品沒有銷售，訂的多的沒銷售出來，剩的多的又沒有人管理，剩的少的沒人管理，實際情況下，剩的少的應(yīng)該給這樣的商品銷售完。

終端店鋪銷售的推廣的理念是什么？剩的少。既然叫剩的少，就有可能將這樣的商品銷售完，特別是對終端銷售中的中高端的消費，中高端的消費應(yīng)該想辦法把自己的尺碼訂的準點，爭取能把商品銷售完。2萬元以上的皮草，想訂幾個尺碼？2萬元以上的皮草，你只能也只敢訂兩個碼，你敢訂能訂S碼么？你既然訂的這么準，你就應(yīng)該想辦法給商品銷售完，所以量小的商品何時賣光，誰來負責(zé)都是有理有據(jù)的。