企業(yè)危機(jī)損失知多少

　　危機(jī)的法則是如果某種事可能會(huì)出錯(cuò)，它終究會(huì)出錯(cuò)。對(duì)于面臨這樣情況且無預(yù)先制定防控政策的企業(yè)，危機(jī)會(huì)蔓延，并通常給企業(yè)帶來災(zāi)難性的經(jīng)濟(jì)損失。

　　偉達(dá)公司的研究清楚地表明，如果企業(yè)未能在危機(jī)的初始階段對(duì)其予以很好的控制，危機(jī)將由失控而加劇，并給企業(yè)品牌和利潤造成難以估量的損失。一旦社會(huì)的聚光燈集中在企業(yè)，其多年來苦心經(jīng)營的品牌形象就可能遭到破壞，除非能從控制損失和企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)有效地解決問題。

　　通常的情形是危機(jī)帶來不只是最初的損失，隨后而來的問題更為嚴(yán)重。產(chǎn)品召回是一個(gè)特殊的領(lǐng)域，危機(jī)處理中前期的工作固然重要，但旨在立足長遠(yuǎn)，保持和重獲市場(chǎng)份額的工作同樣重要。

　　沛綠雅天然有汽礦泉水公司1990年曾面臨一場(chǎng)嚴(yán)峻的危機(jī)，當(dāng)時(shí)在其產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)含有微量的苯。這一發(fā)現(xiàn)立刻導(dǎo)致了全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品召回。

　　這一產(chǎn)品召回給該企業(yè)帶來了1億美元的損失，但不幸的是事情并沒有就此了結(jié)。緊接著該企業(yè)又面對(duì)關(guān)于其產(chǎn)品標(biāo)示是否對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了準(zhǔn)確說明的爭議，這正應(yīng)了“禍不單行”這句古話。

　　這些事件使得該企業(yè)當(dāng)年度利潤下降了75%，然而更長期的問題是，此后兩年內(nèi)企業(yè)的利潤沒有得到回升，結(jié)果市場(chǎng)份額嚴(yán)重喪失。一個(gè)以前利潤可觀的著名品牌陷入這樣一種相當(dāng)窘迫的境地，自然對(duì)其他公司特別是雀巢公司和菲亞特公司的后臺(tái)阿尼利斯家族有很大的誘惑力。其結(jié)果是由這場(chǎng)危機(jī)引發(fā)了近年來一場(chǎng)特別慘烈的企業(yè)兼并戰(zhàn)。

　　1970年代末，凡士通公司發(fā)現(xiàn)了因推遲產(chǎn)品召回而導(dǎo)致的長期未能解決的問題。1978年10月該公司在美國公路交通安全委員會(huì)施加壓力之下，撤回了1千萬個(gè)500系列防滑輪胎，當(dāng)時(shí)消費(fèi)者的投訴已超過了14000起。分析家估計(jì)，社會(huì)輿論批評(píng)使凡士通公司占美國數(shù)十億美元輪胎市場(chǎng)四分之一的市場(chǎng)份額喪失了好幾個(gè)百分點(diǎn)。

　　強(qiáng)生醫(yī)藥公司和喜力啤酒公司則提供了另一面成功的例子。

　　1982年秋，強(qiáng)生公司發(fā)現(xiàn)其生產(chǎn)的一些“泰諾”膠囊被注入氰化物。該公司立即在全美國撤回了這類藥品并重新設(shè)計(jì)了膠囊和包裝。不幸的是新的膠囊又出了問題。強(qiáng)生公司毫不氣餒，再次撤回產(chǎn)品之后，將其制成片劑投放市場(chǎng)。這樣的行為保證了顧客對(duì)公司的信心，其占美國止痛藥市場(chǎng)1/3的市場(chǎng)份額也在幾個(gè)月中得以收復(fù)，企業(yè)的股價(jià)也得到了類似的回歸。

　　1993年7月，喜力啤酒公司面臨一場(chǎng)潛在的危機(jī)，因在其啤酒中發(fā)現(xiàn)有玻璃碎片，它不得不從市場(chǎng)上撤回300萬瓶出口的喜力啤酒，并銷毀幾百萬瓶。雖然出口啤酒中僅1%的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，但正如市場(chǎng)分析家所指出的，這個(gè)問題有在短期內(nèi)影響消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品信心的危險(xiǎn)。該公司的高層管理者一再強(qiáng)調(diào)，此事對(duì)喜力公司銷售、利潤和品牌的負(fù)面影響將會(huì)得到嚴(yán)格限制。投資者似乎贊同這種說法，因?yàn)橄⒊鰜砗蠊善眱r(jià)格還是上升了。由于有效地控制了局面，喜力公司的聲譽(yù)幾乎未受任何損失。

　　促銷活動(dòng)是另一個(gè)領(lǐng)域，這類活動(dòng)做得好，能產(chǎn)生豐厚的利潤，一旦做不好，則會(huì)帶來毀滅性的曝光批評(píng)。下面這個(gè)案例就說明了若想避免對(duì)品牌和消費(fèi)者信心產(chǎn)生嚴(yán)重的破壞，正確的管理有多么關(guān)鍵。

　　1992年胡佛家電公司推出獎(jiǎng)勵(lì)免費(fèi)機(jī)票的產(chǎn)品促銷活動(dòng)，開始活動(dòng)看來非常成功，大量的產(chǎn)品需求使得公司在威爾士的工廠增員加班加點(diǎn)工作，然而不久問題就顯現(xiàn)了出來，對(duì)核算促銷活動(dòng)成本效益比甚為關(guān)鍵的追逐獎(jiǎng)勵(lì)的顧客數(shù)量被大大錯(cuò)算了。

　　起初該公司只表示出了些管理上的小問題，但隨著負(fù)面報(bào)道逐步增多，情形顯然變得失去控制，它導(dǎo)致胡佛公司的歐洲總裁被其在美國的母公司梅塔格公司解職，并耗費(fèi)達(dá)3000萬美元以實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的獎(jiǎng)勵(lì)。很多市場(chǎng)分析家認(rèn)為，最終因負(fù)面報(bào)道造成的損失還要大。

　　這些危機(jī)可以被稱為災(zāi)難，它們進(jìn)一步有力地證明了為何預(yù)先制定和實(shí)施防控方案是如此關(guān)鍵，而非可有可無。

　　1989年3月，?？松凸镜耐郀柕滤固?hào)油輪在阿拉斯加附近海域發(fā)生1100萬加侖的原油泄漏事故，這家世界上最大的石油公司受到人們的指責(zé)。因缺乏相關(guān)設(shè)備，造成清潔工作延緩，這樣的明顯失誤，更是引來社會(huì)的強(qiáng)烈批評(píng)。

　　企業(yè)的直接損失是巨大的，?？松竟烙?jì)其清除泄漏原油就耗資超過20億美元，這是全球代價(jià)最大的行業(yè)事故之一。接連不斷的負(fù)面報(bào)道更是沖擊著這個(gè)年收入900億美元的大公司。

　　在危機(jī)發(fā)生的第九天，阿拉斯加當(dāng)?shù)卣l(fā)出警告，若清潔工作再無進(jìn)展，將關(guān)閉油輪?？扛劭诘妮斢凸艿馈５搅说?/span>22天，消費(fèi)者組織開始發(fā)起抵制該公司產(chǎn)品的運(yùn)動(dòng)，18000名消費(fèi)者退回了該公司發(fā)出的用于購買汽油的信用卡。

　　另一個(gè)例子也能很好地說明危機(jī)給企業(yè)帶來的潛在隱性損失。1987年3月，自由企業(yè)先驅(qū)號(hào)船在比利時(shí)的澤布魯日港口沉沒，幾天內(nèi)媒體一直質(zhì)疑這類船的安全性以及可能引發(fā)災(zāi)難的程序。

　　議會(huì)持續(xù)不斷的質(zhì)詢使得這類裝運(yùn)船的安全標(biāo)準(zhǔn)變得更加嚴(yán)格，涉及耗資改進(jìn)措施，嚴(yán)格操作程序，港口周轉(zhuǎn)減緩。

　　反過來，我們也能看到災(zāi)難事故的影響得到成功控制的例子。

　　1989年1月，英國米德蘭航空公司的一架波音737飛機(jī)在利斯特的國際機(jī)場(chǎng)降落時(shí)與另一架滿載乘客的Ｍ１型飛機(jī)相撞。事件發(fā)生幾分鐘后米德蘭公司和英國航空公司就在希斯羅機(jī)場(chǎng)成立了緊急處理中心。該公司總裁邁克爾•比肖普對(duì)此事關(guān)切誠實(shí)的態(tài)度，在媒體上樹立了很好的形象。一家媒體評(píng)論說：“當(dāng)公司做得不錯(cuò)時(shí)，公司總裁容易給人留下好印象；但當(dāng)公司出現(xiàn)問題時(shí)，對(duì)其則是一個(gè)真正的考驗(yàn)?！?/span>

　　由于企業(yè)的正面形象，米德蘭公司的良好聲譽(yù)保住了。在此災(zāi)難事故發(fā)生的前幾周，該公司剛宣布其與北歐航空公司進(jìn)行了資金合作，以快速擴(kuò)張其業(yè)務(wù)市場(chǎng)。1988年它的利潤翻了一倍。對(duì)企業(yè)處理事故的最終考驗(yàn)是在危機(jī)處理的全過程和迄今為止，其作為一個(gè)有活力和穩(wěn)健公司的聲譽(yù)未受任何影響。

　　危機(jī)總是發(fā)生在最不合宜的時(shí)間，若事先無戰(zhàn)略預(yù)警計(jì)劃，它們就會(huì)變得失控。此時(shí)潛在的損失變成了現(xiàn)實(shí)。聲譽(yù)的喪失，盡管難以計(jì)算其對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的影響，它還只是現(xiàn)實(shí)損失的一個(gè)方面。

　　除此之外，還有管理人員時(shí)間上的損失。管理層為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，就無時(shí)間處理企業(yè)的其他業(yè)務(wù)。一旦法律部門或政府部門介入，這還會(huì)變成一個(gè)更長期的問題。

　　失去顧客是一個(gè)明顯的經(jīng)濟(jì)損失，但恢復(fù)市場(chǎng)還需要額外的廣告和營銷開支。這類經(jīng)濟(jì)損失有著難以預(yù)見的對(duì)企業(yè)的打擊。如果分析家和投資者對(duì)企業(yè)的盈利性產(chǎn)生懷疑，融資就會(huì)有問題。

　　還有一類損失經(jīng)常未被考慮，但卻對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景甚為關(guān)鍵，那就是員工士氣的下降。它會(huì)直接導(dǎo)致生產(chǎn)力的降低，并在招募合格員工上耗資更多。

　　也許最令人擔(dān)憂的是由于危機(jī)管理失誤或危機(jī)處理中溝通失當(dāng)，結(jié)果使得企業(yè)管理層失去對(duì)事件的控制。對(duì)那些欲擴(kuò)張的公司，負(fù)面的報(bào)道會(huì)使其在兼并目標(biāo)企業(yè)上產(chǎn)生問題，而對(duì)那些欲求重組的公司，則會(huì)在尋找合適的伙伴上面臨問題。

為此，偉達(dá)公司堅(jiān)信：如果想控制危機(jī)，并從長期上減少損失，傳播溝通是處在危機(jī)中的企業(yè)管理的關(guān)鍵?？紤]到危機(jī)產(chǎn)生的種種結(jié)果，偉達(dá)公司也堅(jiān)信：預(yù)先制定的危機(jī)預(yù)警計(jì)劃應(yīng)被視為投資，而非開銷。