在制訂生產(chǎn)計劃時必須記住以下的五點注意事項。

一、必須強化、強勢PMC部門權(quán)力

 PMC是一個生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)調(diào)度計劃中心，雖然其崗位人員的職務不高，但企業(yè)授予他們的權(quán)力應該是凌駕于生產(chǎn)制造部門的頂層，特別是采購部門、倉庫部門雖然在職能上不比生物管部門低，但我們建議應該優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，即將采購部門的跟單功能和倉庫部門統(tǒng)一歸生物管指揮。

PMC部門作為指揮樞紐部門、強勢部門，必須要時刻與其他部門打交道與溝通，所以PMC部門人員需做到2點：1、換位思考，不要總踩著一個點看問題；2、學會主動溝通，讓人信服與認可，這樣，你的強勢才會得到有效配合與執(zhí)行，否則別人敷衍你、處處刁難你，你空有尚方寶劍也難成事。
 
二、與交易方共享信息
 在制訂生產(chǎn)計劃方面，重要的是擴大相關人員之間的信息共享。有些情況下，基礎的生產(chǎn)計劃還沒有全部完善，但是在傳達的過程中，各個部門的擔心都會融入計劃數(shù)值當中，最終這些數(shù)值會失去真實的意義。例如，物料部門會根據(jù)自身判斷向交易方提出超出計劃數(shù)值的數(shù)值。如果這種隨意的操作頻繁進行，生產(chǎn)現(xiàn)場就會逐漸不信任計劃數(shù)值。這樣一來，不論生產(chǎn)計劃制訂部門多么認真地制定計劃，該計劃也不再具有任何意義。供應鏈上就會出現(xiàn)過剩庫存和斷貨并存的情況，各個部門之間就會互相催促。而一旦處于這種狀態(tài)，也就根本談不上制訂生產(chǎn)計劃了。
 
相關人員信息共享所需要的具體方式有MRPⅡ（制造資源計劃）中的S&OP（銷售運作計劃）和ATP（可簽約量），因此要盡可能地加以應用。
 
三、在生產(chǎn)現(xiàn)場的角度上考慮問題
 在制訂生產(chǎn)計劃時，務必站在根據(jù)生產(chǎn)計劃進行實際業(yè)務的生產(chǎn)部門的角度上。生產(chǎn)計劃的制訂者往往會產(chǎn)生自己最偉大的錯覺，考慮問題時容易忽視生產(chǎn)現(xiàn)場的一線工作人員，這樣一來，就會難以得到生產(chǎn)現(xiàn)場的協(xié)助。
 
計劃制訂者應該時刻考慮如何才能使生產(chǎn)現(xiàn)場便于生產(chǎn)，為此時常到生產(chǎn)現(xiàn)場去親身聽取意見十分重要。
 
此處所說的現(xiàn)場不僅指工廠的生產(chǎn)車間，還包括營業(yè)和物流等部門，其中營業(yè)部門的意見很重要。無論制訂了多么縝密的計劃，如果營業(yè)部門不去銷售，就沒有意義。切記，生產(chǎn)部門終歸足營業(yè)部門的輔助角色。
 
此外還要牢記，現(xiàn)場的對象還包括物料和零部件的采購企業(yè)以及外包公司。  在大企業(yè)中，有些人采取“生產(chǎn)商對待方式”（采購負責人輕視交貨方企業(yè)，采取傲慢的態(tài)度或者是提出不合理的交易條件。嚴重的情形甚至會違反承包金支付延遲等防止法。），輕視交貨方企業(yè)等。殊不知，沒有了交貨方企業(yè)的協(xié)助，企業(yè)本身也就無法進行高效率的生產(chǎn)。就算本公司的庫存減少，獲得了利潤，如果交貨方企業(yè)庫存堆積、出現(xiàn)赤字，最終也會影響到自身。處于這種狀態(tài)下，產(chǎn)品的制造是否能夠長期持續(xù)下去頗值值人生疑。因此在制訂生產(chǎn)計劃時，應該充分調(diào)查零部件公司和外包公司生產(chǎn)現(xiàn)場的內(nèi)容，以提高計劃的合理性。

注意部分優(yōu)化：
 工廠運轉(zhuǎn)率的提高→產(chǎn)品庫存堆積如山？
 物件單位的毛利確?！鷻C會損失多發(fā)？
 半成品庫存的削減→零部件公司庫存堆積如山？
 貨期應對能力的提高→聲勢強硬的一方獲勝的環(huán)境？
 現(xiàn)場生產(chǎn)性的提高→勉強生造替代業(yè)務？
 
四、注意部分優(yōu)化思路
 在生產(chǎn)計劃的制訂中，針對公司整體或是供應鏈整體的經(jīng)營和業(yè)務采取總體優(yōu)化的觀點很重要。然而，存日本的制造行業(yè)中，很多生產(chǎn)現(xiàn)場負責人只是用部分優(yōu)化的思路來考慮問題。所以，對于那些努力進行QC（質(zhì)量管理）活動等生產(chǎn)現(xiàn)場改善活動的企業(yè)尤其要注意這一點。
 
在生產(chǎn)現(xiàn)場改善活動中，要通過對生產(chǎn)現(xiàn)場設定一定的目標數(shù)值進行業(yè)務改善，但是由于目標數(shù)值是以該部門的業(yè)務改善為主要目的，因此常常會采用部分優(yōu)化式的數(shù)值指標。例如該工序的運轉(zhuǎn)率等數(shù)值。然而，這種生產(chǎn)現(xiàn)場目標數(shù)值有時會給前后工序造成困難。比方說，前后工序的庫存堆積等情況。
 
盡管為了提高生產(chǎn)現(xiàn)場的干勁而設定生產(chǎn)現(xiàn)場目標數(shù)值很重要，但是如果生產(chǎn)計劃過于依賴部分優(yōu)化的思路，反而無法最終實現(xiàn)整體優(yōu)化。
 
五、不要混淆手段與目的
 在日本社會，工作中沒有明確區(qū)分手段與目的的案例很多。在制訂生產(chǎn)計劃中也應該注意這一問題。比方說，在生產(chǎn)管理項目當中經(jīng)常出現(xiàn)的前置期縮短只不過是單純的手段而已，根本目的還是削減庫存和增加營業(yè)額。縮短前置期是實現(xiàn)這些目的的手段，且不論前置期縮短了多少，如果相關部門對此不加以利用就無法實現(xiàn)目的。
 
這就要求生產(chǎn)計劃制訂者不要受到這種手段和目的相混淆的問題的干擾，務必時刻牢記真正的目的是什么。
 
約束理論
 本文在實際運用或培訓中，會增加TOC約束理論，目的是告訴計劃人員排單必須按瓶頸工序產(chǎn)能排單，另外在考核中也會引進新的簡單的考核指標：TDD與IDD，這些知識點如果沒有人能夠理解，那么除了增加培訓，還需要借助于外部的顧問等。